國企改革是中國企業(yè)改革的重要組成部分，要了解40年的改革開(kāi)放，一定要了解40年的企業(yè)改革，總結40年的經(jīng)驗、教訓。

 

周放生，是中國國企改革親歷者之一，曾在國有企業(yè)長(cháng)期工作，在不同的政府機關(guān)工作，參與國有企業(yè)改革的政策制定和實(shí)施，現任中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì )副會(huì )長(cháng)。

 

11月22日，周放生在中國人民大學(xué)國家發(fā)展與戰略研究院主辦的“直面真實(shí)世界”系列講座上發(fā)言，本文以發(fā)言為基礎，后期補充采訪(fǎng)為輔，整理而來(lái)，文章已經(jīng)其本人確認。

 

今年是改革開(kāi)放40周年，回顧歷史，企業(yè)改革始終是經(jīng)濟體制改革的中心環(huán)節。宏觀(guān)的改革，比如財稅、外貿、金融等上層建筑改革，都源于經(jīng)濟基礎改革，也就是企業(yè)改革，包括國企改革、民企發(fā)展以及引入外資。國企改革是中國企業(yè)改革的重要組成部分，要了解40年的改革開(kāi)放，一定要了解40年的企業(yè)改革，總結40年的經(jīng)驗、教訓。

 

放權

 

第一，40年改革開(kāi)放最重要的經(jīng)驗：“給點(diǎn)陽(yáng)光就燦爛，給點(diǎn)空間就創(chuàng )造，給點(diǎn)自由就發(fā)展”。40年國企改革，把權力放給企業(yè)，讓企業(yè)成為市場(chǎng)主體。1978年后，從不容許民營(yíng)企業(yè)存在，到民營(yíng)企業(yè)逐漸成為中國經(jīng)濟的重要組成部分。外資逐漸進(jìn)入。形成三足鼎立的局面。

 

40年改革開(kāi)放，最重要的原動(dòng)力就是把“陽(yáng)光、空間、自由”還給老百姓，所有的改革都從這里出發(fā)。給不給陽(yáng)光，給多少陽(yáng)光，始終存在兩種改革論的爭論，繼續還權于民、還利于民，調動(dòng)老百姓創(chuàng )造財富、擁有財富的積極性是最重要的改革。

 

企業(yè)承包制改革

 

第二，企業(yè)承包制改革。1978年后，把農村家庭承包責任制，引到城市里，“企業(yè)承包制改革”。這種承包制改革，實(shí)際上是機制改革、收益權改革，當時(shí)叫“包字引進(jìn)城”，就是“交夠國家的，留夠企業(yè)的，剩下是自己的”，企業(yè)要跟政府簽協(xié)議，“交多少、留多少，職工分多少”。

 

企業(yè)承包制改革，是40年來(lái)國企改革最重大的突破，通過(guò)企業(yè)承包制改革，簡(jiǎn)政放權，放權讓利，把口子拉開(kāi)。但由于外部環(huán)境不夠規范，存在一對一談判和短期行為，1995年企業(yè)承包制改革停了，轉為建立現代企業(yè)制度，對國有企業(yè)實(shí)施股份制改革、公司上市，這些政策在制度上比承包制規范。企業(yè)承包制改革的靈魂是“利潤共享”，結果是“潑臟水把孩子潑出去了”。

 

改制分流

 

第三，國企改革三年脫困。三年脫困波瀾壯闊，極其悲壯。當時(shí)不得已提出“下崗分流”。當時(shí)我參與這項工作，同時(shí)也在思考，有沒(méi)有比“下崗分流”更好的辦法。各地都在探索，浙江、江蘇等地探索創(chuàng )造出“改制分流”。與“下崗分流”的不同，例如企業(yè)的船要沉了，“下崗分流”是穿救生衣逃生。“改制分流”是乘舢板逃生。避免了直接的“下崗分流”。當時(shí)國家層面對“改制分流”沒(méi)有政策，地方在做，我們一方面調研，一方面支持地方去探索。

 

三年脫困期間，遼寧的一家國有大企業(yè)有二三萬(wàn)職工，企業(yè)全面虧損，開(kāi)不出工資，但國家又有軍工任務(wù)。公司負責人拿出輔業(yè)企業(yè)采取“改制分流”，將職工身份補償金轉成股份，變成員工持股企業(yè)。改制后的企業(yè)為了活命，拼命在市場(chǎng)上找活，發(fā)揮聰明才智，直到現在，公司都生存得很好。

 

當時(shí)國家沒(méi)有政策，擔心“改制分流”被指責為造成國有資產(chǎn)流失，公司負責人承擔巨大的風(fēng)險。我去企業(yè)調研，他問(wèn)我這樣做行嗎?我說(shuō)國家目前沒(méi)有政策，但是很多地方都這么做的，周放生認為，可以試。后來(lái)國家出臺“主業(yè)分離輔業(yè)改制分流安置富余人員”的859號文。文件總結各地經(jīng)驗，肯定“改制分流”的做法，允許用國有資產(chǎn)來(lái)支付國企改革成本。

 

長(cháng)沙友誼阿波羅是湖南省的國有商貿企業(yè)，長(cháng)沙市確定長(cháng)沙友誼阿波羅做混改試點(diǎn)，企業(yè)可以引入增量投資，民營(yíng)企業(yè)可以投資持股，但早期民營(yíng)企業(yè)進(jìn)入積極性不高。國企負責人將房產(chǎn)抵押貸款，率先投資，吸引民營(yíng)資本進(jìn)來(lái)，逐漸形成國有資本持股30%，員工持股40%，民營(yíng)資本持股30%的比例，這是改革開(kāi)放最早的混改。當年長(cháng)沙友誼阿波羅的混改，企業(yè)家是把身家性命都搭上了。

 

國企改革40年，從“事有人做，責無(wú)人負”，逐步通過(guò)混改、骨干員工持股，做到“事有人做，責有人負”。尤其是虧損的國有企業(yè)，損失要有人承擔后果，要通過(guò)混改解決這個(gè)問(wèn)題。

 

利潤共享

 

國有企業(yè)改革的目標之一是建立企業(yè)命運共同體，包括股東利益、企業(yè)利益、員工利益、客戶(hù)利益、債權人利益、供應商利益、社區利益，其中最重要的是員工利益，需要調動(dòng)員工積極性。

 

改革初期的邏輯是“發(fā)展決定分配”，現在的邏輯是“分配決定發(fā)展”，要進(jìn)一步發(fā)展，就必須從激勵制度、分配制度上入手。因為積極性不是監管出來(lái)的，是激勵出來(lái)的。分配如何決定發(fā)展?就是機制改革—“利潤共享”。

 

“利潤共享”來(lái)源于300年前山西晉商“票號”，票號就是銀行，當時(shí)叫錢(qián)莊，采取“身股、銀股，身股為大制度”，老板與掌柜子分享利潤，掌柜子從利益的索取者變成利益的創(chuàng )造者，當年錢(qián)莊壞賬率千分之一。

 

實(shí)施“利潤共享”有幾個(gè)方面的作用，一是抑制腐敗。二是減少浪費。三是減少冗員。四是降低管理費用。五是技術(shù)革新技術(shù)進(jìn)步。六是管理提升。七是增加銷(xiāo)售收入、利潤。實(shí)施“利潤共享”最大的變化，民營(yíng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)層、員工與老板共同成為企業(yè)的主人。而“利潤共享”不涉及股權，不影響企業(yè)家決策。在管理企業(yè)上從尊重員工開(kāi)始。

 

國企也可以做“利潤共享”，改革開(kāi)放40年里有一些嘗試，比如聯(lián)想和TCL。聯(lián)想早期是國有企業(yè)，25年前，中科院對聯(lián)想實(shí)施特殊政策，允許柳傳志和全體聯(lián)想員工分享聯(lián)想利潤的35%，成就了今天的聯(lián)想。TCL也是如此，25年前，地方政府給TCL增量利潤中20%的部分，實(shí)施員工分享，可以看到TCL發(fā)展的原動(dòng)力就是激勵制度。這兩個(gè)例子說(shuō)明“利潤共享”制度是非常有效的激勵制度。

 

當前最典型的案例是中國郵政總公司速遞物流公司(EMS)，EMS有10萬(wàn)職工，過(guò)去市場(chǎng)份額占90%，后來(lái)順豐、京東、圓通等民營(yíng)企業(yè)迅速發(fā)展，他們的市場(chǎng)份額從90%迅速跌至10%，實(shí)施“眾創(chuàng )眾享”(利潤共享)工程。實(shí)施后，利潤年度增長(cháng)30%。員工精神狀態(tài)發(fā)生了巨大的變化，現在“減虧從上級的要求變成自己的需求”;過(guò)去叫“人叫人動(dòng)人不動(dòng)”，現在是“政策調動(dòng)積極性”。

 

國企實(shí)行“利潤共享”的政策依據。國務(wù)院國資委「2008」139號文——《關(guān)于規范國有企業(yè)職工持股、投資的意見(jiàn)》，明確“符合條件的也可獲得企業(yè)利潤獎勵”，“利潤獎勵”就是“利潤共享”，國資委10年前就允許鼓勵支持的實(shí)行利潤共享的激勵制度。“利潤共享”是有法律依據的。對于國企來(lái)說(shuō)，一個(gè)是監管，一個(gè)是激勵，到底應該監管為主，還是激勵為主?我認為，應該是激勵為主，監管為輔。“外因是條件，內因是根據，外因通過(guò)內因起作用”，外因是監管，內因是激勵，這是基本的邏輯關(guān)系。

 

國有資產(chǎn)流失問(wèn)題

 

國企改革要把握幾個(gè)認識問(wèn)題。在判斷國有資產(chǎn)流失上有兩個(gè)方面，一個(gè)是法律不能溯及既往，另一個(gè)是不能將改革紅利當成流失，其次國企還要建設現代化福利企業(yè)。

 

來(lái)源：中國經(jīng)濟時(shí)報

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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