國企改革40，讓我們有了充分的經(jīng)驗和認識。在此基礎上，國企未來(lái)的改革之路怎么走?我認為有五大步驟，每步之間都有內在邏輯，先做什么、后做什么，順序不能顛倒。

 

一、科學(xué)分類(lèi)

 

第一步，國企要先進(jìn)行科學(xué)分類(lèi)，科學(xué)分類(lèi)是有效管理的前提。對不同的企業(yè)，要分清楚哪些屬于公益類(lèi)，哪些屬于商業(yè)類(lèi)。第一類(lèi)是公益類(lèi)的國有企業(yè)，主要是保障民生、服務(wù)社會(huì )，提供公共產(chǎn)品。公益類(lèi)企業(yè)不追求利潤，追求的是公共服務(wù)的質(zhì)量和效率。第二類(lèi)是商業(yè)類(lèi)，又可以分為兩種，第一種是處于充分競爭行業(yè)中的企業(yè)，稱(chēng)為商業(yè)一類(lèi)企業(yè);還有一類(lèi)企業(yè)是處于關(guān)系國家安全、國計民生或者承擔重大任務(wù)的行業(yè)，比如軍工，稱(chēng)為商業(yè)二類(lèi)企業(yè)。不同類(lèi)型的國有企業(yè)的改革措施和管理模式會(huì )有較大的差異，以體現針對性。

 

不僅所有的國有企業(yè)要進(jìn)行這樣的分類(lèi)，每個(gè)國有企業(yè)內部也應該進(jìn)行相應分類(lèi)。如果企業(yè)能夠通過(guò)重組逐步剝離不同類(lèi)型的非主營(yíng)業(yè)務(wù)，成為純粹的某一類(lèi)企業(yè)，這是比較理想的狀態(tài)，但是實(shí)現起來(lái)也很困難。很多國企業(yè)務(wù)類(lèi)型多，涉及到不同的行業(yè)，這種情況下，企業(yè)要對內部不同業(yè)務(wù)進(jìn)行科學(xué)分類(lèi)和定位。

 

二、產(chǎn)權改革

 

第二步，在科學(xué)分類(lèi)的基礎上，有針對性地推進(jìn)產(chǎn)權改革。產(chǎn)權改革到位才能有完善的治理結構，董事會(huì )才能發(fā)揮作用;董事會(huì )發(fā)揮作用，才能真正有效選聘市場(chǎng)化的人才隊伍;人才隊伍配齊了，才有可能去優(yōu)化企業(yè)內部管理機制。國企改革為什么改了幾十年都在原地踏步?因為改革邏輯不對，一開(kāi)始就想著(zhù)完善內部管理機制，希望三項制度改革落實(shí)到位，但是在產(chǎn)權改革不到位、治理結構不健全的情況下，管理者是不具備真正的動(dòng)力去實(shí)施三項制度改革和承擔改革風(fēng)險的。

 

那產(chǎn)權改革該怎么改?不同類(lèi)型的國企，產(chǎn)權改革方式是不一樣的。首先，對公益類(lèi)國企，重點(diǎn)是剝離非公益類(lèi)業(yè)務(wù)，涉及競爭性的業(yè)務(wù)要全部退出。這一類(lèi)企業(yè)無(wú)須實(shí)施混合所有制，還和以前一樣是國有獨資或控股企業(yè)，承擔著(zhù)公共服務(wù)的職能。當然，對這類(lèi)企業(yè)的考核管理、干部任用和激勵約束機制也是和商業(yè)類(lèi)國企有顯著(zhù)區別的。

 

其次，對處于完全競爭行業(yè)的商業(yè)一類(lèi)企業(yè)，要盡量地實(shí)現國有資產(chǎn)證券化。就是利用國有企業(yè)的上市平臺，盡量把企業(yè)的資產(chǎn)全部注入到上市公司，通過(guò)資本市場(chǎng)逐漸降低國有股份的比例，甚至可以不再控股。這種方式能夠實(shí)現國有產(chǎn)權退出的同時(shí)實(shí)現國有資產(chǎn)交易的收益最大化，不會(huì )造成國有資產(chǎn)流失。除了上市之外，商業(yè)一類(lèi)企業(yè)也可以考慮國有民營(yíng)，實(shí)施長(cháng)期承包制�？梢源竽懴胂笙�，如果馬云、曹德旺之類(lèi)民營(yíng)企業(yè)家，愿意承包一個(gè)國有企業(yè)，一次承包三十年，企業(yè)所有權仍然歸國家，經(jīng)營(yíng)決策權歸企業(yè)家，雙方共享收益權，這就類(lèi)似現在一些企業(yè)同股不同權的治理結構設計。當然，這種有資格承包國企的民營(yíng)企業(yè)家，都是有能力有聲望也不缺錢(qián)，為了企業(yè)家精神和人生的自我實(shí)現接手國企，自然沒(méi)有主觀(guān)動(dòng)機造成國有資產(chǎn)流失。如果哪個(gè)民營(yíng)企業(yè)家通過(guò)自己的努力能把國企發(fā)展壯大，將是名留青史的事情。

 

最后，對商業(yè)二類(lèi)企業(yè)，重點(diǎn)就是混改。最典型的例子就是聯(lián)通混改，引入阿里、百度、京東等戰略投資者，混改完后，聯(lián)通集團合計持有公司36.67%股份，8位非獨立董事中5位來(lái)自阿里、騰訊、百度等戰略投資方。這么做會(huì )有什么好處呢?第一，引進(jìn)多方戰略投資者，起到相互監督的作用，降低合謀的可能性。如果國有企業(yè)與一家民營(yíng)企業(yè)混改，這種情況下國有資產(chǎn)流失的可能性更高。與多方戰略投資者的合作，不同的董事代表不同資本方的利益，董事會(huì )治理結構更加完善，而且可以提高決策的質(zhì)量。

 

三、健全企業(yè)治理機構

 

第三步，產(chǎn)權改革完成之后，所有者不再缺位，才更有可能真正健全企業(yè)的治理結構。董事會(huì )中，不同的董事代表不同投資方的利益。國有企業(yè)派出的董事代表國有資本利益;民營(yíng)企業(yè)派出的董事代表民營(yíng)資本的利益;獨立董事承擔獨立性、專(zhuān)業(yè)性的功能，有聲望的業(yè)內人士是首選。

 

在董事會(huì )的基礎上，建立健全黨委會(huì )、監事會(huì )、職代會(huì )等機構，要明確國有企業(yè)中黨委會(huì )、董事會(huì )、職代會(huì )、股東大會(huì )的定位和職責分別是什么，提高國企的治理效率。比如，黨委會(huì )在企業(yè)當中將來(lái)要如何更好發(fā)揮作用，這是非常值得討論的課題。我們中國特色社會(huì )主義最大的特征就是堅持中國共產(chǎn)黨的領(lǐng)導，這在各個(gè)行業(yè)都有體現。在國有企業(yè)中，如何實(shí)現和體現黨的核心領(lǐng)導地位?這可能需要進(jìn)一步去研究和討論。我們最終目的并不是形式上的領(lǐng)導，而是要促進(jìn)國有資產(chǎn)的保值增值，讓國有企業(yè)更好地發(fā)揮作用。只有這樣，宏觀(guān)經(jīng)濟效率才會(huì )提高，這樣才真正確保黨的執政能力的提高。

 

另外一個(gè)問(wèn)題是同股不同權。在混改中，民營(yíng)企業(yè)會(huì )擔心混改以后出現同股不同權的情況。我這里講的同股不同權并非指民營(yíng)企業(yè)在混改中沒(méi)有享受到作為股東應該享受的權利。而是說(shuō)，國家作為國有企業(yè)的最大股東，在混改過(guò)程中可以保留所有權和收益權，但要出讓經(jīng)營(yíng)決策權，讓優(yōu)秀的民營(yíng)企業(yè)家擁有更多的經(jīng)營(yíng)決策權和人事決策權。同股不同權的制度安排，在資本市場(chǎng)中已經(jīng)有很成熟的做法，美國、香港等國際資本市場(chǎng)也接受這樣的制度安排。比如阿里，從資本結構看，馬云等人占比不高，但能始終控制企業(yè)的發(fā)展方向，擁有絕對的經(jīng)營(yíng)決策權。在未來(lái)國企混改中，也可以考慮混改各方的實(shí)際情況進(jìn)行同股不同權的制度安排。

 

四、加強國企企業(yè)家隊伍建設

 

對企業(yè)管理來(lái)講，一把手最重要;對國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，一把手更重要。某種程度上，國有企業(yè)的業(yè)績(jì)不是靠制度優(yōu)勢，而是靠一把手運營(yíng)出來(lái)的。國企最需要一支有情懷、敢擔當、懂經(jīng)營(yíng)、善管理的國有企業(yè)家隊伍。而現實(shí)是，國企的領(lǐng)導看起來(lái)更像政治家，而不像企業(yè)家。他們做決策非常謹慎，不是以企業(yè)利潤最大化為目標，也不是以管理創(chuàng )新為手段，首先考慮的是如何延長(cháng)自己的政治生命而避免犯錯。

 

其次，未來(lái)國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理者隊伍的建設應該實(shí)現市場(chǎng)化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場(chǎng)化退出的原則。中國市場(chǎng)經(jīng)濟經(jīng)過(guò)這么多年的發(fā)展，比以往有了更好的市場(chǎng)化的人才基礎，可以拓寬國企選人用人渠道，考慮聘用杰出的民營(yíng)企業(yè)家運作國有企業(yè)。

 

再次，要健全激勵約束機制，尤其應以激勵機制為主，包括長(cháng)期激勵、成就激勵、合伙人激勵等。至于約束機制，其實(shí)只要操作規范、公開(kāi)透明，約束機制自然就能有效。我們已經(jīng)有職業(yè)經(jīng)理人市場(chǎng)信用機制，還有法律的約束、聘用合同的約束、媒體輿論監督的約束。只要激勵約束機制到位，職業(yè)經(jīng)理人出現不良行為的概率會(huì )降到最低。

 

最后，需要建立容錯機制。企業(yè)的價(jià)值在于創(chuàng )新，創(chuàng )新就需要打破常規，敢冒風(fēng)險，也就意味著(zhù)出錯的概率在增加。但是目前對國有企業(yè)的管理和對國有企業(yè)家的管理，沿用了很多政府管理的模式，用約束公共權力的方式來(lái)約束企業(yè)家，這某種程度上制約了企業(yè)家的創(chuàng )新和價(jià)值創(chuàng )造。

 

五、深化企業(yè)內部管理機制改革

 

第五個(gè)步驟才是管理機制層面的創(chuàng )新。也就說(shuō)，在產(chǎn)權改革到位、企業(yè)董事會(huì )等治理結構完善、優(yōu)秀企業(yè)家選聘到位的前提下，國企的內部管理機制改革才能真正發(fā)揮效果。這里強調幾點(diǎn)：

 

第一，要重塑?chē)�企員工的心理契約。要讓企業(yè)中所有人都意識到，員工能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能增能減，都是市場(chǎng)經(jīng)濟對企業(yè)的基本要求，是雇傭關(guān)系的主要內容�，F在很多國企存在一個(gè)很不好的現象，無(wú)論是管理干部還是普通員工，都有一種思維固化，都對國企抱有過(guò)高期望，認為在國企工作就有固定飯碗，是不會(huì )被淘汰的。國企一定要打破這種文化，要重塑員工的心理契約，無(wú)論任何人任何職務(wù)，如果不能適應崗位要求，自然是要被淘汰的。

 

第二，強化國企全員績(jì)效管理。三項制度改革這些年不成功的原因，當然主要是我們前面提到的宏觀(guān)層面的原因。但是從微觀(guān)基礎來(lái)看，和國企績(jì)效管理不到位有很大關(guān)系。“員工能進(jìn)能出”，具體誰(shuí)進(jìn)誰(shuí)出，依據是什么?肯定是員工的業(yè)績(jì)。“干部能上能下”，到底誰(shuí)該上誰(shuí)該下?依據肯定還是干部的業(yè)績(jì)。收入能增能減，靠的還是績(jì)效管理。但是很多國有企業(yè)的績(jì)效管理都流于形式，所以就沒(méi)有辦法為三項制度改革提供微觀(guān)技術(shù)層面的支撐。

 

第三，深化三項制度改革。國企要堅定不移地深化三項制度改革，直到“員工能進(jìn)能出、干部能上能下、收入能增能減”成為一種文化和習慣。此外，還需要特別強調薪酬必須向核心人才和關(guān)鍵崗位傾斜，要采用多種激勵手段調動(dòng)員工積極性，包括利潤分享、項目跟投、股權期權、合伙人等等。還要進(jìn)一步完善國有企業(yè)的工資總額管理，尤其是分類(lèi)改革以后，對競爭性行業(yè)的國有企業(yè)的工資總額管理要更加符合企業(yè)市場(chǎng)競爭的需要。

 

第四，推動(dòng)組織結構變革。企業(yè)內部要根據業(yè)務(wù)分類(lèi)調整和業(yè)績(jì)目標完成情況持續推動(dòng)各業(yè)務(wù)機構的撤并和重組，精簡(jiǎn)職能部門(mén)，實(shí)施大部制，壓縮管理層級，劃小核算單元等等。組織結構變革要有利于傳導市場(chǎng)競爭壓力，有利于形成國企核心競爭力，有利于釋放廣大人才的創(chuàng )新創(chuàng )造活力。

 

第五，執行到位最為重要，而執行的根本在于國有企業(yè)的一把手。所以，要培養一支有情懷、敢擔當、懂經(jīng)營(yíng)、善管理的國有企業(yè)家隊伍，要給他們足夠的權力和動(dòng)力去推進(jìn)國企改革。如此，國企內部的管理機制是可以得到改善的，效率也是可以提升的。

 

總結而言，國企改革需要通過(guò)科學(xué)分類(lèi)、產(chǎn)權改革、健全治理結構、加強企業(yè)家隊伍建設、深化內部管理機制改革這五大步驟來(lái)實(shí)現，而且這五步驟的順序不能亂，先做什么、后做什么，是有內在邏輯關(guān)系的。如果前面基礎沒(méi)有做好，直接開(kāi)始搞內部管理機制改革，面臨的挑戰會(huì )非常大，國企40年的改革歷程已經(jīng)證明了這一點(diǎn)。上世紀80年代開(kāi)始啟動(dòng)的三項制度改革，到現在還沒(méi)有完全改完，原因就在于國企分類(lèi)、產(chǎn)權改革、企業(yè)治理結構、企業(yè)家隊伍建設等方面不到位，導致內部的管理機制改革無(wú)法落地。

 

此外，國企改革還要注意三個(gè)要點(diǎn)：

 

第一，一定要真正實(shí)現政企分開(kāi)。我們在改革的每個(gè)階段都講政企分開(kāi)的重要性，但是每一個(gè)階段都沒(méi)有真正實(shí)現政企分開(kāi)，這導致國企改革很難獲得成功。我們的政府是一個(gè)大政府的概念，我們政府的管理思維是“大一統”的思維。各級政府在出臺政策、文件、制度時(shí)，慣性思維就是國有企業(yè)既然也是“體制內”單位，那就應該在政府文件的統一管轄內。但是政府出臺的很多文件并不是都適合國有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)屬性的，管理政府和管理企業(yè)是有根本區別的。所以，國家在全面深化國企改革新階段提出“只管資本不管企業(yè)”非常重要，對真正實(shí)現政企分開(kāi)有很大幫助。這一點(diǎn)一定要形成共識，落實(shí)到位。

 

第二，存量改革、增量改革同時(shí)啟動(dòng)。國企體量非常大，如果按照前面五個(gè)步驟改完需要很長(cháng)時(shí)間，而且在這個(gè)過(guò)程里國企的各項業(yè)務(wù)本身還是在不斷發(fā)展的。這種情況下，存量改革和增量改革要同時(shí)啟動(dòng)，對新的業(yè)務(wù)增長(cháng)點(diǎn)要盡量成立新國企、采用新機制、塑造新文化。即，在存量改革的過(guò)程中，增量部分盡量不要跟原來(lái)的混為一談，不要繼續用老的體制、老的管理模式。否則很有可能出現老一批國企改革完了，又要面臨新一批的國企改革。所以，存量、增量改革要同時(shí)啟動(dòng)，分別對待。

 

第三，防止國有資產(chǎn)流失。這個(gè)問(wèn)題很復雜，歷次國企改革大家都會(huì )討論是否存在國有資產(chǎn)流失的問(wèn)題。對此，我想強調三點(diǎn)：首先，混改過(guò)程中要盡量引進(jìn)多個(gè)有市場(chǎng)聲譽(yù)的戰略投資者，降低合謀的可能性。其次，改革過(guò)程中涉及到產(chǎn)權交易的，過(guò)程一定要公開(kāi)透明，比如國企資產(chǎn)證券化以后的股權交易，就不會(huì )造成國有資產(chǎn)流失。沒(méi)有上市的國企資產(chǎn)，可以通過(guò)公開(kāi)競拍等方式實(shí)現公開(kāi)透明的交易。最后，對任何交易來(lái)講，絕對的公平是不存在的。產(chǎn)權的交易也一樣，不可能做到絕對公平。只要我們的國企改革有利于國有資產(chǎn)的保值增值，有利于提高國家的宏觀(guān)經(jīng)濟效率，有利于提高人民群眾的生活水平，這樣的國企改革就是成功的。我們不能總是因為擔心國有資產(chǎn)流失而停止改革。

 

來(lái)源:網(wǎng)絡(luò )

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

國企改革