改革開(kāi)放走過(guò)了千山萬(wàn)水，但仍需跋山涉水。當前，國有企業(yè)改革正處于一個(gè)行動(dòng)勝過(guò)一打綱領(lǐng)的關(guān)鍵階段，也是改革乘數效應最大的階段，要把更多精力聚焦到重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題上來(lái)，集中力量攻堅克難。

 

各地的國有企業(yè)改革一直在積極探索。作為國民經(jīng)濟的支柱，國有企業(yè)搞得好不好，事關(guān)社會(huì )主義基本經(jīng)濟制度，事關(guān)國家發(fā)展和民族振興，事關(guān)全面建成小康社會(huì )大局。

 

2017年8月，成都召開(kāi)國有企業(yè)黨的建設暨國資國企改革發(fā)展工作會(huì )議，拉開(kāi)了新一輪改革的大幕。經(jīng)過(guò)一年多的探索，成都國資國企改革行至何處?又將去向何方?

 

成績(jì)如何，且看答卷

 

改革開(kāi)放40年來(lái)，由于國企民企“兩條腿”齊步并進(jìn)，才保證了中國經(jīng)濟的高速發(fā)展。具體到地方，更是如此。

 

在舉行高規格的“民營(yíng)經(jīng)濟健康發(fā)展大會(huì )”后，成都正緊鑼密鼓籌備“國資國企改革發(fā)展座談會(huì )”。這無(wú)疑是一個(gè)信號——建設現代化經(jīng)濟體系，不是國企侵蝕民企，也并非國資讓利民資，而應“國民共進(jìn)”。

 

于國企而言，促進(jìn)國富民強、社會(huì )進(jìn)步、人民幸福，是使命，亦是初心。自1979年通過(guò)“放權讓利”與“利改稅”等改革初步與政府“分開(kāi)”，成都國企用40年的實(shí)踐走出了一條規模由小到大、層次由低到高、實(shí)力由弱到強的發(fā)展之路。

 

改革沒(méi)有完成時(shí)，需要持續深化，尤其是當城市站上新的起點(diǎn)。四川省委常委、成都市委書(shū)記范銳平多次強調要按照中央和省委深化國資國企改革的重大要求，圍繞服務(wù)城市戰略和民生改善，拿出自我革命、涅槃重生的決心，拿出有效管用的“硬措施”，著(zhù)力提高戰略執行能力、核心競爭能力、國資營(yíng)運效率、經(jīng)營(yíng)者和職工的積極性等“四個(gè)能力”，理直氣壯做強作優(yōu)做大國有企業(yè)。

 

2017年8月，成都啟動(dòng)新一輪國企改革，在以《加強國企黨的建設深化國資國企改革發(fā)展實(shí)施方案》為核心的“1+4”改革政策體系的頂層設計下，“第一 刀”指向集團層面戰略方向混亂、企業(yè)管理失序問(wèn)題，從調整國有資本布局入手，把加強黨的建設、改革國資經(jīng)營(yíng)評價(jià)制度、把控風(fēng)險等事關(guān)國企未來(lái)發(fā)展格局的“四梁八柱”立了起來(lái)。

 

一年多過(guò)去，成效逐步顯現。成都國企由地方經(jīng)濟發(fā)展的經(jīng)營(yíng)主體轉向推動(dòng)城市發(fā)展的戰略載體，一級企業(yè)數量減少35%，降至13家，市屬?lài)�企平均資產(chǎn)規模由451億元增加至983億元，4戶(hù)企業(yè)資產(chǎn)規模超千億元。在“瘦身健體”的同時(shí)，國有企業(yè)從上到下也愈發(fā)具備市場(chǎng)屬性，未來(lái)的關(guān)鍵在于，那根全新的“指揮棒”如何引導企業(yè)平衡市場(chǎng)化競爭與戰略性使命。

 

新一輪改革的“第一刀”

 

“離開(kāi)成都出去競爭，別人就把你當成一家普通企業(yè)。通常我們會(huì )先用上市公司的招牌，這樣更容易‘打進(jìn)(市場(chǎng))去’。”說(shuō)起進(jìn)軍全國市場(chǎng)的經(jīng)歷，成都環(huán)境投資集團有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)環(huán)境集團)戰略投資中心副部長(cháng)馬潔十分坦誠，“真正投身市場(chǎng)，大家都一樣。”

 

相較于已經(jīng)上市20多年的興蓉環(huán)境(000598，SZ)，“環(huán)境集團”作為控股股東在面對市場(chǎng)時(shí)反而“嫩了一點(diǎn)”。

 

2018年1月，成都市興蓉集團有限公司更名為環(huán)境集團。在此之前，根據2017年8月成都印發(fā)的《優(yōu)化市屬?lài)�有資本布局的工作方案》，原興蓉集團吸收整合四川煤礦基本建設工程公司及市域內水務(wù)、環(huán)保等領(lǐng)域的優(yōu)質(zhì)資源，以打造“國內領(lǐng)先、全球知名的專(zhuān)業(yè)化水務(wù)環(huán)保龍頭企業(yè)”。

 

這份《工作方案》頗具標志意義——作為“1+4”頂層設計的重要組成部分，它的出爐意味著(zhù)“第一刀”指向明確——以?xún)?yōu)化布局為切入點(diǎn)，成都新一輪國企改革全面啟動(dòng)。

 

顯然，成都面臨著(zhù)地方國企改革都不得不面對的問(wèn)題——由于缺乏長(cháng)遠戰略規劃，市屬?lài)�企圍繞主業(yè)配置資源不集中，同質(zhì)化發(fā)展問(wèn)題突出，產(chǎn)業(yè)布局結構失衡，在城市基礎設施、公用事業(yè)領(lǐng)域凈資產(chǎn)占比超過(guò)80%，缺乏高端產(chǎn)業(yè)和優(yōu)勢企業(yè)支撐。同時(shí)，由于資本布局分散，幾乎涉足所有國民經(jīng)濟行業(yè)門(mén)類(lèi)，未能形成規模和品牌。

 

這場(chǎng)關(guān)乎頂層設計的“外科手術(shù)”勢在必行，因為只有外科手術(shù)成功了，內部改革才有生根的土壤。用成都市國資委相關(guān)負責人的話(huà)說(shuō)，如果不解決戰略性布局問(wèn)題，再好的機制、再好的產(chǎn)品，都不能實(shí)現市委市政府的戰略需要，“所以首先要解決資本布局問(wèn)題”。

 

從地方經(jīng)濟發(fā)展的經(jīng)營(yíng)主體轉向推動(dòng)城市發(fā)展的戰略載體，成都的思路是，通過(guò)戰略性重組和專(zhuān)業(yè)化整合，強化功能、突出主業(yè)、壯大實(shí)力，打造一批具有行業(yè)影響力和產(chǎn)業(yè)帶動(dòng)力的國企集團，構建契合城市定位、充分體現功能、企業(yè)錯位發(fā)展的國有資本布局。至于非核心部分，“該放的放、該退的退、該改的改。”

 

在成都市委市政府的領(lǐng)導和國資系統的共同努力下，目前成都市屬?lài)��?0戶(hù)一級企業(yè)已重組為13戶(hù)，同時(shí)，改組9戶(hù)國有資本投資運營(yíng)公司，構建起“一級資本運營(yíng)公司、二級投資經(jīng)營(yíng)公司、三級混合性專(zhuān)業(yè)型公司”的架構，形成扁平化的管理機制，此外還關(guān)停了110戶(hù)“僵尸企業(yè)”和低質(zhì)低效企業(yè)。

 

“成都國資國企改革從布局上調整，是增加外部競爭力。”在業(yè)界專(zhuān)家看來(lái)，集團重組是國企改革的一個(gè)共同做法，符合發(fā)展趨勢，更重要的是，“創(chuàng )造了基礎和前提，搭建了平臺，為下一步激發(fā)企業(yè)內生活力創(chuàng )造了條件。”

 

建立“管用的制度”

 

國企雖帶著(zhù)一個(gè)“企”字，但管理運行方式往往給人以僵化、教條的印象。這種行政化的管理方式也一直是改革中的絆腳石，多遭詬病。當戰略布局調整完成，國企的企業(yè)屬性進(jìn)一步得到解放，建立現代企業(yè)制度就成了當務(wù)之急。

 

“要以公司章程為核心，建立一套現代企業(yè)制度，這套制度建立起來(lái)以后，企業(yè)才能真正成為市場(chǎng)的主體。這是一個(gè)前提。”上述國資委負責人說(shuō)。

 

問(wèn)題是如何才能建立健全產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)的現代企業(yè)制度?關(guān)鍵在完善法人治理結構。按照去年10月舉行的全國國有企業(yè)改革座談會(huì )的要求，推進(jìn)國企改革必須突出抓好中國特色現代國有企業(yè)制度建設，加快形成有效制衡的法人治理結構。

 

據了解，成都版“完善辦法”——《關(guān)于進(jìn)一步完善市屬?lài)�有企業(yè)法人治理結構的工作方案》日前已正式出爐，從理順出資人職責、落實(shí)董事會(huì )依法決策權責、確保經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)自主權、強化監事會(huì )的監督作用、發(fā)揮黨組織的領(lǐng)導作用、健全以公司章程為核心的企業(yè)制度體系、嚴格責任追究等7個(gè)方面，對市屬?lài)�企推進(jìn)公司化改造提出了具體要求。

 

成都市國資委相關(guān)負責人希望，通過(guò)這樣的“改造”，能夠在市屬?lài)�企內部真正建�?ldquo;黨委會(huì )把關(guān)定向、董事會(huì )科學(xué)決策、經(jīng)理層高效執行、監事會(huì )有力監督”的決策程序和運行機制，最終實(shí)現治理體系和治理能力現代化。

 

“我們在公司章程中加入了‘黨的組織’的內容，同時(shí)將黨委集體研究作為‘三重一大’決策的前置程序，對‘三會(huì )一層’的權責邊界和決策運行機制進(jìn)行了進(jìn)一步完善。”成都產(chǎn)業(yè)投資集團有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)產(chǎn)業(yè)集團)黨委副書(shū)記、總經(jīng)理陶迅表示，作為唯一一家入選國企改革“雙百行動(dòng)”的市屬?lài)�企，集團具備“較強的代表性”“較大的發(fā)展潛力”和“較強的改革意愿”，下一步將縱深推進(jìn)改革、激發(fā)活力。

 

在諸多企業(yè)的實(shí)踐中，黨委會(huì )“把方向、管大局、保落實(shí)”的領(lǐng)導作用主要體現在對重大決策的前置研究上，真正的決策則是“還權于董事會(huì )”。目前，已有5戶(hù)國企完成了董事會(huì )專(zhuān)門(mén)委員會(huì )設立，20名專(zhuān)職外部董事到位履職，從各自的專(zhuān)業(yè)能力、角度出發(fā)，為企業(yè)提供決策依據。

 

環(huán)境集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)李本文指出，從決策層面來(lái)講，引入外部董事是非常必要的，“企業(yè)內部不能只有一種聲音”，他們能夠發(fā)揮很好的風(fēng)險提示作用。同時(shí)，在具體運行中，五千多人的企業(yè)，一定要用制度約束，并且這些制度要管用，“不能掛在墻上”。

 

企業(yè)的事都是“人的事”

 

從上個(gè)世紀90年代提出打破“鐵飯碗、鐵交椅、鐵工資”，到十八屆三中全會(huì )提出“深化企業(yè)內部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”，國企改革的一項重要任務(wù)正是關(guān)于“人”的改革。

 

在上述專(zhuān)家看來(lái)，三項制度改革到如今，多數地方還相對較慢，“很多地方實(shí)際上已止步不前。”

 

“三項制度改革雖然做了很多年，但還不徹底，一定要賦予它新的內容。”上述成都市國資委負責人亦有同感，“勞動(dòng)、人事、分配，我們是奔著(zhù)三個(gè)100%去的。”

 

去年4月，成都出臺《關(guān)于進(jìn)一步深化市屬?lài)�有企業(yè)內部勞動(dòng)人事分配制度改革的指導意見(jiàn)》，明確要堅持以市場(chǎng)化導向、契約化管理和規范化運作三項基本原則繼續推進(jìn)改革，加快企業(yè)內部“三項制度”與市場(chǎng)機制體制全面接軌。

 

更重要的是，要由此形成“兩個(gè)覆蓋”和“兩個(gè)匹配”——經(jīng)營(yíng)團隊的專(zhuān)業(yè)人才要逐步覆蓋企業(yè)的核心業(yè)務(wù)、市場(chǎng)化導向的人才評價(jià)激勵要覆蓋核心團隊以及職工隊伍的知識結構與企業(yè)發(fā)展戰略相匹配、核心業(yè)務(wù)公司的管理團隊的專(zhuān)業(yè)能力要與企業(yè)創(chuàng )新發(fā)展的目標相匹配。

 

一個(gè)明顯的變化是，成都國企正在想方設法提高對人才的吸引力，因為“企業(yè)的事就是人的事”，唯有讓“人”市場(chǎng)化，企業(yè)才能回歸市場(chǎng)屬性。如今，越來(lái)越多想干事、高素質(zhì)的年輕人開(kāi)始上舞臺“唱主角”。

 

“大家都知道人才是企業(yè)的第一資源，但是過(guò)去用人，存在不少‘論資排輩’的情況。”成都軌道交通集團有限公司黨委副書(shū)記、總經(jīng)理沈衛平說(shuō)，“一個(gè)優(yōu)秀員工即使每一輪升級都踩準節奏，成為部門(mén)負責人也至少要6~7年。”但現在，就是要打破條條框框，縮短人才的“成長(cháng)周期”。

 

讓中層干部“全體起立”，是本輪改革中的一個(gè)通行辦法。以成都興城投資集團有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)興城集團)為例，24個(gè)中層崗位重新公開(kāi)競聘，最終有5人落聘。黨委書(shū)記、董事長(cháng)任志能感嘆，中干承擔著(zhù)“承上啟下”的重要作用，這次改革前，“報個(gè)數據都要錯，難以滿(mǎn)意，必須要改”。

 

他特別提到，一名三級公司的80后普通員工，通過(guò)筆試、面試等一系列測試，走上一級公司中干崗位，“這是一個(gè)極其有正面導向作用的案例”。

 

從中干開(kāi)始改，阻力比較小。“從相對容易的地方突破，取得經(jīng)驗以后再向全局尤其是高層推進(jìn)，這是一種思路、一種方法。”

 

“兩降兩提”加快專(zhuān)業(yè)化、高質(zhì)量發(fā)展

 

回歸市場(chǎng)屬性，不僅意味著(zhù)要用市場(chǎng)化的手段組建人才隊伍，更要綜合考慮投入產(chǎn)出比，徹底擺脫過(guò)去那種“不計成本、不講效率”的運營(yíng)方式。

 

成都市國資委一位內部人士表示，過(guò)去很多國有企業(yè)主要是靠政府派工派活。“市場(chǎng)局限在成都本地，業(yè)務(wù)主要集中在基礎設施建設領(lǐng)域，背了很重的債務(wù)不說(shuō)，產(chǎn)業(yè)形態(tài)也很落后，沒(méi)有形成核心競爭力。”

 

更為迫切的是，作為推動(dòng)成都高質(zhì)量發(fā)展的重要力量，成都市屬?lài)�企的帶頭示范作用還未完全釋放，必須著(zhù)力降負債、降成本、提效益、提能力(即“兩降兩提”)，盡快做大規模、形成品牌，重塑在全國版圖中的地位。

 

突破口在轉型，用地方主政者的話(huà)說(shuō)，就是要“堅定轉型”，實(shí)現由投融資平臺型公司轉型為專(zhuān)業(yè)化的公眾型公司，由行政化管理的公司轉型為現代化治理的公司，由區域性的公司轉型為全球化的公司，由單一管理體系轉型為混合型管理體系。

 

“國企必須走專(zhuān)業(yè)化的路子，要有更加明確的發(fā)展方向，要有一套更加穩健的產(chǎn)業(yè)體系。”成都市國資委相關(guān)負責人特別提到，提高專(zhuān)業(yè)化程度是國企改革的方向，將通過(guò)這次組建的5戶(hù)專(zhuān)業(yè)化公司先進(jìn)行試點(diǎn)，然后再往前推。

 

培育專(zhuān)業(yè)化公司，是本輪改革的一大亮點(diǎn)。成都的思路是，深入教育、醫療、體育、城市綠道、生活服務(wù)等過(guò)去政府投入不足、社會(huì )資本介入不夠的民生領(lǐng)域，打造一批成都國企民生品牌，以更好地服務(wù)市民高品質(zhì)生活需要，促進(jìn)“民生改善-企業(yè)成長(cháng)-城市發(fā)展”良性循環(huán)。

 

如何檢驗這項改革的有效性?一個(gè)例子是，作為5家專(zhuān)業(yè)化公司之一，成都城鄉商貿物流發(fā)展投資(集團)有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)商物投集團)的目標是構建“從田間到餐桌”的農產(chǎn)品生產(chǎn)流通全產(chǎn)業(yè)鏈，發(fā)揮國企在“菜籃子”“米袋子”等民生保障領(lǐng)域的主導作用，目前這家“體量”最小的市屬?lài)�企資產(chǎn)規模已較成立之初翻了兩番，利潤也從2009年虧損近3000萬(wàn)元提升到2018年的盈利近1.5億元，比2017年增長(cháng)165%。

 

商物投集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)游光甫總結，從扭虧為盈到實(shí)現經(jīng)濟效益、競爭能力明顯提升，都說(shuō)明改革“既不是照本宣科，也不是來(lái)假的”，只有結合自身實(shí)際，緊抓“兩降兩提”、推進(jìn)混改、優(yōu)化資源整合等要求和機遇，“讓主業(yè)更集中，核心競爭力才能更突出，實(shí)現惠民益民、實(shí)現自身發(fā)展。”

 

值得注意的是，由興城集團組建的專(zhuān)業(yè)化公司——成都天府綠道建設投資集團有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)綠道公司)負責打造的錦城湖、桂溪生態(tài)公園、江家藝苑等多個(gè)錦城綠道一期項目已建成開(kāi)放，為市民提供休閑生活場(chǎng)景的同時(shí)，也極大改善了城市生態(tài)環(huán)境。

 

按照設想，綠道公司將通過(guò)探索發(fā)展綠道經(jīng)濟，實(shí)現“社會(huì )效益、生態(tài)效益、經(jīng)濟效益”的統一。最新進(jìn)展是，興城集團日前已順利完成錦城綠道擬上市主體的組建工作，希望通過(guò)輕重資產(chǎn)分離的方式，進(jìn)一步提升國有資產(chǎn)的配置和運營(yíng)效率。

 

“5年內每個(gè)集團都要有上市公司”

 

盡管取得了一些成效，但短板依然存在。一段時(shí)間以來(lái)，成都國企融資能力、盈利能力不強的問(wèn)題制約著(zhù)國有資本功能的進(jìn)一步放大。盡快提高證券化水平，成為成都國資系統上下的共識。

 

自2017年起，成都大力推行實(shí)施股、債、股債結合的“大證券化”戰略。日前成都高速在港交所上市，此前已有3家市屬?lài)�企登陸A股，另有新三板掛牌企業(yè)2家，股權交易中心掛牌12家，境內發(fā)債融資余額459億元，歐元債5億歐元、美元債6億美元，國資證券化率達到48%。在此之前，這個(gè)數字不到7%。

 

這樣的成績(jì)，對成都國資證券化“操盤(pán)者”羅峰來(lái)說(shuō)，起碼進(jìn)步是值得肯定的。這位上海證券交易所高級執行經(jīng)理，于2017年年初以“中組部第十七批博士團赴川成員”的身份，到成都掛職——任成都市國資委黨委委員、副主任，在啟動(dòng)成都國資證券化規劃、推動(dòng)重點(diǎn)項目示范、推動(dòng)成都銀行上市等方面發(fā)揮了很大作用。

 

無(wú)論從哪個(gè)維度評判，成都銀行成功上市都是一件意義重大的事。于己，企業(yè)自身資產(chǎn)質(zhì)量得到提升;于人，這對成都國資國企改革起到了引領(lǐng)作用，提高成都國資證券化率約3個(gè)百分點(diǎn)，“這是很了不起的事情”。羅峰說(shuō)：“它也是2005年成立成都市國資委以來(lái)，第一家以IPO方式上市的成都國企。”作為成都市國資委推進(jìn)成都銀行上市工作小組組長(cháng)，羅峰認為再辛苦也值。

 

推進(jìn)資產(chǎn)證券化的利好不言而喻，國企最終是要向市場(chǎng)化、公眾化發(fā)展的，這是趨勢。但證券化率為什么老上不去?一個(gè)很重要的原因是公司治理結構不完善，另一個(gè)是企業(yè)虧損嚴重，包袱重。大家都想上市，上不了主要是這兩條通不過(guò)。

 

實(shí)際上，曾經(jīng)兩度“中止”IPO審查的成都銀行，也是“咬定青山不放松”，一方面學(xué)著(zhù)構建“邊界清晰、規范專(zhuān)業(yè)”的治理架構，建立了完備的公司治理制度體系，一方面壓降風(fēng)險，下力氣對資產(chǎn)、財務(wù)等各項指標進(jìn)行優(yōu)化，尤其是消化不良貸款。截至2018年三季末，不良貸款率已降至1.56%。

 

“核心就是自身要做強做優(yōu)做大，才能保證上市。”成都銀行黨委書(shū)記、董事長(cháng)、行長(cháng)王暉總結，“解決問(wèn)題不在上市本身，而在企業(yè)自身”。

 

2018年年初，羅峰選擇“續掛”。用他的話(huà)說(shuō)，隨著(zhù)國家西部金融中心建設的推進(jìn)，成都國企改革迎來(lái)了窗口期，大力推動(dòng)成都國資證券化“正當其時(shí)”。他希望能用四到五年的時(shí)間，讓成都國資證券化率進(jìn)入全國第一梯隊。

 

根據《成都市國資委關(guān)于大力推進(jìn)市屬?lài)�有企業(yè)上市和并購重組工作的實(shí)施意見(jiàn)》，成都將通過(guò)5年國資證券化專(zhuān)項行動(dòng)，充分利用境內外資本市場(chǎng)，力爭到2022年“實(shí)現每戶(hù)市屬?lài)�企至少有一家上市公�?rdquo;。

 

“一定要以效率為導向”

 

多位成都國企掌舵者均有打造“百年老店”的，而實(shí)現這樣的目標，除了企業(yè)自己“練內功”，建立一套權責明確的企業(yè)制度和充滿(mǎn)活力的內部機制外，在國資監管層面，同樣需要厘清權責邊界，扮演好“出資人”角色，真正以管資本為主。

 

這也是剛剛過(guò)去的2018年成都市國資委一直在探索的——在這場(chǎng)關(guān)乎國企未來(lái)發(fā)展格局的改革中，必須加快完善制度建設、創(chuàng )新賦能方式，以更好地支持企業(yè)走向市場(chǎng)、實(shí)現可持續發(fā)展。

 

眼下，經(jīng)過(guò)一年多的探索，成都本輪國企改革的“重頭戲”——一套全新的國資經(jīng)營(yíng)評價(jià)體系呼之欲出。

 

目前已知的是，這份名為《以效率為導向深化國資經(jīng)營(yíng)評價(jià)制度改革的實(shí)施意見(jiàn)》，擬對“服務(wù)城市發(fā)展、服務(wù)民生需求、放大國資功能、改善質(zhì)量效益、做大做強主業(yè)、規范高效管理”等六大方面工作展開(kāi)測評，進(jìn)而提升市屬?lài)�企的戰略支撐效率、社�?huì )服務(wù)效率、資本運營(yíng)效率、企業(yè)經(jīng)營(yíng)效率、專(zhuān)業(yè)運作效率和現代治理效率。

 

成都市國資委相關(guān)負責人表示，要把企業(yè)向縱深推進(jìn)，就要對它的未來(lái)發(fā)展作一個(gè)全方位的評價(jià)和判斷。

 

“包括在這個(gè)行業(yè)中到底是什么狀態(tài)、對標誰(shuí)，短板是什么?優(yōu)勢在哪里?”該負責人表示，“同時(shí)，每個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)又涉及若干方面，需要形成一個(gè)有體系的東西，通過(guò)定量和定性結合，把這根‘指揮棒’立起來(lái)。”

 

于部分尚未完全市場(chǎng)化的企業(yè)而言，急需在市場(chǎng)化競爭與戰略性使命之間找到平衡點(diǎn)，或者找到某種方式，讓國有企業(yè)承擔的戰略性使命，通過(guò)市場(chǎng)化方式更好地完成。新的評價(jià)體系，也因此備受期待。

 

“這也是我們極力想辦法破解的問(wèn)題。”陶迅表示，國企企業(yè)如果能在完成戰略性使命的同時(shí)，實(shí)現國有資產(chǎn)的保值增值，進(jìn)而也會(huì )更有能力去承擔更多的任務(wù)，“需要創(chuàng )新模式，協(xié)調好了，可以形成良性的發(fā)展機制。”

 

近期，成都將舉行“國資國企改革發(fā)展座談會(huì )”，相信用不了多久，這只事關(guān)考核的靴子就會(huì )落地，發(fā)揮其評判、診斷和引導的作用，對全市國有企業(yè)進(jìn)行一次大體檢。

 

行之力則知愈進(jìn)，知之深則行愈達。經(jīng)過(guò)一年多努力，成都國企新一輪改革初見(jiàn)成效，但深化改革依舊任重道遠。用主政者的話(huà)來(lái)說(shuō)，盡管有挑戰，也必須以奔著(zhù)“跳起來(lái)摘桃子”的精神確立奮斗目標，成都國企才更能輕裝前行，以更市場(chǎng)化的狀態(tài)參與外部競爭。

 

來(lái)源:每日經(jīng)濟新聞

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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