“如果外來(lái)單位整合不好，醫院的運營(yíng)情況會(huì )不會(huì )不如現在?”在王倩看來(lái)，外部單位來(lái)整合充滿(mǎn)了不確定性，以前醫院每年能夠得到上級集團幾千萬(wàn)元的補貼，后來(lái)逐漸減少到百萬(wàn)。但醫院在當地有一定口碑，每年不靠補貼也能盈利。

變革就會(huì )觸動(dòng)利益，這讓很多國企醫院的決策層和職工都陷入搖擺。王倩所在的醫院目前仍然沒(méi)有確定改制的最終方案，但她期待著(zhù)改革能改變過(guò)往的機制困境，“醫院沒(méi)有經(jīng)營(yíng)權、招聘權，所有事情都要上報批準”。

沒(méi)有自主權、人事機制不靈活、待遇低是制約很多國企醫院發(fā)展的通病。在上海交通大學(xué)醫療服務(wù)指數研究所所長(cháng)曹健看來(lái)，此前大部分國企醫院與醫保接軌后已經(jīng)開(kāi)始市場(chǎng)化，但一直沒(méi)人投錢(qián)，設備更新和制度方面缺錢(qián)缺人導致競爭力差。很多醫院都是由上級主管企業(yè)來(lái)管理，可能存在“外行管內行”的情況，有的管得死，既沒(méi)政策又沒(méi)錢(qián)，醫院發(fā)展也比較難。

王倩一方面擔心改革的不確定性，一方面也對舊機制不斷吐槽。她告訴記者，醫院給集團打報告申請招人，直接被人事部門(mén)打回來(lái)，只能按護工或勞務(wù)派遣的待遇。“有些55歲退休的科室專(zhuān)家或主任，集團只同意3000元工資返聘，結果其他醫院直接在后面加個(gè)零，以每月3萬(wàn)的工資成功挖人。”

“怎么改、誰(shuí)來(lái)改，這道選擇題，誰(shuí)也不敢說(shuō)哪個(gè)是最佳答案。”一位企業(yè)醫院內部人士表示，企業(yè)醫院必須改革，既是一個(gè)政策要求，也符合醫院自身的發(fā)展需要。

改制路徑的不同嘗試

據曹健了解的情況，雖然說(shuō)國家給了一個(gè)時(shí)間點(diǎn)，但國企醫院改革還是沒(méi)能全部完成，進(jìn)度比較慢，還有很多地方在進(jìn)行當中。關(guān)閉的醫院數量也還沒(méi)有具體數據，一些礦區醫院或小型醫院可能面臨關(guān)閉。

即便沒(méi)有政策的倒逼，國企在經(jīng)營(yíng)壓力下如果停止“輸血”，醫院轉制也迫在眉睫。打開(kāi)醫院的盈利渠道、快速獲得新生是許多院長(cháng)和醫院職工的期待。

作為被王倩羨慕的對象，武鋼總醫院在2010年被武鋼集團“斷奶”之后，被迫尋找新出路，最終投入了央企華潤醫療的懷抱。在武鋼集團停止補貼的那段時(shí)間，武鋼總醫院靠藥品加成收入和工傷補貼勉強維持運營(yíng)，但缺口越來(lái)越大，醫院管理層開(kāi)始主動(dòng)尋求轉型。

在3年多的艱難維持之后，華潤醫療與武鋼集團合作成立華潤武鋼(湖北)醫院管理有限公司。武鋼總醫院隨后更名為華潤武鋼總醫院。經(jīng)過(guò)五年的磨合及探索，華潤武鋼總醫院的整體狀況已大幅改善。

“醫院的改革是生存所需。”華潤武鋼總醫院黨委書(shū)記、院長(cháng)金志剛感慨地說(shuō)，當時(shí)管理層都認識到，作為一家醫療機構，只有做好學(xué)科建設才能繼續發(fā)展，但“怎么改、找誰(shuí)合作、如何合作”則是需要厘清的現實(shí)問(wèn)題。

華潤醫療黨委書(shū)記、總裁成立兵認為，改革不是要把大家的“飯碗”砸掉，而是要通過(guò)改革讓醫院釋放出更大的活力，同時(shí)讓員工獲得更好的紅利。

對于國企醫院來(lái)說(shuō)，這就是一道選擇題——選對了可以留住人才、止住虧損、提升門(mén)診和手術(shù)量;選錯了，則有可能從醫療機構的名單上徹底消失�？v使移交政府是政策鼓勵的，但大多地方政府財政壓力較大，即使想“收編”也有心無(wú)力。

在國企輕裝上陣和改革政策的雙重壓力下，國企醫院開(kāi)啟了與各路資本的接洽。而一些手握優(yōu)質(zhì)醫療資源的大型國企，則親自出馬成立醫療板塊，試圖盡快實(shí)現政策要求。

中石油集團索性選擇了一家有過(guò)合作的公司來(lái)打包整合，這就是寶石花醫療健康投資控股集團有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“寶石花醫療”)。其官網(wǎng)信息顯示，其通過(guò)整合中石油集團相關(guān)醫療資產(chǎn)，將形成擁有約10家三級醫院、300余家醫療機構、管理床位約2萬(wàn)張、服務(wù)400多萬(wàn)石油職工家屬的醫療健康產(chǎn)業(yè)集團。

國家電網(wǎng)的整合方式則是成立新的運營(yíng)平臺。2018年6月成立全資子公司國中康健集團有限公司，整合國家電網(wǎng)集團系統內的醫療機構、療養機構、賓館酒店和培訓中心，并確定該公司將以健康業(yè)為主線(xiàn)。

“原則上不是一竿子打死(國企剝離醫院)，辦得太急容易造成后遺癥甚至國有資產(chǎn)流失，石油或者電力系統的國企醫院改革目前還在過(guò)渡階段。”中國企業(yè)研究院首席研究員李錦提出，下一步還要防止表面上完成但實(shí)際沒(méi)有完成改制的情況。

還有一些企業(yè)醫院則因改革失敗而徹底告別歷史舞臺。去年12月底，一則“停診通告”張貼在了中國海洋石油南海西部醫院的墻上。通告稱(chēng)，“受企業(yè)醫院改革工作的影響，醫院將進(jìn)入關(guān)閉撤銷(xiāo)程序”。在此之前，這家醫院曾與多家醫療機構傳出“緋聞”，但最終沒(méi)能走到一起。

改制不是終點(diǎn)

無(wú)論是回歸公立衛生體系，還是牽手資本，國企醫院要與原來(lái)的母體說(shuō)再見(jiàn)并不容易。即便是已經(jīng)在“大限”來(lái)臨前完成改制的醫院，也還有許多未完待續的工作。

“無(wú)論交給誰(shuí)，資金、人才都是需要解決的問(wèn)題，國企醫院改制也不一定都能改得好。”曹健指出，以石化系統的醫療機構為例，2002年左右改制后，又經(jīng)歷了第二次、第三次改制。

王倩的擔憂(yōu)在很多改制的國企醫院也已經(jīng)是現實(shí)。以前上級集團的體檢業(yè)務(wù)、工傷處理都是由國企醫院來(lái)接，如果醫院劃到其他部門(mén)，上級單位可能會(huì )把這些業(yè)務(wù)給其他醫院。

中國社會(huì )科學(xué)院健康業(yè)發(fā)展研究中心副主任陳秋霖認為，改制前在各屬地醫療系統內承擔的任務(wù)，發(fā)展基礎都不盡相同。有的醫院原來(lái)沒(méi)有發(fā)揮那么好的作用，轉制后相對來(lái)說(shuō)會(huì )缺乏一些市場(chǎng)，和地方(醫療資源)進(jìn)行配合也存在一定問(wèn)題。

“一些硬件條件差、經(jīng)營(yíng)狀況欠佳的企業(yè)醫院，更多是尋求差異化發(fā)展。”成立兵認為，國企醫院基本有固定的服務(wù)人群，要根據患者的需求和醫院發(fā)展的規律建立自己適當的專(zhuān)科特色，凸顯自己的服務(wù)能力，來(lái)與公立醫院形成差異化的發(fā)展。

曹健則建議，一些較小的企業(yè)醫院在轉制后面臨資金、人才的問(wèn)題，它們需要進(jìn)行重新定位，來(lái)評估轉型方向，比如做康復、養老，或是由綜合醫院轉專(zhuān)科醫院。

縱有千般不舍，國企醫院與主體單位的紐帶已經(jīng)解開(kāi)，如王倩一樣徘徊的醫院職工終將面臨這場(chǎng)大考。國企醫院和王倩們在國內醫療服務(wù)市場(chǎng)改革浪潮中的命運，將持續關(guān)注。

來(lái)源:中國網(wǎng)

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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