招商局（現稱(chēng)招商局集團）創(chuàng )立于1872年晚清洋務(wù)運動(dòng)時(shí)期，開(kāi)創(chuàng )了中國近代經(jīng)濟領(lǐng)域諸多的第一，被譽(yù)為“中國民族企業(yè)百年歷程的縮影”。改革開(kāi)放初期，招商局勇立中國改革開(kāi)放的潮頭，創(chuàng )造了歷史上的第二次輝煌。1997年亞洲金融危機爆發(fā)，招商局出現了債務(wù)危機。2001年至2003年，招商局用3年時(shí)間經(jīng)過(guò)減債、調整財務(wù)結構、消化不良資產(chǎn)及產(chǎn)業(yè)重組、結構整合、優(yōu)化管理體系等，完成了原來(lái)預定5年的目標，重整了一個(gè)招商局。通過(guò)重整，招商局做實(shí)了資產(chǎn)、確定了核心產(chǎn)業(yè)的地位、大幅降低了債務(wù)、改善了現金流狀況，總體上進(jìn)入了一個(gè)健康的狀態(tài)。

　　2004年，招商局依據中國走出經(jīng)濟通縮狀態(tài)的有利時(shí)機，審時(shí)度勢，認為進(jìn)入了一個(gè)新的發(fā)展期，提出了一個(gè)新的目標：用五年時(shí)間(2004－2008)再造一個(gè)招商局，即：以2003年底的財務(wù)指標為基礎，到2008年，使得企業(yè)總資產(chǎn)、凈資產(chǎn)、營(yíng)業(yè)收入、利潤等綜合指標翻一番。到2006年底，招商局用了三年時(shí)間提前兩年實(shí)現了這一深具挑戰性的目標。在此基礎上，招商局又在2007年啟動(dòng)了“新的再造工程”，提出要把招商局建設成為具有國際競爭力的和諧企業(yè)的奮斗目標。2007年，招商局抓住難得的大好機遇，總利潤、凈利潤歷史性地邁上近200億、100億元臺階，向新的再造工程踏出了堅實(shí)的第一步。

　　2008年，百年一遇的全球金融海嘯暴發(fā)和蔓延，招商局提出“一扛、二看、三抓”的指導思想，采取了控制投資、提高流動(dòng)性、壓縮成本、開(kāi)拓市場(chǎng)、改善服務(wù)等一系列措施，帶領(lǐng)各級企業(yè)及全體員工沉著(zhù)應變，經(jīng)受住了考驗，扛過(guò)了危機的沖擊，續寫(xiě)了招商局成功的故事。這份優(yōu)異的成績(jì)，呈現出了一家百年企業(yè)的責任與擔當、自強與開(kāi)拓的精神與文化，充分體現了招商局各級管理人員和員工穩健的經(jīng)營(yíng)思想與理念、堅忍不拔的意志、豐富的管理經(jīng)驗以及艱辛的努力。

　　規模、質(zhì)量、效益均衡發(fā)展

　　1997年亞洲金融危機的創(chuàng )傷和2001—2003年的重整，使招商局充分體會(huì )到企業(yè)生存發(fā)展的真諦。2004年，招商局提出了“規模、質(zhì)量、效益均衡發(fā)展”的科學(xué)發(fā)展觀(guān)，作為企業(yè)經(jīng)營(yíng)的要訣。

　　“規模”就是要做大，不僅表現為總資產(chǎn)的數額，更重要地表現為資產(chǎn)的構成。“質(zhì)量”就是要做實(shí)，核心是控制不良率。“效益”就是要做強，核心是經(jīng)常性利潤的穩定性和持續性。

　　2004以來(lái)，招商局每年都對發(fā)展規劃和經(jīng)營(yíng)計劃進(jìn)行滾動(dòng)修訂，做出一些必要的調整，但大的戰略方向、戰略目標、管理理念等一直比較穩定，保持了主要工作的連續性，確保了招商局健康的、可持續的發(fā)展為應對衰退和危機這樣的經(jīng)濟周波構筑了比較堅實(shí)、穩固的物質(zhì)基礎。

　　努力節約成本和提高核心競爭力

　　企業(yè)內涵式的增長(cháng)是構建國際競爭力的一項極為重要的動(dòng)力。精細化和信息化管理是構建企業(yè)競爭力、推動(dòng)企業(yè)轉型的基本要求。招商局實(shí)施了企業(yè)持續改進(jìn)活動(dòng)，從降低成本逐步深化到生產(chǎn)、經(jīng)營(yíng)、管理的各個(gè)環(huán)節上，提出了精細化管理和信息化管理的要求，以此提高資源利用效率和勞動(dòng)生產(chǎn)效率，最終降低成本，提高效益。

　　在精細化管理上，招商局提出了 “精心、精細、精致”的總體要求。精心，就是要用心管理、用心做事，也就是中國傳統所講的要“執事敬”，懷著(zhù)一種敬意去做好所做的每一項工作；精細，就是要從大處著(zhù)眼、小處入手，一項一項地在細節上不斷地改進(jìn)、完善；精致，就是要把每一項措施都做到位、做到極致，成為一個(gè)“精致的大企業(yè)”。

　　在成本控制上，招商局明確提出了總成本的概念。要求營(yíng)業(yè)收入下降，與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相關(guān)的各項總成本必須要隨之下降；總成本上升的幅度原則上要低于營(yíng)業(yè)收入上升的幅度。招商局特別強調生產(chǎn)運營(yíng)成本的控制與下降。招商局作為第二大股東的香港現代貨柜（MTL）的吞吐量在近幾年基本沒(méi)有增長(cháng)，費率持續下降，員工的薪酬也未減，但利潤卻一直保持穩定不降。主要原因就是其勞動(dòng)生產(chǎn)率的不斷提高，生產(chǎn)運營(yíng)成本的持續下降。招商局號召各下屬企業(yè)去積極學(xué)習、借鑒。招商局還要求成本控制工作可量度、可考核。為此，建立起了一套成本費用指標體系，并給各一級公司設定了成本費用管控目標。

　　開(kāi)展企業(yè)文化建設，提煉企業(yè)核心價(jià)值理念

　　招商局有著(zhù)豐厚的文化積淀，形成了自身企業(yè)文化的核心價(jià)值觀(guān)和理念。進(jìn)入新世紀，招商局積極開(kāi)展企業(yè)文化建設，設立了企業(yè)文化建設指導委員會(huì )，制訂了建設和諧企業(yè)和基層企業(yè)文化建設的指導意見(jiàn)以及履行企業(yè)社會(huì )責任行動(dòng)綱領(lǐng)。集團主要領(lǐng)導，在多種場(chǎng)合，從不同角度，對于集團企業(yè)文化建設的意義、內涵及工作重點(diǎn)等作過(guò)許多論述，提出了明確要求。隨著(zhù)企業(yè)的整合、發(fā)展，集團先后提出了許多新的理念，倡導了使命感、責任感、均衡發(fā)展、創(chuàng )新、務(wù)實(shí)、學(xué)習、思考、交流、以人為本、企業(yè)公民、精細化管理、勞動(dòng)生產(chǎn)率紅利、和諧企業(yè)等，為招商局企業(yè)文化傳統注入了富于時(shí)代特色的內涵，形成了標識文化、歷史文化、組織文化、管理文化、行為文化和社會(huì )文化等6個(gè)板塊體系。集團企業(yè)文化經(jīng)過(guò)積極普及和深化已逐漸為下屬企業(yè)和廣大員工所認同，招商局上下努力向著(zhù)一個(gè)共同的目標、講著(zhù)一種共同的語(yǔ)言、奉行一個(gè)共同的文化。

　　新的再造工程對于招商局而言不僅是量的提高，更具有質(zhì)的飛躍，是一次更大的考驗。招商局將勇于承擔、敢于挑戰、敏于應對、站穩平臺、再創(chuàng )輝煌。

　　(本文章摘自9月18日“人民網(wǎng)”)

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)