黨的十八屆三中全會(huì )對國有企業(yè)改革提出了新的使命和要求，強調要深化企業(yè)內部管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的制度改革。筆者認為，人員總量偏大、結構不優(yōu)、活力不強是國企人力資源管理面臨的基本問(wèn)題�？偭�、結構、活力，是衡量未來(lái)國企人力資源工作成效的核心指標，應予以重點(diǎn)關(guān)注。

　　為何員工多人才少

　　總量偏大、結構不優(yōu)、活力不強的問(wèn)題，在不同國企的具體表現可能存有差異，從整體上講主要表現在：?jiǎn)T工多而人才少、流進(jìn)多而退出少、人員配置不均衡、成本高而效能低。

　　究其原因，主要在于大多數國企成立的時(shí)間比較早，與共和國同齡，經(jīng)歷了從計劃經(jīng)濟到市場(chǎng)經(jīng)濟的轉變過(guò)程，歷史印跡明顯。

　　首先，歷史積淀較多。作為國企，承擔著(zhù)重要的政治使命和社會(huì )責任，再加上存在政企不分、政企難分的情況，國企在促進(jìn)就業(yè)、社會(huì )穩定等方面發(fā)揮了積極貢獻，也接收了大量員工，多年沉淀，使得員工總量偏多，特別是后勤服務(wù)類(lèi)人員較多，年齡偏大，學(xué)歷較低。

　　其次，路徑依賴(lài)影響。受制于原有體制的慣性，在既有框架下修修補補，現代意義上的企業(yè)人力資源管理體制機制，比如競爭擇優(yōu)的市場(chǎng)化選拔機制、與業(yè)績(jì)掛鉤的激勵約束機制、員工交流機制、人員退出機制等沒(méi)有完全建立起來(lái)，缺少?lài)栏竦木幹乒芾�，人才開(kāi)發(fā)培養投入少。

　　再次，觀(guān)念更新緩慢。在外部，普遍認為國企不會(huì )減薪裁員，工作壓力小，收入穩定，社會(huì )地位高，是人們就業(yè)特別是大學(xué)生找工作的主要選擇方向，僅次于公務(wù)員；靠關(guān)系非正常進(jìn)入國企的人員也比較多。在內部，員工包括管理人員成本意識、效率意識、創(chuàng )新意識不夠強，求穩怕變、論資排輩、吃大鍋飯的思想影響還比較大。

　　此外，科學(xué)規劃不夠。國企關(guān)注短期實(shí)務(wù)性工作多，關(guān)注長(cháng)期規劃性工作不夠，比如，在企業(yè)快速發(fā)展階段，往往缺少系統科學(xué)的人才規劃，忽略?xún)?yōu)化增量配置，進(jìn)口不嚴，人員擴張過(guò)快，質(zhì)量難以保證，造成總量過(guò)剩，給后續工作帶來(lái)壓力和困難；缺少與企業(yè)戰略在時(shí)間、步驟上匹配的人才策略，人才工作的理念和方法跟不上企業(yè)戰略和業(yè)務(wù)發(fā)展的需要。

　　核心競爭力從哪兒來(lái)　

　　相比較民企、外企，總量偏大、結構不優(yōu)、活力不強的問(wèn)題，在國企表現得比較突出和明顯。這三個(gè)問(wèn)題本質(zhì)上是觀(guān)念滯后，機制缺位的結果，基本上能夠概括國企人力資源管理工作存在的主要問(wèn)題，抓住這些問(wèn)題，就抓住了主要矛盾和矛盾的主要方面。

　　人才是事業(yè)發(fā)展的原動(dòng)力。這些問(wèn)題不解決，國企人才隊伍的質(zhì)量、員工的創(chuàng )造力就難以提高，國企的核心競爭力、持續發(fā)展的能力就沒(méi)有保障，就難以發(fā)揮國有經(jīng)濟的主導作用，難以增強國有經(jīng)濟的活力、控制力和影響力�？梢哉f(shuō)，事關(guān)重大，必須盡快要有所改觀(guān)。

　　總量、結構和活力三者之間相互影響�？刂瓶偭渴腔�礎。員工總量大，人工成本必然水漲船高。如果冗員嚴重，會(huì )給優(yōu)化結構帶來(lái)壓力，不管如何配置，總會(huì )出現一部分人員閑置、結構不合理的現象。同時(shí)，容易人為造成摩擦和內耗，內部協(xié)調成本增加，也影響員工士氣和隊伍活力�？刂谱×巳藛T總量，人才工作騰挪回旋的空間才比較大。

　　優(yōu)化結構是關(guān)鍵。結構不合理，比如忙閑不均，忙的部門(mén)有事沒(méi)人干，往往要求增加人手，從而造成人員總量提高，人工成本上升；閑的部門(mén)有人沒(méi)事干，工作產(chǎn)能低，不利于員工的鍛煉成長(cháng)。其他如能力結構、年齡結構、性別結構等，也是如此。結構優(yōu)化了，人才各得其所，才能人盡其才，才盡其用。

　　激發(fā)活力是根本。員工活力不足，工作質(zhì)量、效能低，工作進(jìn)度跟不上，反過(guò)來(lái)要求增加人員。隊伍的活力是企業(yè)活力的根本保障。只有激發(fā)活力，才能喚起員工的積極性、主動(dòng)性和創(chuàng )造性，才能為推動(dòng)國企持續健康發(fā)展提供不竭動(dòng)力。

　　應對之策在何方

　　國企的改革越是進(jìn)入攻堅期和深水區，觸及的利益主體越多，調整利益格局的難度也越大。就人力資源管理工作而言，可以說(shuō)，目前最大的壓力在于控制總量，最大的困難在于調整結構，最大的挑戰在于激發(fā)活力。解決這些問(wèn)題，注定是一個(gè)長(cháng)期、堅持不懈的過(guò)程。

　　控制總量要做好四項工作。一是做好規劃，根據企業(yè)戰略目標和業(yè)務(wù)發(fā)展需要，對未來(lái)人才需求情況進(jìn)行科學(xué)評估和預測。二是完善組織架構，合理定崗定編，控制人員總量。三是控制入口，按照編制管理和任職標準招聘選拔人員，沒(méi)有編制不進(jìn)人，沒(méi)有職位不提拔。重點(diǎn)選聘企業(yè)急需的高、精、尖人才。四是疏通出口，嚴格合同管理、試用期管理、聘期管理，建立健全退出機制。

　　優(yōu)化結構，首先要實(shí)現組織結構與人才結構的合理搭配�？紤]組織結構中不同層級、崗位的不同任職標準，做到人崗匹配；既要關(guān)注員工的年齡、學(xué)歷、專(zhuān)業(yè)、專(zhuān)業(yè)資格等“硬結構”，也要關(guān)注品質(zhì)、能力、素質(zhì)等“軟結構”。二是堅持動(dòng)態(tài)調整。建立制度，定期組織總部與基層人員雙向掛職、雙向交流，員工與部門(mén)雙向選擇，不斷優(yōu)化人員結構。三是關(guān)注重點(diǎn)領(lǐng)域的人員結構。優(yōu)化總部機關(guān)與市場(chǎng)一線(xiàn)的人員結構，控制總部人員數量，強化市場(chǎng)一線(xiàn)人員配置；優(yōu)化前中后臺的人員結構，控制住中、后臺，強化前臺；優(yōu)化管理者與被管理者的人員結構，做到比例適當；優(yōu)化性別比例結構；優(yōu)化員工能力結構，員工的所學(xué)專(zhuān)業(yè)要盡可能跟工作匹配吻合，提高總部具有基層經(jīng)驗員工的比例；優(yōu)化員工年齡結構，老、中、青三結合，發(fā)揮各年齡段員工的長(cháng)處；優(yōu)化性格組合結構，性格互補，和諧互助。

　　激發(fā)活力，必須要引入競爭機制，同時(shí)要加強輪崗交流，通過(guò)輪崗，增加員工閱歷，豐富知識，提高本領(lǐng)，從而增強團隊活力，還可以實(shí)現培養干部、控制風(fēng)險的目的。要加大激勵約束力度，通過(guò)嚴格的績(jì)效考核，實(shí)行末位強制淘汰來(lái)激發(fā)活力。還要加大培訓投入，通過(guò)持續不斷的教育培訓，使員工跟上企業(yè)發(fā)展，使企業(yè)發(fā)展跟上時(shí)代進(jìn)步。
 

        （本文章摘自3月24日《光明日報》，作者系中國人壽保險集團公司人力資源部總經(jīng)理）

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)