——論中國第一代全球企業(yè)的崛起

　　2013年是國資委成立的第十個(gè)年頭，在這十年里，中國成為世界第二大經(jīng)濟體，其中，央企——中央國有企業(yè)作為獨特群體，在中國經(jīng)濟中獲得了核心地位，帶動(dòng)了一大批企業(yè)的興起和繁榮，在飛速發(fā)展的工業(yè)化進(jìn)程中發(fā)揮了引領(lǐng)者的作用。2008年國際金融危機后，央企走向世界的腳步在整體加快，并與其他企業(yè)呼應，中國第一代全球企業(yè)的崛起已初見(jiàn)輪廓。本文擬通過(guò)對央企歷史的回顧，并重點(diǎn)分析國家電網(wǎng)和中國建材這兩家通過(guò)不同路徑脫胎換骨，并正在走向全球的優(yōu)秀央企案例，探討央企崛起的要素、路徑和前景。

　　一、央企十年快速發(fā)展的原因

　　在發(fā)掘真相之前，首先要排除幾種因長(cháng)期渲染而形成的流行意見(jiàn)的干擾：

　　第一種說(shuō)法認為央企發(fā)展快是因為有壟斷。這種認識有很大的缺陷，因為目前大部分央企所處行業(yè)是競爭性行業(yè)。通常所說(shuō)的壟斷，指的是幾個(gè)部委整體轉制的企業(yè)，包括石油系統（三大油）、航空系統（三大航）、電信系統（三大運營(yíng)商）、電網(wǎng)系統（原電力工業(yè)部變成國家電力公司后進(jìn)一步分拆，其中電網(wǎng)主體轉變?yōu)閲�家電網(wǎng)），再排除私企無(wú)力涉足的航天和航空制造領(lǐng)域，可以說(shuō)，這十年突飛猛進(jìn)的煤炭、發(fā)電、水泥、鋼鐵、有色金屬等重大領(lǐng)域，沒(méi)有一個(gè)是央企壟斷的行業(yè)。而在“油航兩電”中，兩個(gè)行業(yè)如電信、電網(wǎng)，因為網(wǎng)絡(luò )屬性?xún)A向于自然壟斷，一個(gè)行業(yè)如石油，因其上游石油開(kāi)采存在巨大風(fēng)險，趨向于大企業(yè)經(jīng)營(yíng)，這些是被世界工業(yè)史證明的結果。

　　第二種說(shuō)法是央企壟斷高價(jià)帶來(lái)厚利。這也并不是事實(shí)。被抱怨最集中的當屬石油系統，事實(shí)上我國地質(zhì)條件非常破碎，缺油少氣，資源條件無(wú)法滿(mǎn)足近十幾年來(lái)快速增長(cháng)的需求，只能到海外買(mǎi)油，有條件再摸索采油。而且我國石油工業(yè)體系建立之初靠人海戰術(shù)，目前企業(yè)老員工負擔很重。同時(shí)，由于我國對于煉油環(huán)節實(shí)行價(jià)格管控，煉油行業(yè)一直虧損。在不利的自然條件下，三大集團主要靠著(zhù)國際石油價(jià)格這十年的高漲才有所積累。所以，拿我國的油價(jià)和資源極其豐富且占據霸主地位的美國的油價(jià)來(lái)對比，是非常錯誤的。實(shí)際上我國和具有一定可比性的歐日俄及發(fā)展中鄰國相比，油價(jià)并不昂貴。再比如電信系統，中國移動(dòng)一直大象快跑，布局世界最完善的移動(dòng)通信網(wǎng)，其戰略是相當積極的，帶動(dòng)了華為、中興等設備商快速發(fā)展，實(shí)現了規模經(jīng)濟，其服務(wù)資費遠低于歐洲和拉美，性?xún)r(jià)比超過(guò)美國。再看電網(wǎng)系統，中國民用用電價(jià)格一直因為服務(wù)民生而長(cháng)期不提價(jià)乃至降價(jià)（如在農村地區），而國家電網(wǎng)在技術(shù)和大型項目上的持續躍進(jìn)是要巨額資金投入的。十年來(lái)，國家電網(wǎng)除了依靠債務(wù)融資外，利潤積累都進(jìn)行了再投資，已經(jīng)拖累了上游發(fā)電企業(yè)的上網(wǎng)電價(jià)水平。

　　第三種說(shuō)法是央企靠房地產(chǎn)行業(yè)牟利。這也是嚴重的以偏概全。央企主業(yè)有嚴格限定，能大規模經(jīng)營(yíng)房地產(chǎn)業(yè)務(wù)的主要是原窗口公司型央企和部分工程建設類(lèi)央企。在2003年以來(lái)的房地產(chǎn)熱潮中，真正受益的是“招保萬(wàn)金”這樣的公司，其中沒(méi)有一個(gè)典型央企。目前地產(chǎn)業(yè)務(wù)是重要主業(yè)的央企，多為招商局、保利、中糧、華潤、中化、五礦等窗口公司或外貿型央企，以及擁有中海地產(chǎn)和中建地產(chǎn)的中國建筑這樣的工程建設企業(yè)。

　　其所以出現上述這些錯誤印象，和大部分央企的行業(yè)屬性有關(guān)。央企從事的行業(yè)通常屬于生產(chǎn)資料領(lǐng)域，和普通人的日常生活有距離，或者雖然在終端意義上屬于消費型行業(yè)，但產(chǎn)業(yè)鏈條很長(cháng)，工業(yè)系統內部復雜性難為人理解，比如石油和電信。近十年來(lái)中國企業(yè)的“聲譽(yù)”被消費品行業(yè)、房地產(chǎn)行業(yè)或時(shí)髦的互聯(lián)網(wǎng)行業(yè)所占據，央企少人關(guān)注。另外，少數經(jīng)濟學(xué)家和財媒記者，迷信西方經(jīng)濟學(xué)，對我國工業(yè)系統缺乏深入了解，這都是錯誤印象被推波助瀾的原因。

　　那么，十年來(lái)，央企走過(guò)了什么樣的發(fā)展路徑？其中多數央企快速發(fā)展的主要原因是什么呢？

　　從時(shí)間階段看，受益于國際大環(huán)境。一些企業(yè)在2003年之前就已經(jīng)有相對較好的業(yè)績(jì)，比如石油部門(mén)，在國際油價(jià)2001年起回升的支持下，業(yè)績(jì)已經(jīng)開(kāi)始改善。電力系統中的發(fā)電企業(yè)和其上游的汽輪機制造企業(yè)，在21世紀初兼享需求上升和低煤價(jià)之利，也實(shí)現了快速增長(cháng)和利潤積累。之后的2003—2007年，是我國一舉實(shí)現重化工業(yè)化的五年，也是整個(gè)央企群體迅速發(fā)展的五年。這一時(shí)期，中國同時(shí)享受雙重紅利：金融危機前歐美需求帶動(dòng)的貿易需求，和自身工業(yè)化與城市化建設的巨量需求。工業(yè)化核心部門(mén)、外貿部門(mén)、建設工程部門(mén)的央企都因此進(jìn)入了發(fā)展的快車(chē)道，設計院等科研類(lèi)央企也被拉動(dòng)，資產(chǎn)和收入十幾倍、幾十倍的擴張。2007年下半年起，伴隨著(zhù)全球流動(dòng)性過(guò)剩和次貸危機引發(fā)的金融風(fēng)暴的到來(lái)，很多領(lǐng)域出現價(jià)格暴漲暴跌，給相關(guān)產(chǎn)業(yè)帶來(lái)的損傷影響深遠（比如航運領(lǐng)域）。是否在2003—2007年風(fēng)調雨順的日子里做了提前的戰略準備，也成為區分優(yōu)秀央企與一般乃至陷入困境的央企的分水嶺。

　　總體來(lái)說(shuō)，優(yōu)秀央企多在這幾類(lèi)群體中脫穎而出：第一，部委整體或主體轉換形成的央企，特點(diǎn)是本身是專(zhuān)業(yè)大系統，對技術(shù)進(jìn)步的要求很高，直面支撐高速發(fā)展的大型經(jīng)濟體關(guān)鍵基礎系統運轉的壓力，上進(jìn)動(dòng)力極強。國家電網(wǎng)就是這個(gè)群體的優(yōu)秀典型。第二，高度競爭性行業(yè)的央企，90年代的改革中，煤炭、建材、鋼鐵、有色領(lǐng)域采取了“把大中型國企直接下放到省”的策略，這些領(lǐng)域的央企通常在行業(yè)里本來(lái)就不是最強大的，這類(lèi)央企要壯大，就必須通過(guò)收購其他企業(yè)并進(jìn)行整合來(lái)實(shí)現。中國建材就是這類(lèi)央企中的優(yōu)秀代表。第三，地區性企業(yè)“撮合”而成的央企，以建筑工程類(lèi)央企和個(gè)別制造業(yè)類(lèi)、發(fā)電類(lèi)央企為典型。這類(lèi)央企的成功，和總部實(shí)現對各地方公司的有效控制并能進(jìn)行有序戰略布局密切相關(guān)。優(yōu)秀案例有中國建筑、中國南車(chē)等。第四，科研類(lèi)央企。經(jīng)營(yíng)有方的科研類(lèi)央企往往轉型做生產(chǎn)，成為裝備制造企業(yè)。中煤科工集團旗下的主體上市公司天地科技是其中的優(yōu)秀代表。

　　確實(shí)有央企在過(guò)去五年中出現了重大虧損。但“央企巨虧”的來(lái)源非常集中，主要可歸于“三中”：中國遠洋、中國鋁業(yè)、中國中冶。這三家企業(yè)自金融危機以來(lái)，都遭遇過(guò)幾十億元乃至上百億元的年虧損，有的企業(yè)還不止虧損一年。這三家企業(yè)的虧損很有代表性，主要原因來(lái)自三方面：第一，主營(yíng)業(yè)務(wù)虧損，這多半和原有負擔有關(guān)。包括人員負擔和落后技術(shù)的成本負擔，中國鋁業(yè)和中國中冶有這個(gè)特點(diǎn)。第二，2003—2007年跟著(zhù)國際形勢走得太順，沒(méi)有及時(shí)調整經(jīng)營(yíng)的主脈絡(luò )，2007年之后遭遇國際價(jià)格大震蕩從而受挫。中國遠洋，中國鋁業(yè)都有這方面因素。第三，“走出去”時(shí)在海外遭遇意想不到的挫折，這集中表現在中國鋁業(yè)和中國中冶身上。三個(gè)主要原因無(wú)一與所有制性質(zhì)有關(guān)，其中兩個(gè)重要原因都是世界經(jīng)濟體系變化過(guò)程中的派生物。

　　下文將著(zhù)重論述國家電網(wǎng)和中國建材這兩個(gè)案例，說(shuō)明看似路徑不同的央企，是如何采用具有中國特色的獨特戰略，克服各自困難并走到全球企業(yè)的道路上來(lái)的。

　　二、國家電網(wǎng)十年來(lái)的發(fā)展歷程

　　2002年，中國電力系統實(shí)行分拆式電力改革，原電力工業(yè)部改組而來(lái)的國家電力公司，被拆分為發(fā)電端和電網(wǎng)兩大部分及電力建設公司為核心的輔業(yè)公司。其中發(fā)電端由五大電力央企組成，而電網(wǎng)先試驗性的把最南邊的五個(gè)省分離出來(lái)組成南方電網(wǎng)，其他資產(chǎn)則根據南方電網(wǎng)的運營(yíng)情況和自身的發(fā)展再定，這就形成了國家電網(wǎng)。

　　此時(shí)的電力系統，無(wú)論是技術(shù)上還是經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)方面，電網(wǎng)并不是“精華”所在。2002年全行業(yè)利潤七成在發(fā)電，三成在電網(wǎng)（含終端供電），原國家電力公司的科技精華，被劃入到五大發(fā)電公司中的國電集團。留給國家電網(wǎng)的，只是一大堆老舊設備和一些零散的事業(yè)單位。事實(shí)上，到21世紀初為止，我國的電網(wǎng)輸電技術(shù)已經(jīng)20年沒(méi)有進(jìn)行技術(shù)升級了。當時(shí)，隨著(zhù)我國經(jīng)濟的快速發(fā)展，能源需求日益增大。此時(shí)如依靠500千伏作為骨干網(wǎng)架，那么在大型電源輸出地和電能輸入地，將出現需要十幾條輸電線(xiàn)路的情況，這樣的“超密蛛網(wǎng)”在城市規劃上無(wú)法實(shí)現。

　　在這種背景下，2004年夏天，國家電網(wǎng)特高壓項目組啟動(dòng)。并在2005年初的國家電網(wǎng)工作會(huì )議上，提出“跨區域、大容量、遠距離、低損耗”的特高壓骨干網(wǎng)架戰略構想。2005—2006年，又提出“一特三大”——特高壓輸電與大火電、大水電、大核電基地配合的構想（2009年修改為“一特四大”，增加大型可再生能源基地），從而實(shí)現水火調劑、西電東送（含疆電蒙電東送和藏電外送）、川電外送、外電內送等多個(gè)戰略目標。具體來(lái)說(shuō)，特高壓輸電的全國布局是：在華北、華中和華東構建“三華”1000千伏特高壓交流同步電網(wǎng)，同時(shí)用±800千伏特高壓直流回路把西北、西南和東北的電力輸送入“三華”電網(wǎng)，形成“三華”內有多條縱橫，“三華”外放射狀連接西部和東北的全國聯(lián)網(wǎng)的特高壓骨干網(wǎng)絡(luò )。這樣，寧夏、新疆的火電，四川的水電，乃至未來(lái)俄羅斯遠東的水電火電就可以輸送到中國的核心地區。

　　要建設這樣的工程，必須同時(shí)完成技術(shù)的消化吸收和工程的全面上馬，還要騰出其他精力來(lái)完成特高壓骨干網(wǎng)之外的區域網(wǎng)絡(luò )升級和其他技術(shù)的消化，這樣的多線(xiàn)齊頭并進(jìn)的系統性工程，需要強大的組織機構來(lái)完成。國家電網(wǎng)重點(diǎn)突出“五大機構”來(lái)配合特高壓工程的科研與經(jīng)濟工作，分別是：電科院（中國電力科學(xué)研究院<北京>）、經(jīng)研院（原北京動(dòng)力經(jīng)濟研究中心，后改組為北京經(jīng)濟技術(shù)研究院，再從中分離出國網(wǎng)能源研究院）、電建所（國電電力建設研究所<北京>）、電自院（國電自動(dòng)化研究院<南京>）、武高所（武漢高壓研究所），這五家機構分別從事總體科研與技術(shù)吸收及特高壓直流研究、市場(chǎng)與價(jià)格交易系統及戰略軟科學(xué)研究、建設工程問(wèn)題研究、電網(wǎng)自動(dòng)化技術(shù)研究、特高壓交流研究。

　　在形成這些骨干力量的同時(shí)，國家電網(wǎng)對于公司的內部結構進(jìn)行逐步改革，統一全系統的思想。2006年國網(wǎng)設立“兩會(huì )”制度，即原公司工作會(huì )議升級為每年年初的全公司年度工作會(huì )議與職工代表大會(huì )，用于確定每年的重大戰略。然后推進(jìn)公司各系統的改革，2006年啟動(dòng)集中規模招標制度，2010年啟動(dòng)財務(wù)、物資、人力資源集約化管理，和大規劃、大建設、大運行、大檢修、大營(yíng)銷(xiāo)體系，逐漸改變原來(lái)電力系統三產(chǎn)部門(mén)零亂而關(guān)系錯綜復雜的格局，實(shí)現強者優(yōu)者生存。同時(shí)開(kāi)始對上游供應商進(jìn)行層級優(yōu)化，布局了一些優(yōu)秀制造企業(yè)。這些調整、布局，不僅為特高壓工程的實(shí)施提供了大的制度保障，而且為其他重大戰略的實(shí)施提供了強健的基礎。

　　在全系統的努力下，2006年8月19日，第一條特高壓（交流）線(xiàn)路：晉東南—南陽(yáng)—荊門(mén)1000千伏特高壓交流試驗示范工程開(kāi)工，正式開(kāi)啟了特高壓的建設進(jìn)程，2008年12月全面竣工，2009年1月投入商業(yè)運行。而第一條特高壓直流線(xiàn)路：向家壩—上海±800千伏特高壓直流輸電線(xiàn)路2007年4月經(jīng)發(fā)改委核準，2008年12月開(kāi)工建設，2010年7月投入運行。截止到2013年9月，另有錦屏—蘇南±800千伏特高壓直流線(xiàn)路、淮南—皖南—上海1000千伏特高壓交流線(xiàn)路相繼建成投產(chǎn)。新疆哈密南—鄭州±800千伏特高壓直流將力爭2013年底投運。“十二五”內，核心的“三華”特高壓交流網(wǎng)要建成“三縱三橫一環(huán)網(wǎng)”的主結構，周邊將建成11條特高壓直流線(xiàn)路。與特高壓骨干網(wǎng)絡(luò )建設同時(shí)進(jìn)行的是區域尤其是大型區域的電網(wǎng)主網(wǎng)架升級。這樣，就如同高鐵一樣，“三華”特高壓交流與西北、西南的特高壓直流的“放射星”結構，類(lèi)似于高速鐵路的“四縱四橫”大干線(xiàn)，而各省的骨干網(wǎng)絡(luò )、聯(lián)絡(luò )線(xiàn)和西北地區750千伏超高壓骨干網(wǎng)，則類(lèi)似于城際快速鐵路。

　　特高壓工程大幕開(kāi)啟不久，國家電網(wǎng)“走出去”重要戰略規劃也浮出水面。2006年，國家電網(wǎng)就開(kāi)始與俄羅斯原統一電力公司探討合作事項，研究把俄羅斯遠東、西伯利亞和蒙古國與中國國內聯(lián)網(wǎng)的可能性。為了試水海外運營(yíng)，國家電網(wǎng)開(kāi)始跟蹤啟動(dòng)私有化的菲律賓國家輸電網(wǎng)，并于2007年競得25年經(jīng)營(yíng)權，2009年正式接手該國電網(wǎng)。此后，國家電網(wǎng)逐漸形成了國際合作部、國際發(fā)展有限公司等專(zhuān)門(mén)組織，并在2008年初明確提出了“外電內送”的戰略構想。2011年起，國家電網(wǎng)先后收購巴西東南部電網(wǎng)資產(chǎn)、承建委內瑞拉電網(wǎng)EPC工程總包，并簽署巴西美麗山水電站的特高壓輸電項目合同；在2012年參股葡萄牙國家能源網(wǎng)絡(luò )公司和收購澳大利亞若干電網(wǎng)公司股權。顯然，國家電網(wǎng)試圖在一些幅員遼闊、資源豐富但長(cháng)期缺少有力組織來(lái)承建、運營(yíng)關(guān)鍵基礎設施的地區，投放中國技術(shù)并獲取利潤，這既是國家電網(wǎng)成為全球性企業(yè)的前奏，也能讓本國技術(shù)在世界不同的條件下接受考驗并加速改進(jìn)。

　　三、中國建材十年創(chuàng )造的“央企市營(yíng)”之路

　　如果認為國家電網(wǎng)是一個(gè)從部委主體轉制而來(lái)的央企，戰略風(fēng)格帶有一定的計劃性的話(huà)，那么中國建材集團則是結合資本市場(chǎng)、用市場(chǎng)方式戰略重組壯大企業(yè)的最好范例。十年來(lái)，中國建材集團通過(guò)對資本市場(chǎng)的充分撬動(dòng)，和對民營(yíng)企業(yè)的產(chǎn)業(yè)整合，在高度分散、過(guò)分競爭的水泥行業(yè)中橫空出世，一舉成為排名世界第一的建材集團，并被國際同行視為最值得學(xué)習的對象。中國建材是如何走到今天這一步的呢？

　　在國資委成立的時(shí)候，有一家名為中國新型建筑材料集團公司的小型央企，這就是中國建材集團的前身。當時(shí)，集團下屬多數企業(yè)困難重重，生產(chǎn)的品種在整個(gè)行業(yè)中占比不大。2002年，集團下屬北京新型建筑材料廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)宋志平到中新公司任總經(jīng)理，提出集團戰略回歸建材主流，而建材的主流首推水泥。但2003年要進(jìn)入水泥行業(yè)的中國建材集團面對的環(huán)境是什么呢？一方面，通過(guò)西部大開(kāi)發(fā)等基礎設施投資拉動(dòng)浪潮，水泥行業(yè)自2001年起進(jìn)入起飛階段，此后每年產(chǎn)量增長(cháng)10%以上。另一方面，中央沒(méi)有保留以水泥生產(chǎn)為主業(yè)的央企，原國有水泥企業(yè)所有權全面下放到省及以下單位，再加上成千的鄉鎮企業(yè)、私營(yíng)企業(yè)乃至合資企業(yè)，行業(yè)非常零散。宋志平認為，水泥價(jià)格過(guò)低，主要是產(chǎn)業(yè)過(guò)度競爭造成的。必須通過(guò)行業(yè)整合，促成幾家大型企業(yè)主導市場(chǎng)的局面，才能遏制并改善這種困境。要整合就得有錢(qián)，錢(qián)從哪里來(lái)？宋志平瞄準了香港資本市場(chǎng)，于是，中國建材集團以中聯(lián)水泥為主體，加上優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)北新建材的股權，以及部分控股的中國玻纖的股權，再加上水泥建設工程公司中國凱盛工程，組建中國建材股份有限公司（以下簡(jiǎn)稱(chēng)“中國建材股份”），并于2006年3月在香港成功上市，一下子帶來(lái)21億港幣（當時(shí)折合22億人民幣）的現金，解決了資金困難。

　　但剛完成上市，中聯(lián)水泥的主體市場(chǎng)——徐州就告急。徐州是中聯(lián)水泥的核心資產(chǎn)淮海中聯(lián)所在地，此地又有當時(shí)全國最大水泥企業(yè)——海螺水泥的一個(gè)重量級萬(wàn)噸新型干法生產(chǎn)線(xiàn)，徐州海螺利用規模優(yōu)勢發(fā)動(dòng)價(jià)格戰，讓淮海中聯(lián)苦不堪言。宋志平和徐州海螺經(jīng)過(guò)談判，最后中國建材股份以9.6億人民幣的較高價(jià)格收購徐州海螺。之后，徐州中聯(lián)通過(guò)統一采購，整合營(yíng)銷(xiāo)，成為全球當時(shí)7條萬(wàn)噸線(xiàn)中經(jīng)營(yíng)最好的生產(chǎn)線(xiàn)。中國建材的水泥戰線(xiàn)迅速拉開(kāi)。接下來(lái)的整合對象是產(chǎn)量密度僅次于淮海的東南地區。當時(shí)，浙江是全國水泥價(jià)格戰最慘烈的地方。當地四家核心水泥企業(yè)：浙江水泥、尖峰水泥、虎山水泥和三獅水泥，要么準備引入戰略投資者，要么準備被外國企業(yè)收購，宋志平同時(shí)邀請四家企業(yè)的負責人在杭州商談，力陳利弊。終于，四家企業(yè)同意加入中國建材股份。2007年9月，中國建材股份以上述四家企業(yè)為核心，以聯(lián)合重組的方式組成南方水泥，并迅速把整合范圍擴展到整個(gè)東南市場(chǎng)。到2008年9月，整合后的南方水泥，通過(guò)價(jià)格協(xié)調和統一品牌、統一管理，都扭虧為盈，走向良性循環(huán)。

　　由此，中國建材股份兌現了業(yè)績(jì)，得到資本市場(chǎng)的進(jìn)一步青睞，可以增發(fā)股票，從而獲得進(jìn)一步的資金支持，并撬動(dòng)了國家開(kāi)發(fā)銀行等機構的支持，繼續進(jìn)行收購。這種做法后來(lái)被歸納成“央企市營(yíng)”。十年間，中國建材集團圍繞主業(yè)，跨所有制、跨區域、跨行業(yè)重組上千家企業(yè)，使主要板塊在全國乃至全球都有規模優(yōu)勢。集團收入從20億元上升到2500億元，利潤從1億多元升到120億元，實(shí)現了100倍的增長(cháng)。截止到2013年底，中國建材股份下屬水泥產(chǎn)能超過(guò)4億噸，穩居全球第一。這對于本世紀初由數千家企業(yè)構成，行業(yè)內普遍寄希望于外國力量來(lái)整合行業(yè)的中國水泥產(chǎn)業(yè)來(lái)說(shuō)，實(shí)在是一個(gè)奇跡。

　　中國建材的整合是全方位的，尤其是它構建了一個(gè)既能從外部整合引入，又能在內部快速培養提拔的人才體系。外引人才主要是整合并購對象的原企業(yè)領(lǐng)導人。中國建材的整合對象大部分是民營(yíng)企業(yè)，在整合過(guò)程中，通過(guò)股權機制的設計，民營(yíng)企業(yè)家保有30%股權，轉換為集團的職業(yè)經(jīng)理人，優(yōu)秀者可出任整合后區域集團副總乃至總經(jīng)理。這樣，一家企業(yè)的獨到管理經(jīng)驗能夠迅速普及到整合后的整個(gè)區域。而對內部人才快速提拔，則充分表現在中國建材系統核心公司新提拔領(lǐng)導人的年齡上。以北新建材為例，宋志平升任中新公司一把手后，這個(gè)家底就交給接班人管理，而挑選接班人的傳統，就是讓有才能的年輕人經(jīng)受考驗。其中，2004年任總經(jīng)理的王兵生于1972年（時(shí)年32歲），2009年接任總經(jīng)理的陳雨生于1978年（時(shí)年31歲）。在這批接班人管理期間，2005年北新建材收購行業(yè)內后起之秀泰和東新42%的股權（后提高到65%），快速實(shí)現有序布局，2013年產(chǎn)能達到16.5億立方米，成為全世界最大的石膏板企業(yè)。

　　近年來(lái)，受金融危機的影響，一些事件正在傳遞國際企業(yè)格局變動(dòng)的微妙信息。一方面，以2012年法國拉法基收縮四川戰線(xiàn)為代表，出身歐美（主要是歐洲）的原跨國水泥巨頭正在撤離中國，這些企業(yè)深受母國經(jīng)濟危機的拖累，無(wú)力繼續進(jìn)行全球布點(diǎn)。另一方面，中國建材集團開(kāi)始大跨步“走出去”。早在2007年，針對當時(shí)德國風(fēng)電葉片企業(yè)NOI破產(chǎn)重組的機會(huì )，中國建材就將其納入中國建材股份下組建的中國復合材料有限公司，成為新材料領(lǐng)域的核心科技資產(chǎn)。中國建材提出未來(lái)要抓全球“大建材”格局，在世界最大的水泥制造商基礎上建設成為全球最大的新型房屋供應商。2012年，中國建材集團感受到了諸新興國家開(kāi)始的基礎建設浪潮，開(kāi)始從工程建設轉向投資建廠(chǎng)。一個(gè)有序經(jīng)營(yíng)并引領(lǐng)國際貿易秩序的綜合企業(yè)正初具雛形。

　　四、優(yōu)秀央企快速發(fā)展的核心要素

　　國家電網(wǎng)、中國建材兩大央企，雖然屬性不同，發(fā)展方法不同，但在其十年崛起的歷程中，有著(zhù)共同特點(diǎn)：重點(diǎn)鮮明，建立了核心骨架，而這些骨架由節點(diǎn)性事件、項目所打造。所以“抓重點(diǎn)、立骨架”是優(yōu)秀央企崛起的核心要素，只不過(guò)不同企業(yè)載體不同，對于部委整體或主體轉制的自然壟斷行業(yè)，骨架以大項目為載體——這就是國家電網(wǎng)的特高壓工程；在極度競爭的行業(yè)里，就以資本市場(chǎng)加收購重組為載體——這就是與中國建材“央企市營(yíng)，整合民營(yíng)”的戰略。抓重點(diǎn)、立骨架的目標就是做主流，做大企業(yè)，做挑大梁的國家大企業(yè)。

　　有骨架之后再有血肉，這個(gè)血肉不限于“體系內”，還蔓延到整個(gè)中國經(jīng)濟系統。大型工程帶動(dòng)或資本市場(chǎng)整合撬動(dòng)的技術(shù)、經(jīng)濟秩序的形成，并不是央企包攬的事情，而是帶動(dòng)成千上萬(wàn)的中小企業(yè)，給他們創(chuàng )造機會(huì )，形成有序、多層次良性競爭的生態(tài)結構，是多方受惠的系統工程。國家電網(wǎng)拉動(dòng)眾多電力設備企業(yè)的成長(cháng)，中國建材的整合帶動(dòng)無(wú)數民營(yíng)企業(yè)走出困境，都說(shuō)明大型央企和眾多民營(yíng)企業(yè)的關(guān)系是“大河有水小河滿(mǎn)，大河無(wú)水小河干”。中國進(jìn)入21世紀之后產(chǎn)業(yè)升級如此之快，一些領(lǐng)域涌現出新一代“中堅企業(yè)”，和中國有幾個(gè)挑大梁的大型企業(yè)是密切相關(guān)的。這些挑大梁的大型央企，是真正能帶動(dòng)中小企業(yè)繁榮的力量。只有大企業(yè)形成參天大樹(shù)般的脈絡(luò )，才可能在豐富的生產(chǎn)加工過(guò)程中衍生出眾多細分市場(chǎng)，讓中小企業(yè)去專(zhuān)門(mén)攻克，最后形成協(xié)調發(fā)展的生態(tài)系統。

　　同時(shí)，這十年崛起的優(yōu)秀央企還有一個(gè)共同特點(diǎn)：其核心骨架是在非常短的時(shí)間內形成的，并且核心骨架的跨越式發(fā)展與骨架下有序的產(chǎn)業(yè)生態(tài)秩序緊密地融合在了一起。大型企業(yè)無(wú)法按照“完成一個(gè)戰役再啟動(dòng)下一個(gè)戰役”的順序來(lái)處理大問(wèn)題，陣線(xiàn)是全面拉開(kāi)的，企業(yè)必須“滾動(dòng)發(fā)展”。這是這些企業(yè)的客觀(guān)需要。因為一方面，只有這些繼承了中國工業(yè)體系核心力量的實(shí)體，才有能力形成新時(shí)期支撐中國產(chǎn)業(yè)秩序的骨架；另一方面，這些企業(yè)在21世紀初起步時(shí)的基礎并不好，容不得他們重復計劃經(jīng)濟時(shí)代那種“5—8年做一個(gè)大工程，做完一個(gè)再做下一個(gè)”的打法。開(kāi)放帶來(lái)的海外競爭、政策環(huán)境變化乃至其領(lǐng)導人的年齡限制，都有可能對系統工程造成干擾，“時(shí)間窗口”很緊張。這種模式在中國有一個(gè)常用的詞語(yǔ)來(lái)形容：跨越式發(fā)展。

　　一方面是通過(guò)吸收和快速提拔構建人才體系，另一方面是配合重組對于各層級企業(yè)的功能進(jìn)行重新定位，新時(shí)代央企這種做系統工程的能力，既超過(guò)了原來(lái)蘇式計劃經(jīng)濟的老國企，又超過(guò)了已經(jīng)形成官僚習性的西方跨國公司。這也是近十年大型央企迅速發(fā)展的奧妙。

　�。ū疚恼抡�自2014年第八期《紅旗文稿》）

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)