著(zhù)名管理學(xué)家錢(qián)德勒在他的《戰略與結構》一書(shū)中指出：戰略性的增長(cháng)來(lái)自于更加有利可圖地利用現存或者擴張中的資源。如果要有效率地經(jīng)營(yíng)一個(gè)被擴大了的企業(yè)，新的戰略要求一個(gè)新的或至少是重新調整過(guò)的結構。沒(méi)有結構調整的增長(cháng)只能導致無(wú)效率。只要企業(yè)負責人不能創(chuàng )造出把若干行政職責有效結合所必要的行政職能和結構，他們就不能履行其基本的經(jīng)濟職能。

　　在市場(chǎng)經(jīng)濟環(huán)境中，企業(yè)的組織機構必須隨著(zhù)外部環(huán)境的變化而變化。經(jīng)過(guò)改革開(kāi)放30年的發(fā)展，中國企業(yè)的現狀已經(jīng)發(fā)生了巨大的變化，企業(yè)規模越來(lái)越大，涉及的產(chǎn)業(yè)越來(lái)越多，下屬企業(yè)眾多，集團化發(fā)展的特點(diǎn)已經(jīng)非常明顯。從近期大型集團企業(yè)的各種管理變革和創(chuàng )新實(shí)踐來(lái)看，集團化管理出現了新的態(tài)勢，即大多數的變革集中在集團組織結構、法人治理層面，焦點(diǎn)是二級子集團的建立及虛擬化、產(chǎn)業(yè)集群、按價(jià)值鏈劃分板塊等。

　　從國際環(huán)境來(lái)看，架構重組也是企業(yè)集團變革的一個(gè)焦點(diǎn)，趨勢是“扁平化”、“虛擬化”及“無(wú)邊界組織”。全球知名的企業(yè)集團國際化的程度較高，架構重組不再局限于本國內，而是在全球范圍內的架構重組。在世界經(jīng)濟這塊大蛋糕上，各國的企業(yè)都是競爭者，組織更需要精干、靈活，更需要快速響應市場(chǎng)的變化。從組織的類(lèi)型來(lái)看，國外企業(yè)集團的組織結構更加多元化，大多數都是幾種組織類(lèi)型的混合體。同時(shí)，架構重組不再局限于企業(yè)內部，而是擴展到外部關(guān)系的重構，如尋求伙伴（上有供應商和承包商，下有分銷(xiāo)商和顧客）的協(xié)作等。

　　集團組織結構的設置受多種因素的影響，如競爭環(huán)境、公司戰略、業(yè)務(wù)組合、行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)規模、管理傳統、政府政策、法律規定、集團所處的不同發(fā)展階段等等，甚至包括經(jīng)營(yíng)者的風(fēng)格。近兩年，國內外許多大型集團企業(yè)進(jìn)行了機構變革，通過(guò)分析研究發(fā)現，集團的組織結構變革具有三種趨勢：事業(yè)部向二級子集團制轉變、事業(yè)部向虛擬集團制的調整及按產(chǎn)業(yè)集群和價(jià)值鏈劃分板塊。

　　事業(yè)部向二級子集團制的轉變

　　很長(cháng)一段時(shí)間以來(lái)，中國及世界上知名的集團企業(yè)大都采用事業(yè)部制。但是，近期集團企業(yè)的變革具有明顯的由事業(yè)部制向二級子集團制演進(jìn)的趨勢，這一變革的原因是二級子集團制更靈活，分權更徹底，也更有益于專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)。一般來(lái)說(shuō)，事業(yè)部是集團內的一個(gè)部門(mén)，不具有法人資格，是非法人，通常集團將事業(yè)部當成一個(gè)部門(mén)來(lái)進(jìn)行管理。在對外簽署合同時(shí)，事業(yè)部簽署合同無(wú)效，但經(jīng)總部授權，簽署合同有效。二級子集團是法人企業(yè)，具有獨立法人資格。從責權體系角度分析，事業(yè)部是一種分權制度，但是它沒(méi)有二級子集團分權徹底。因此，集團組織架構重組向更具分權特色的二級子集團演進(jìn)是符合集團化管理的趨勢，這一趨勢符合現代化集團企業(yè)發(fā)展的路徑。

　　從經(jīng)營(yíng)決策上來(lái)說(shuō)，二級子集團制實(shí)行后，有利于整合集團的資源，形成核心競爭力，提升集團整體實(shí)力。一般戰略決策集中在集團總部，二級子集團可以進(jìn)行專(zhuān)業(yè)化的發(fā)展，每一個(gè)子集團形成自身發(fā)展目標和行業(yè)競爭戰略，找準行業(yè)標桿，明確自身定位，尋求符合自身發(fā)展的商業(yè)模式，并在所在行業(yè)中形成行業(yè)領(lǐng)導地位。

　　案例1：海爾拋棄事業(yè)部制轉向子集團制

　　2007年6月27日，海爾集團實(shí)施了一場(chǎng)暴風(fēng)驟雨式的組織架構大改革，集團旗下數千億元資產(chǎn)和50000名員工被卷入這場(chǎng)歷史上規模最大的重組和整合中。

　　海爾多年來(lái)一直按照產(chǎn)品品類(lèi)成立事業(yè)部，集團統帥所有事業(yè)部進(jìn)行管理。集團旗下，洗衣機事業(yè)部、冰箱事業(yè)部、電視機事業(yè)部、空調事業(yè)部、電腦事業(yè)部等，每個(gè)事業(yè)部都有研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、宣傳等部門(mén)。此次調整，海爾集團根據白電和黑電等各類(lèi)產(chǎn)品線(xiàn)的運營(yíng)模式的不同，重新劃分為6個(gè)子集團，其中包括白電運營(yíng)集團（冰箱、洗衣機、空調）、黑電運營(yíng)集團（彩電、AV產(chǎn)品等）、數碼及個(gè)人產(chǎn)品運營(yíng)中心（電腦、mp3等）、全球運營(yíng)中心（海外推進(jìn)本部即海外市場(chǎng)部）、創(chuàng )新市場(chǎng)運營(yíng)中心（國內市場(chǎng)）、金融運營(yíng)中心。調整的原則是以產(chǎn)品運營(yíng)模式為核心,重組現有集團下屬各個(gè)事業(yè)部,以提高運營(yíng)效率。

　　為此,這家中國最大的家電企業(yè)開(kāi)始希望通過(guò)調整內部結構為企業(yè)注入新的活力。2007年5月份開(kāi)始,海爾按各類(lèi)產(chǎn)品線(xiàn)的運營(yíng)模式不同重新規整公司架構,同時(shí)砍掉一些贏(yíng)利狀況不佳的產(chǎn)品部門(mén)，以執行其全球化品牌戰略。

　　海爾集團之所以?huà)仐壊捎枚嗄甑氖聵I(yè)部制，轉向二級子集團制，主要出于兩個(gè)原因的考慮。首先，家電行業(yè)的競爭格局已經(jīng)發(fā)生了變化。以前，家電行業(yè)的競爭是單一產(chǎn)品的競爭。海爾為實(shí)現產(chǎn)品專(zhuān)業(yè)化，按產(chǎn)品品類(lèi)設置事業(yè)部制符合市場(chǎng)競爭的格局。但隨著(zhù)競爭格局的變化，簡(jiǎn)單賣(mài)出去一件產(chǎn)品已經(jīng)不能滿(mǎn)足客戶(hù)的需求，他們更需要一整套的“解決方案”，競爭格局也就轉變?yōu)檎�體解決方案的競爭。因此，繼續實(shí)行事業(yè)部制就顯得有些不合時(shí)宜了。另外一個(gè)原因是，全球化品牌戰略的實(shí)施要求有更靈活的組織結構來(lái)支撐，體現了戰略決定結構這一理論。海爾集團在實(shí)行全球化品牌戰略時(shí)發(fā)現其公司架構越來(lái)越對其走向海外的步伐構成制約，調整組織結構成為勢在必行。調整后，增強了產(chǎn)品的協(xié)同性、降低了內部成本、提高了對外競爭能力（見(jiàn)表1）。

　　表1：海爾集團變革前后的對比

　　
　　案例2：奧地利電信改組成立3個(gè)子集團

　　2007年，奧地利電信宣布進(jìn)行架構重組，公司改組成3個(gè)實(shí)體：一是負責戰略、協(xié)調和國際拓展的控股公司，二是負責固定線(xiàn)路運營(yíng)的奧地利電信，三是負責移動(dòng)業(yè)務(wù)的Mobilkom公司。改組后，奧地利電信對2007年~2010年的業(yè)績(jì)增長(cháng)預期從現在的1.5%~2.0%提高到1.7%~2.2%，銷(xiāo)售額和凈收入的預期保持不變。

　　從改革前的組織結構來(lái)看，奧地利電信既包含控股集團，又包含固定網(wǎng)絡(luò )運營(yíng)，將這兩個(gè)功能分離有利于運營(yíng)部門(mén)更加專(zhuān)注。奧地利電信的固網(wǎng)業(yè)務(wù)在2007年第一季度的用戶(hù)數比2006年同期減少了7%，銷(xiāo)售額降低了4.5%，EBITDA降低了10%。這一不理想的業(yè)績(jì)或多或少受到了控股職能的影響，控股職能剝離后，固網(wǎng)業(yè)務(wù)的水平將更清晰地展現。

　　在大多數歐洲運營(yíng)商都開(kāi)始按客戶(hù)需求重組產(chǎn)品線(xiàn)的今天，奧地利電信仍然走了一條傳統的道路——按技術(shù)劃分部門(mén)，這似乎有點(diǎn)逆流而行。其實(shí)奧地利電信建立的三個(gè)實(shí)體公司實(shí)際上就是二級子集團，這樣調整后能更好地實(shí)現專(zhuān)業(yè)化，從整體上解決運營(yíng)中存在的問(wèn)題，做到有的放矢。
　　 
　　事業(yè)部向虛擬集團制的調整

　　虛擬二級集團制可以認為是二級子集團制的一種過(guò)渡，也是對組織結構的一種創(chuàng )新。實(shí)行虛擬子集團制的企業(yè)，集團總部負責戰略規劃與決策，包括集團政策、財務(wù)、重要外部關(guān)系及資源整合利用等方面；虛擬二級產(chǎn)業(yè)集團主抓經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)，包括銷(xiāo)售策略、產(chǎn)品策略、人員任用以及經(jīng)營(yíng)方式等，是利潤中心。

　　改革后的經(jīng)營(yíng)管理體制采用“統籌決策、分散經(jīng)營(yíng)”的原則，在組織機構上運用分權式管理，產(chǎn)業(yè)集團具有充分的經(jīng)營(yíng)自主權，有利于形成靈敏的市場(chǎng)反應能力。
　　 
　　案例3：神州數碼建立虛擬子集團制

　　2006年4月，神州數碼控股有限公司啟動(dòng)“第二個(gè)五年計劃”，將原來(lái)采用的四大事業(yè)部調整為IT分銷(xiāo)、增值分銷(xiāo)、IT服務(wù)和自有品牌服務(wù)虛擬子集團，相應更名為神州數碼科技發(fā)展公司、神州數碼系統設備公司、神州數碼IT服務(wù)集團和神州數碼產(chǎn)品集團。神州數碼實(shí)施虛擬子集團后，在內部財務(wù)、ERP、核心文化以及品牌依然統一的前提下，集團下放財務(wù)權力和人事權力；對子集團進(jìn)行股份制改造，調動(dòng)員工的工作積極性；嘗試運用資本運作手段，使子公司具有融資功能，爭取更大的資金支持，謀求神州數碼更大的發(fā)展。調整后，虛擬子集團擁有更大的運營(yíng)自主權，可以設置更多的子公司，但所有虛擬子公司的資本結構和原來(lái)沒(méi)有任何變化，都是神州數碼全資擁有。

　　神州數碼總裁郭為將這次組織結構的調整看作是一種體制的創(chuàng )新。從神州數碼的發(fā)展軌跡來(lái)看，前五年是解決神州數碼生存的問(wèn)題，成長(cháng)方式主要靠投入資源完成；從2006年開(kāi)始的后五年主要解決集團價(jià)值的問(wèn)題，如提高股票市值、業(yè)務(wù)的贏(yíng)利能力及投資回報率，其成長(cháng)方式必須通過(guò)創(chuàng )新來(lái)改變商業(yè)模式，提供高科技、高附加值的解決方案，提升集團整體的競爭力。

　　神州數碼從實(shí)行事業(yè)部制到虛擬子集團管理模式，我們已經(jīng)看到了神州數碼為去掉“虛擬”所做的一系列打算和努力。神州數碼從一個(gè)單體公司到上市公司再到所屬子公司引進(jìn)戰略投資者或是單獨上市，做大做強的方向和路徑已經(jīng)非常明確。
　　 
　　案例4：美國在線(xiàn)網(wǎng)站撤銷(xiāo)四大事業(yè)部

　　2006年9月20日，美國在線(xiàn)網(wǎng)站宣布進(jìn)行架構重組，撤銷(xiāo)原有的四個(gè)大事業(yè)部，轉而成立多個(gè)小規模的產(chǎn)品類(lèi)別部門(mén)。此次架構重組是為了適應全新的“服務(wù)免費、廣告創(chuàng )收”的發(fā)展戰略，另外一個(gè)重要目的是加強海外業(yè)務(wù)的擴張。

　　此次架構重組體現了“戰略決定結構”的思想，組織結構隨著(zhù)戰略的改變而改變。同時(shí)組織變革也能解決企業(yè)發(fā)展中出現的問(wèn)題。如美國在線(xiàn)存在不同業(yè)務(wù)模式的沖突，過(guò)去提供給接入客戶(hù)的服務(wù)總是和提供給網(wǎng)站讀者的服務(wù)相沖突，現在問(wèn)題已經(jīng)解決。當然，對于美國在線(xiàn)放棄事業(yè)部，選擇成立多個(gè)小規模的產(chǎn)品類(lèi)別部門(mén)后的下一個(gè)變革方向，也是眾多研究機構關(guān)注的焦點(diǎn)。
　　 
　　按產(chǎn)業(yè)集群劃分板塊

　　集團企業(yè)隨著(zhù)規模的壯大，涉及的產(chǎn)業(yè)也會(huì )越來(lái)越多，如何協(xié)調管理好這些產(chǎn)業(yè)就顯得迫在眉睫。一般來(lái)說(shuō)，各業(yè)務(wù)群處于不同的行業(yè)領(lǐng)域，處于不同的發(fā)展階段，各產(chǎn)業(yè)的業(yè)務(wù)格局和定位也不同。因此，在集團化發(fā)展的進(jìn)程中，按產(chǎn)業(yè)集群將各業(yè)務(wù)群進(jìn)行整合是趨勢所在。

　　按照集團發(fā)展的多元化和產(chǎn)業(yè)的關(guān)聯(lián)度，將集團的各業(yè)務(wù)群調整為幾大板塊，讓各個(gè)板塊根據自己的發(fā)展目標和行業(yè)競爭戰略，明確自身的定位，尋求符合自身發(fā)展的商業(yè)模式，形成各自的行業(yè)領(lǐng)導地位。通過(guò)這種資源的再分配，再加以符合市場(chǎng)需求的組織架構，提升集團整體的競爭力。
　　 
　　案例5：中糧集團按產(chǎn)業(yè)集群劃分板塊

　　中糧集團從一家單一的糧食進(jìn)出口企業(yè)發(fā)展到國內最大的糧食貿易商、最大的農產(chǎn)品及食品加工企業(yè)、最大的生物能源生產(chǎn)企業(yè)——旗下公司越來(lái)越多，規模越來(lái)越大。2004年寧高寧空降中糧后，以“集團有限相關(guān)多元化、業(yè)務(wù)單元專(zhuān)業(yè)化”為發(fā)展思路，實(shí)施戰略轉型，重塑商業(yè)模式，不斷提升核心競爭力，探索出了一條“新國企”的發(fā)展道路。

　　2006年，中糧集團按照“業(yè)務(wù)單元專(zhuān)業(yè)化”的要求，將原有的43個(gè)業(yè)務(wù)單元調整為34個(gè)，由集團總部直接管理。2007年1月，中糧集團又按照商業(yè)邏輯，將集團34個(gè)業(yè)務(wù)單元調整成9大板塊：中糧貿易，主營(yíng)糧食進(jìn)出口貿易；中糧糧油，主營(yíng)農產(chǎn)品加工，中糧控股是其融資平臺；中國食品，主營(yíng)食品消費品，中糧國際是其融資平臺；以及中國土畜、地產(chǎn)酒店、中糧發(fā)展、金融事業(yè)部、屯河公司、中糧包裝。集團僅負責總體戰略、資源配置等方面的決策，其余經(jīng)營(yíng)管理等具體工作均由業(yè)務(wù)主體自行決定。

　　這種調整是圍繞主營(yíng)業(yè)務(wù)建立專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)單位，鼓勵每一個(gè)板塊上市，使中糧的9大板塊都在行業(yè)競爭中領(lǐng)先。調整之前，集團的各個(gè)業(yè)務(wù)群和新并購的公司是獨立運營(yíng)的戰略業(yè)務(wù)單元，沒(méi)能完全實(shí)現基于統一目標、整體利益及職能、責任、信息關(guān)聯(lián)性的業(yè)務(wù)架構和流程，供應鏈改善、價(jià)值鏈管理、利益協(xié)同、成本管理、營(yíng)運效率都有待加強。調整后的架構，有利于中糧集團戰略的實(shí)現和集團品牌的建立，規范公司的治理，提高效率、降低成本、最大化控制風(fēng)險和締造核心競爭力。從“有限相關(guān)多元化”到“業(yè)務(wù)單元專(zhuān)業(yè)化”，再至成立專(zhuān)業(yè)營(yíng)銷(xiāo)公司，中糧整合戰略一直在繼續深化。業(yè)內人士認為，將來(lái)中糧或可使其核心業(yè)務(wù)群——糧油食品貿易、物流、加工、進(jìn)出口等業(yè)務(wù)發(fā)展成為按照產(chǎn)業(yè)鏈邏輯形成的組織體系。
　　 
　　案例6：英特爾全球架構重組，產(chǎn)業(yè)鏈向中國傾斜

　　2005年年初，英特爾進(jìn)行全球架構重組，將全球組織結構重新劃分為5個(gè)事業(yè)部：移動(dòng)事業(yè)部、數字企業(yè)事業(yè)部、數字家庭事業(yè)部、數字醫療保健事業(yè)部和渠道平臺事業(yè)部，并撤銷(xiāo)了在2004年度虧損的通信部門(mén)，將該部門(mén)原有的產(chǎn)品線(xiàn)（手機和網(wǎng)絡(luò )設備）通過(guò)其他5個(gè)新成立的事業(yè)部分銷(xiāo)。

　　同年的8月1日，英特爾將其渠道平臺事業(yè)部(CPG)的全球總部搬到了上海。CPG全球總部來(lái)源于英特爾內部4個(gè)不同的部門(mén)：一是原銷(xiāo)售渠道事業(yè)部，這個(gè)部門(mén)擔負了英特爾近三分之一的銷(xiāo)售任務(wù)，此次全部轉入CPG；二是原本向臺式平臺事業(yè)部匯報的渠道產(chǎn)品部門(mén)；第三是一年前成立的向首席執行官歐德寧直接匯報的渠道軟件服務(wù)事業(yè)部；第四是英特爾在全球新成立的第四個(gè)平臺定義中心。

　　英特爾此次調整不僅僅是一個(gè)團隊工作地點(diǎn)的改變，而是整個(gè)處于產(chǎn)業(yè)鏈源頭的核心企業(yè)正在努力從一個(gè)單純的處理器硬件供應商向全面服務(wù)提供商轉型，是產(chǎn)業(yè)鏈的完善和延伸。同時(shí)，這一調整也是全球架構調整中的重要一步，是產(chǎn)業(yè)環(huán)境變化的必然結果，同時(shí)使得全球IT供應鏈向中國傾斜。

　　重組后的英特爾有了很大的變化，整個(gè)高層管理團隊更加專(zhuān)注于渠道業(yè)務(wù)，并且直接向首席執行官匯報渠道業(yè)務(wù)的情況。同時(shí)，英特爾大大增加了在渠道業(yè)務(wù)方面的投資，例如在平臺定義中心方面的新投資，在渠道上進(jìn)一步擴大了國際業(yè)務(wù)的范圍。

　　在企業(yè)中，集團公司的組織結構往往是以一種混合的形式存在的，例如，以母子公司制為基礎，同時(shí)混以事業(yè)部制和直線(xiàn)職能制。集團組織結構模式應依據承擔戰略的各實(shí)施主體的特征、實(shí)施程度（或階段）的差異，選擇最為適合的組織構架，而不是機械套用某一種組織模式和管理架構，以實(shí)現集團內部資源的有效整合和優(yōu)化配置，系統提升集團整體運行效率和經(jīng)營(yíng)效益，使得集團既穩又快地健康發(fā)展。
　　
　　來(lái)源：《國企》雜志

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