“今年1—5月，集團實(shí)現營(yíng)業(yè)收入87224萬(wàn)元，利潤總額5704萬(wàn)元，強勢扭虧，實(shí)現大幅增長(cháng)。這一成績(jì)達到預期，改革成效明顯。”重慶新華出版集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)李斌說(shuō)，通過(guò)戰略重組，集團實(shí)現了優(yōu)勢互補、融合發(fā)展，下一步將借鑒江蘇鳳凰、中信出版等企業(yè)的先進(jìn)經(jīng)驗，構建全產(chǎn)業(yè)鏈競爭優(yōu)勢，加快邁向高質(zhì)量發(fā)展。

2024年11月16日，重慶新華出版集團和重慶文化旅游集團雙雙揭牌，拉開(kāi)本輪重慶國企戰略性重組專(zhuān)業(yè)化整合大幕。

截至目前，五批次19組市屬國企重組整合基本完成。

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直面痛點(diǎn) “多散小弱”困局亟待破解

改革要直面問(wèn)題。

2024年前，重慶國資國企是怎樣一幅景象?

據統計，2024年初，重慶有51家市屬重點(diǎn)國企，法人主體共2260家，其中部分企業(yè)屬于停產(chǎn)半停產(chǎn)企業(yè)、低效無(wú)效企業(yè)，甚至是僵尸企業(yè)、長(cháng)期虧損企業(yè)，整體呈現“多、散、小、弱”狀況。

這種結構性矛盾在各行業(yè)均有體現。比如，文化領(lǐng)域，原重慶出版集團、重慶新華書(shū)店集團、重慶科普集團均布局出版發(fā)行產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域，涉足教育服務(wù)、研學(xué)思培、資產(chǎn)運營(yíng)等業(yè)務(wù)，整體資產(chǎn)結構分散，同質(zhì)化競爭不同程度存在。

原重慶旅游集團部分重資產(chǎn)旅游項目未能按預期變現，拖累正常經(jīng)營(yíng)，同時(shí)幾乎每個(gè)市場(chǎng)主體都在開(kāi)展多元化業(yè)務(wù)，核心主業(yè)不聚焦，原重慶文投集團融資成本高，其文化演藝、文化藝術(shù)、文化影視等主業(yè)板塊規模小、盈利能力弱。

“歷史債務(wù)包袱沉重、低效無(wú)效資產(chǎn)占比大，業(yè)務(wù)交叉、職能重疊，導致有限資源被分散至多個(gè)同質(zhì)化領(lǐng)域。”重慶文化旅游集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)冉斌說(shuō)。

重慶聯(lián)交所集團整合重慶土交所公司前，我市城鄉土地市場(chǎng)處于割裂狀態(tài)——城市國有建設用地使用權出讓在前者運營(yíng)的市公共資源交易平臺交易，農村集體經(jīng)營(yíng)性建設用地流轉及建設用地二級市場(chǎng)則由后者交易，不利于土地資源的統籌開(kāi)發(fā)利用、優(yōu)化配置。

水務(wù)領(lǐng)域，“兩水”長(cháng)期分立帶來(lái)的遺留問(wèn)題突出——市域內原水及供排水市場(chǎng)主體較多，供區交叉，資源配置效率不高；水利水電板塊后續投融資能力不足，市域重大水利工程建設難以支撐。

農業(yè)領(lǐng)域，過(guò)去市農投集團承擔乳、肉、蛋等主業(yè)，重慶糧食集團承擔油、米等主業(yè)，“二者同為保障老百姓餐桌食品供應，本是產(chǎn)業(yè)鏈供應鏈互補的關(guān)系，卻未能形成合力。”市農投集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)劉波坦言。

清華大學(xué)中國現代國有企業(yè)研究院研究總監周麗莎分析稱(chēng)，這些問(wèn)題并非重慶獨有，但在此輪改革中，重慶選擇直面痛點(diǎn)，從根源上破解發(fā)展瓶頸，這種問(wèn)題導向的改革思路，為后續重組整合奠定了堅實(shí)基礎。

謀篇布局 明確六大重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域

改革需要頂層設計。

按照黨的二十屆三中全會(huì )強調的“三個(gè)集中”原則和市委、市政府部署要求，市國資委持續推動(dòng)國有資本向關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈的重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，向關(guān)系國計民生的公共服務(wù)、應急能力、公益性領(lǐng)域等集中，向前瞻性戰略性新興產(chǎn)業(yè)集中。

在“三個(gè)集中”原則指導下，我市市屬重點(diǎn)國企明確了六大重點(diǎn)發(fā)展領(lǐng)域：先進(jìn)制造業(yè)、現代服務(wù)業(yè)、基礎設施建設運營(yíng)、民生保障、文化旅游產(chǎn)業(yè)和新質(zhì)生產(chǎn)力。

“重組整合首先要提升核心競爭力，將每個(gè)企業(yè)的功能定位找準。”市國資委規劃發(fā)展處處長(cháng)李雨松介紹，去年，他們對51家市屬重點(diǎn)國企的功能定位進(jìn)行了逐戶(hù)梳理。

隨后，我市大刀闊斧，決定實(shí)施五批次19組戰略性重組改革：

首批推進(jìn)文化旅游領(lǐng)域企業(yè)整合；

第二批推進(jìn)制造業(yè)和要素交易類(lèi)企業(yè)重組；

第三批優(yōu)化園區開(kāi)發(fā)區運營(yíng)類(lèi)企業(yè)；

第四批和第五批重點(diǎn)實(shí)現投融資領(lǐng)域改革突破、完成功能類(lèi)企業(yè)整合。

這種分類(lèi)施策、循序漸進(jìn)的改革路徑，既確保了改革的系統性，又兼顧了不同行業(yè)的特殊性。

以第二批為例，重慶機電集團整合重慶輕紡集團后，不僅實(shí)現股權和管理整合，更推動(dòng)汽車(chē)零部件、資產(chǎn)服務(wù)等板塊的專(zhuān)業(yè)化重組，并將充分運用上市管理平臺，推動(dòng)優(yōu)質(zhì)產(chǎn)業(yè)整合和產(chǎn)業(yè)投資。

“我們不是簡(jiǎn)單的‘拉郎配’，而是根據產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同效應精準匹配。”李雨松以農業(yè)領(lǐng)域為例介紹，原市農投集團和重慶糧食集團旗下子公司多以原料供給型、初級加工型為主，產(chǎn)業(yè)鏈條短，產(chǎn)品形式較為單一、附加值不高，競爭力普遍偏弱。重組后提升了產(chǎn)業(yè)鏈集中度、供應鏈協(xié)同性，有利于生物育種、種植養殖、產(chǎn)品加工、貿易流通、終端銷(xiāo)售、物流配送等全領(lǐng)域布局優(yōu)化，實(shí)現了從田間到餐桌的全產(chǎn)業(yè)鏈布局。

截至今年5月，五批次重組完成后，市屬?lài)�企全級次法人�?hù)數已壓減至690戶(hù)，市屬?lài)�企管理層級壓縮至3級(或合理4級)以?xún)�，最終形成33家功能明確、主業(yè)突出的市屬重點(diǎn)國企，主業(yè)集中度顯著(zhù)提升。重慶國資布局結構明顯優(yōu)化，整體架構初步形成。

路徑突破 “一企一策”落地精準整合

改革的關(guān)鍵在于落實(shí)。

重慶采取“一企一策”的精準改革方案，確保每家企業(yè)的重組都能實(shí)現“1+1>2”的效果。

比如，市國資委將持有的重慶交通開(kāi)投集團35%、重慶投資咨詢(xún)集團100%、市地礦集團100%、重慶設計集團16.5%股權，無(wú)償劃轉至重慶發(fā)展投資公司。與此同時(shí)，重慶發(fā)展投資公司將持有的重慶科創(chuàng )投集團100%股權無(wú)償劃轉至重慶渝富控股集團。

通過(guò)戰略性重組基礎設施和現代生產(chǎn)性服務(wù)業(yè)領(lǐng)域市屬重點(diǎn)國企，逐步歸集金融類(lèi)、能源類(lèi)股權，重慶發(fā)展投資公司將打造成為具有“投資保障力、產(chǎn)業(yè)支撐力、核心競爭力”的現代企業(yè)集團，為我市重大基礎設施投融資提供保障。

重慶文化旅游集團快速實(shí)現團隊、業(yè)務(wù)、運營(yíng)融合，將原兩家集團38戶(hù)企業(yè)進(jìn)行整合優(yōu)化。注入一批優(yōu)質(zhì)文旅資產(chǎn)，在市國資委、市財政局、市規劃自然資源局等部門(mén)支持下，整合部分城市公園文旅資源，推動(dòng)部分文旅場(chǎng)館資產(chǎn)確權劃轉。同時(shí)將原來(lái)分散在市屬?lài)�企�?00余家酒店整合至重慶文化旅游集團，依托“兩江假日”品牌實(shí)現規�；�運營(yíng)。這樣的深度整合，使該集團在今年1—5月實(shí)現了游客接待量和主營(yíng)業(yè)務(wù)收入的雙位數增長(cháng)，并位列中國文旅集團品牌傳播力100強第25名。

重慶新華出版集團則針對原三家單位差異，聚焦主責主業(yè)，以市場(chǎng)為導向，推進(jìn)資產(chǎn)、資源、品牌、業(yè)務(wù)、機構、管理、人員等全方位融合。比如，圖書(shū)編輯出版方面，以重慶出版社為主體，整合原重慶新華書(shū)店集團、重慶科普集團(整合后更名為陸海傳媒公司)所屬圖書(shū)出版業(yè)務(wù)及內容生產(chǎn)精干力量，成立各具特色的出版部門(mén);期刊運營(yíng)業(yè)務(wù)方面，將原出版集團《今日教育》《傳奇天下》《農家科技》《旅游新報》劃入陸海傳媒公司，實(shí)現經(jīng)營(yíng)整合。

4月9日，市水投集團股權劃轉登記完成后，原水投集團實(shí)現SPV(特殊目的公司)化，新重慶水務(wù)環(huán)境集團進(jìn)入常態(tài)化運行，定位為水務(wù)水利和環(huán)境產(chǎn)業(yè)投資集團，主業(yè)聚焦城鄉供排水、環(huán)境綜合治理、水利水電建設運營(yíng)三大產(chǎn)業(yè)發(fā)展，下一步還將整合供排水資源、實(shí)現管網(wǎng)互聯(lián)互通、整合數字化及水質(zhì)檢測資源。

重慶聯(lián)交所集團整合重慶土交所公司后，通過(guò)共享內部資源，依托前者在各區縣已建立的分支所、分中心，迅速形成覆蓋全市農村產(chǎn)權、林權、自然資源等交易服務(wù)支撐體系，大幅降低市場(chǎng)建設成本。

“從全國范圍來(lái)看，重慶國企改革力度大，這種大規模的重組整合，不僅優(yōu)化了國有經(jīng)濟布局，還提升了企業(yè)的整體效益。”周麗莎評價(jià)道，重慶國企改革在優(yōu)化資源配置、提升企業(yè)效率和競爭力方面取得實(shí)質(zhì)性進(jìn)展，無(wú)論是文旅合并打造西南標桿、水務(wù)“兩水合一”破解供區交叉，還是機電輕紡產(chǎn)業(yè)鏈協(xié)同，均為其他省市提供了可復制改革樣本。

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