國企是中國經(jīng)濟的中流砥柱，是中國政治、經(jīng)濟、文化等相關(guān)領(lǐng)域的壓艙石，國企改革意義重大。本人作為一位有著(zhù)十多年國企管理咨詢(xún)項目經(jīng)驗的老咨詢(xún)師，從激勵導向樹(shù)立的角度簡(jiǎn)談一下國企改革的問(wèn)題，本人認為目前國企改革的激勵導向，正從“立足當下”的激勵導向，向“立足當下，面向未來(lái)”的激勵導向轉變，“薪酬總額管理+崗位分紅”相結合的激勵模式是適應國企改革未來(lái)發(fā)展的變革方向。

激勵機制建設是國企改革的牛鼻子

國企改革的目的是持續調動(dòng)國企發(fā)展活力，持續調動(dòng)員工積極性，持續提升國企競爭力，推動(dòng)企業(yè)可持續發(fā)展。

國企人員積極性的充分持續調動(dòng)是國企改革的重要切入點(diǎn)。國企改革的核心是保障人與管理體系動(dòng)態(tài)良性匹配，提升企業(yè)競爭力的問(wèn)題。從人的角度，需要從經(jīng)營(yíng)層任命、干部管理、人員招聘、能力培養等角度為企業(yè)發(fā)展提供匹配的人員，從管理體系角度看，需要建立起法人治理、戰略、經(jīng)營(yíng)模式、組織模式、流程制度、計劃管理、組織崗位、薪酬績(jì)效、企業(yè)文化、內控體系、黨建工作等有機相連的職能管理體系。在人與管理體系的動(dòng)態(tài)匹配中，管理體系對于人員的積極性調動(dòng)有重要影響作用，在良好管理體系的打造過(guò)程中，人在其中起到主導的作用，尤其對于一些關(guān)鍵崗位人員而言，管理體系能否建設合適，能否真正發(fā)揮作用，能否真正提升企業(yè)競爭力，人的影響是巨大的，而人的影響作用發(fā)揮又直接受其自身工作積極性的影響。

對于國企人員積極性調動(dòng)最關(guān)鍵的是國企的激勵機制建設，它是國企改革的牛鼻子。任何一場(chǎng)偉大的社會(huì )變革歸根到底都是一場(chǎng)激勵機制的變革，改革開(kāi)放初期，農村實(shí)行包產(chǎn)到戶(hù)成功的關(guān)鍵，實(shí)際上也是激勵機制的成功，“交足國家的，留足集體的，剩下都是自己的”，新的激勵機制改變了過(guò)去出工不出力的大鍋飯現象，成功調動(dòng)起農民的積極性，中國的農村改革取得了巨大的成功。國企改革也是一場(chǎng)重要的社會(huì )變革，它的成功關(guān)鍵點(diǎn)仍然需要抓住激勵機制建設這個(gè)牛鼻子，持續調動(dòng)國企廣大干部職工的積極性，從怕干事到敢干事，從被動(dòng)工作到主動(dòng)工作，從價(jià)值弱關(guān)聯(lián)到價(jià)值強關(guān)聯(lián)，國企改革的激勵機制建設仍有較大的優(yōu)化空間。

目前國企主要激勵機制的問(wèn)題

國企的激勵機制建設包括兩個(gè)層面，第一個(gè)層面是上級單位對下級單位的激勵機制建設，它包括上級單位對下級單位的薪酬總額管理與經(jīng)營(yíng)層業(yè)績(jì)管理兩個(gè)方面，第二個(gè)層面是單位內部的激勵機制建設，主要涉及公司內部的薪酬績(jì)效問(wèn)題，這兩個(gè)層級合起來(lái)是公司的完整激勵體系。在國企實(shí)際的激勵體系建設中，公司在內部的薪酬績(jì)效即二次分配上有較大的自主權，大多可以自行主導制定規則，公司內部的薪酬績(jì)效問(wèn)題并不是國企改革的關(guān)鍵問(wèn)題。國企激勵機制建設目前的主要問(wèn)題是上級單位對下級單位的激勵機制建設之上。

目前上級單位對下級單位的激勵導向更多是立足當下的激勵建設，即當年業(yè)績(jì)與考核指標完成到一定程度，匹配一定的薪酬總額，對經(jīng)營(yíng)層有一定的薪酬激勵，經(jīng)營(yíng)層的年薪一般也都在當年本單位的薪酬總額中，薪酬總額的管理是上級單位對下級單位管理的最關(guān)鍵抓手。

目前薪酬總額管理的方式的優(yōu)點(diǎn)在于立足當下，對當年的工作任務(wù)有較明確的導向，薪酬與考核一體化，傳遞了一定的壓力，各下屬單位工作有一定的積極性。

目前薪酬總額管理方式的不足在于，對單位激勵主要體現在薪酬總額中，國企的實(shí)際經(jīng)營(yíng)工作更關(guān)注當前的工作，而對于中長(cháng)期的工作關(guān)注度不夠，對于創(chuàng )新的意愿與風(fēng)險擔當不足，大多數國企屬于明顯風(fēng)險厭惡型，國企的發(fā)展后勁受到一定程度影響。上級單位對下級單位偏緊的薪酬總額管理對于下屬單位的經(jīng)營(yíng)自主性、人員積極性調動(dòng)有一定的影響，國企的騰挪空間小，實(shí)際激勵力度弱。很多國企都是有多年歷史的老企業(yè)，職工內部利益分配格局比較復雜，國企從穩定發(fā)展的角度，很多變革都是動(dòng)人不動(dòng)薪，變崗不變薪，同時(shí)每年按上級要求再招聘一些新人，導致公司能實(shí)際使用的薪酬資源很少，企業(yè)部門(mén)或員工即使當年作出較大貢獻，但薪酬的獲得感還是比較弱的，干部和員工的積極性很難得到較充分的調動(dòng)。在很多國企經(jīng)常會(huì )出現這樣一種情況，薪酬總額的零和博弈，即在增長(cháng)有限的薪酬總額下，激勵了這一部分，那一部分就要受到損失，很難實(shí)現全公司的發(fā)展共贏(yíng)。在當前的薪酬總額管理模式下，很多國企把精力更多是放到上級單位給的當年與薪酬總額掛鉤的目標上，上級單位代替下級經(jīng)營(yíng)決策的事情比較常見(jiàn)，實(shí)際的經(jīng)營(yíng)單位逐漸變成了一個(gè)個(gè)執行單位，經(jīng)營(yíng)的主動(dòng)性大受影響。

總體而言，以年度薪酬總額管理為主的激勵模式是一種立足當下的激勵導向，它對于鼓勵下屬?lài)�企發(fā)揮經(jīng)營(yíng)自主性做大蛋糕的積極性調動(dòng)還是有明顯不足的。

國企改革當下的激勵探索

近幾年，國家對于國企改革的激勵機制建設還是非�？粗氐�，相繼出臺了一系列的政策，如《國務(wù)院關(guān)于國有企業(yè)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟的意見(jiàn)》(國發(fā)〔2015〕54號)、關(guān)于印發(fā)《國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵暫行辦法》的通知(財資[2016]4號)、《關(guān)于擴大國有科技型企業(yè)股權和分紅激勵暫行辦法實(shí)施范圍等有關(guān)事項的通知》(財資〔2018〕54號)、《中央企業(yè)工資總額管理辦法》(國資委令第39號，2019年1月1日起施行)，整體而言，國企的激勵機制改革進(jìn)入了一個(gè)新的階段，激勵導向對于科技成果轉化更加看重，對于把關(guān)鍵崗位人員與企業(yè)發(fā)展更緊密地綁定在一起更加看重，國企的激勵手段也出現了混合所有制改革、崗位分紅、科技成果轉化利益共享等相關(guān)機制，這些機制成為了工資總額管理激勵模式的重要補充。

從企業(yè)實(shí)際執行來(lái)看，最近幾年國家出臺的新政策距離大規模全面落地還需要一定時(shí)間，目前更多是處在探索落地期，實(shí)際執行和落地還是一些限制。比如股權變革與崗位分紅是面向未來(lái)的激勵導向，但目前來(lái)說(shuō)，執行這樣的政策，還是有一定的要求的，總的來(lái)說(shuō)是錦上添花的政策而不是雪中送炭的政策，從保值增值的角度看，股權變革與崗位分紅還是更多面向那些經(jīng)營(yíng)狀況比較好的企業(yè)，而不是面向全部的企業(yè)：

首先是面向國有科技型企業(yè)，范圍有限;

其次是有諸多限制性條件，如“近3年研發(fā)費用占當年企業(yè)營(yíng)業(yè)收入均在3%以上”、“激勵方案制定的上一年度企業(yè)研發(fā)人員占職工總數10%以上”、“成立不滿(mǎn)3年的企業(yè)，以實(shí)際經(jīng)營(yíng)年限計算”，“近3年科技服務(wù)性收入不低于當年企業(yè)營(yíng)業(yè)收入的60%。”等。

第三，涉及到股權設計的問(wèn)題，不管是混合所有制改革還是經(jīng)營(yíng)層與骨干持股，企業(yè)和上級單位都是比較慎重的。

總體而言近兩年的國企激勵機制變革，它是在原有薪酬總額普遍管理模式的基礎上，對于一部分企業(yè)引入了采用了面向未來(lái)發(fā)展的激勵模式，它的影響范圍和實(shí)際落地效果是局部的和有限的。

國企改革激勵機制建設方向

國企改革激勵機制建設應該樹(shù)立立足當下，面向未來(lái)的激勵導向，在國有資產(chǎn)保值增值的基礎上，它應該給國企經(jīng)營(yíng)激勵更多的施展空間與想象空間。

在明確激勵導向后，國企激勵機制的出臺，應該追問(wèn)的實(shí)質(zhì)問(wèn)題是該激勵機制能給下屬單位帶來(lái)什么樣的輸入，會(huì )引起怎樣的變化。其實(shí)這個(gè)問(wèn)題是國企改革是否成功的關(guān)鍵問(wèn)題。國企改革以前搞過(guò)承包制，承包制是把企業(yè)承包給某個(gè)人去經(jīng)營(yíng)，相關(guān)承包收益歸承包人主導分配，它在一定程度上明確了短期內企業(yè)的經(jīng)營(yíng)所有權，但承包制更偏向短期，在承包人承包過(guò)后留下的攤子要么是一個(gè)爛攤子要么承包企業(yè)最終變?yōu)樗饺似髽I(yè)了。承包制是上級單位一種簡(jiǎn)單的粗放的激勵方式，它實(shí)際上并沒(méi)有改變這個(gè)企業(yè)的內部管理體系，沒(méi)有持續激發(fā)核心骨干的積極性，它最終退出了主流的激勵舞臺�，F在比較熱的“混合所有制改革”、“經(jīng)營(yíng)層持股”等方案如果不能帶來(lái)企業(yè)管理體系的持續優(yōu)化，不能持續調動(dòng)干部和核心骨干的積極性，那么混合所有制變革和經(jīng)營(yíng)層持股也不會(huì )給企業(yè)帶來(lái)長(cháng)期實(shí)質(zhì)性的變化，不會(huì )帶來(lái)企業(yè)競爭力的持續提升。

實(shí)際上國企最終要面對的是如何永續經(jīng)營(yíng)的問(wèn)題，結合本人十幾年的管理咨詢(xún)項目經(jīng)驗，本人認為國企改革未來(lái)相對理想的激勵模式是“薪酬總額管理+崗位分紅”相結合模式，這一模式有普適推廣的意義。

薪酬總額管理及包括在其中的經(jīng)營(yíng)層激勵與考核指標相掛鉤，可在當前的激勵體系下進(jìn)一步完善，它是立足當下的激勵。“崗位分紅”模式是面向未來(lái)的激勵，它的主要思想是關(guān)鍵崗位人員按照崗位價(jià)值在未來(lái)一定的限制性條件下對超目標利潤有分紅權，崗位分紅的部分不計入當年的薪酬總額之中。

“崗位分紅”的激勵模式，它對于國企而言實(shí)際上是一種管理體系建設的要求，企業(yè)的管理從粗放到精細程度上可分為三個(gè)層次：第一層次最粗放，為以公司為主體的管理;第二個(gè)層次，相對精細，為以部門(mén)為核心的管理;第三個(gè)層次，是管理精細化的體現，為以崗位為核心的管理。

崗位分紅模式有助于提升企業(yè)的管理水平�；�于“崗位分紅”的管理，對于任期管理、干部管理、員工任職資格體系建設、競聘管理、考核管理、崗位價(jià)值管理等提出了精細化的管理要求。關(guān)鍵人員在相應崗位才有相應的分紅權，這有助于崗位持有人的積極性調動(dòng)，有助于企業(yè)管理體系的完善，能為企業(yè)良性永續經(jīng)營(yíng)打下一個(gè)堅實(shí)的基礎。

“薪酬總額管理+崗位分紅管理模式”是一套組合拳，各有側重，它們既立足當下，又面向未來(lái)，它們的激勵實(shí)質(zhì)是在企業(yè)完成當下和未來(lái)的相關(guān)業(yè)務(wù)目標后給予激勵兌現(國企應有這樣的信用背書(shū)，這應成為它的一個(gè)優(yōu)勢)，而要想完成這樣的目標需要企業(yè)完善以崗位為核心的基礎管理體系。在具體落實(shí)中，“薪酬總額管理+崗位分紅管理”相結合激勵模式需要根據企業(yè)的實(shí)際情況完善相關(guān)的方案。

總體而言，筆者認為“薪酬總額管理+崗位分紅管理”相結合模式能較充分地持續調動(dòng)廣大國企干部和員工的積極性，值得企業(yè)各級主管單位關(guān)注和研究。

來(lái)源:國資管理

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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