改革開(kāi)放以來(lái)，特別是黨的十八大以來(lái)，國有企業(yè)改革發(fā)展取得了重大突破，也涌現出了一批先進(jìn)典型。從萬(wàn)華、濰柴等諸多企業(yè)改革發(fā)展成功經(jīng)驗來(lái)分析，筆者認為以下四個(gè)方面是改革出路之所在。

一、 混合所有制改革必須扎實(shí)推進(jìn)。近年來(lái)從國資大省山東異軍突起的萬(wàn)華、濰柴等企業(yè)，無(wú)一不是混合所有制、股權多元化公司。改革實(shí)踐充分證明，混改是一項基礎工程、牽引工程，效果十分明顯。新形勢下實(shí)行混改，著(zhù)力抓好三項重點(diǎn)：一是要引進(jìn)戰略投資者，而不是財務(wù)投資者。緊緊圍繞企業(yè)主責主業(yè)與發(fā)展戰略謀劃混改，堅持“補血、充電、壯骨”，投資方的選擇要注重考察戰略協(xié)同性，投資的長(cháng)期性、可持續性。二是要實(shí)現股權多元，更要引入市場(chǎng)機制。股權上的“混”只是形式，機制上的“改”才是本質(zhì)。要以混改推動(dòng)經(jīng)營(yíng)理念、治理結構和運行機制的同步轉化，保障非國有資本決策話(huà)語(yǔ)權，由外而內激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力。三是要開(kāi)展股權激勵，但不是全員持股。萬(wàn)華、濰柴、浪潮等山東省內領(lǐng)軍型企業(yè)，均開(kāi)展了股權激勵，特別是核心骨干成員持股，而且形成了一整套股權管理辦法，如人在崗、股在手，人退出、股留下，避免了在崗人員給退出人員打工的尷尬局面。因此，實(shí)施股權激勵，要注意避免“福利化”傾向，防范其變成另一種形式的“大鍋飯”，著(zhù)力維護市場(chǎng)化激勵的有效性。

二、 市場(chǎng)化機制改革必須動(dòng)真碰硬。要做到三個(gè)突破。一是要實(shí)現人才資源化突破。人才作為“第一資源”，必須按市場(chǎng)化方式進(jìn)行管理。制定市場(chǎng)化的薪酬，進(jìn)行市場(chǎng)化的激勵，創(chuàng )造市場(chǎng)化的環(huán)境，吸引人才成長(cháng)、創(chuàng )業(yè)。二是要實(shí)現選人用人市場(chǎng)化突破。下決心根治“能干、會(huì )干的不讓干”“管理人員能上不能下”“員工能進(jìn)不能出”的頑疾，堅持黨管干部的原則下，在考察選拔國企領(lǐng)導人員的工作中提高“勇于創(chuàng )新、治企有方、興企有為”標準的權重，讓專(zhuān)業(yè)型、創(chuàng )新型、擔當型干部及時(shí)走上領(lǐng)導崗位;綜合運用契約化、任期制管理，履職能力評估等多種方式，重點(diǎn)打通“不達標管理人員和員工能下、能出”的渠道，建立人才資源管理市場(chǎng)化機制。三是要實(shí)現經(jīng)營(yíng)管理專(zhuān)業(yè)化突破。堅持“讓專(zhuān)業(yè)的人干專(zhuān)業(yè)的事”，有意愿、有決心、有條件開(kāi)展職業(yè)經(jīng)理人改革的國有企業(yè)，可通過(guò)市場(chǎng)化招聘或混改等方式果斷引進(jìn)經(jīng)理人(團隊)并授權到位。

三、 薪酬制度改革必須統籌謀劃。有效的薪酬考核制度設計與執行，是打通國企市場(chǎng)化運行機制最后一公里、激發(fā)員工動(dòng)力的最有力武器。新形勢下實(shí)施薪酬考核制度改革，需要重點(diǎn)想清楚三個(gè)層次的問(wèn)題：一是“考什么”。“什么都考”相當于“什么都不考”。要樹(shù)立鮮明的效益導向，考核必須突出重點(diǎn)，真正聚焦利潤創(chuàng )造、投資回報率、勞動(dòng)生產(chǎn)率等核心關(guān)鍵指標。二是“怎么考”�？己四繕嗽O定必須實(shí)用、適用、易用，可借鑒應用廣東“三個(gè)不低于”模式，即“投資回報率不得低于同期銀行存款利率”“盈利能力不得低于同行業(yè)平均水平”“利潤增長(cháng)率不得低于本企業(yè)前3年平均值”，牢牢把握考核主動(dòng)權。三是“考到位”。開(kāi)展薪酬制度改革就必須“來(lái)真的”，下決心做到真獎、真罰，全力維護考核的剛性、權威性，薪酬分配必須真正向盈利創(chuàng )效部位、核心骨干員工傾斜，讓企業(yè)領(lǐng)導干部員工充滿(mǎn)信任、看到希望。

四、 資產(chǎn)證券化改革必須重拳出擊。邁向資產(chǎn)證券化、接軌資本市場(chǎng)，是推動(dòng)產(chǎn)融結合最為直接、最為有效的推動(dòng)力。新形勢下推進(jìn)國企資產(chǎn)證券化步伐，一是要加快股份制改造，這是前提。通過(guò)增資擴股、股權置換、產(chǎn)權轉讓、優(yōu)先股等多種方式引進(jìn)戰投，按照上市公司標準重構產(chǎn)權結構，合理確定國有股持股比例，明晰產(chǎn)權關(guān)系，打造真正的多元化股份制市場(chǎng)主體。二是要優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構和資產(chǎn)結構，這是基礎。加強企業(yè)內部資源整合，以主業(yè)為中心打造企業(yè)優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)與核心優(yōu)質(zhì)資產(chǎn)，著(zhù)力培育優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)技術(shù)創(chuàng )新力和市場(chǎng)競爭力，提升持續盈利水平，優(yōu)化企業(yè)債務(wù)結構，提高資產(chǎn)使用效率，為企業(yè)上市和高質(zhì)量發(fā)展筑牢基礎。三是要依法規范股東行為，這是保障。切實(shí)維護各股東方權益，依據證監會(huì )相關(guān)規定規范關(guān)聯(lián)交易、對外投資、兼并重組、擔保借款等各類(lèi)可能影響企業(yè)和股東方利益的行為，按監管部門(mén)要求，依法做好信息披露工作，妥善處理與投資者、媒體及監管部門(mén)等各類(lèi)關(guān)系，真正打造成為公開(kāi)透明、治理規范、靈活高效、效益顯著(zhù)的市場(chǎng)化主體。

當前，國企改革深水區、窗口期、關(guān)鍵階段等多重特點(diǎn)交織疊加，應轉變思維，完成好這一代國資國企人的歷史使命。

一、 以“鏈式思維”推動(dòng)調整重組。要圍繞產(chǎn)業(yè)鏈做文章，推進(jìn)國有資本布局優(yōu)化和結構調整。一是提升產(chǎn)業(yè)集中度。繼續發(fā)力“合并同類(lèi)項、整合關(guān)聯(lián)項”，橫向集中堅持打破同類(lèi)型國有資產(chǎn)在不同企業(yè)中的散布狀態(tài)，形成突出的戰略地位和競爭優(yōu)勢;縱向整合堅持專(zhuān)注于主責主業(yè)，通過(guò)補鏈、延鏈強身健體，獲得可持續發(fā)展能力，壯大核心競爭力。二是提升產(chǎn)業(yè)融合度。推動(dòng)主業(yè)做專(zhuān)做精、迭代升級，提高主業(yè)的質(zhì)量效益，并以此促使主業(yè)的價(jià)值鏈條向更高層次躍升，成為區域乃至全國技術(shù)創(chuàng )新、模式創(chuàng )新、價(jià)值創(chuàng )造的中堅力量。三是提升產(chǎn)業(yè)“互聯(lián)”度。充分利用工業(yè)互聯(lián)網(wǎng)、5G等新一代信息技術(shù)，實(shí)現產(chǎn)業(yè)智慧化、企業(yè)平臺化、應用場(chǎng)景化，以此帶動(dòng)同業(yè)協(xié)同、異業(yè)集聚，形成多種所有制互聯(lián)共生的數字經(jīng)濟生態(tài)圈，并成為其中的產(chǎn)業(yè)孵化器、創(chuàng )新加速器，發(fā)揮國有企業(yè)戰略引領(lǐng)力、品牌引領(lǐng)力。

二、 以“賦能思維”優(yōu)化治理方式。合理有效的放權授權，劃清治理邊界并向各級治理主體賦能，已成為新時(shí)代提高經(jīng)濟社會(huì )治理水平的必由之路。一是向國資運營(yíng)平臺賦能——功能回歸。國資運營(yíng)公司專(zhuān)司資本運營(yíng)，不從事具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，以股權約束為基礎，對國企實(shí)施差異化的戰略管控、財務(wù)管控、激勵約束和國有資本動(dòng)態(tài)調整;以資本為紐帶，重點(diǎn)在資本保值增值、產(chǎn)業(yè)深度轉型、專(zhuān)業(yè)化重組、資本運作等方面依法運營(yíng)，實(shí)現國有資本布局優(yōu)化、效率效益提升。二是向國企改革基金賦能——專(zhuān)業(yè)發(fā)力。通過(guò)引入股權投資基金參與國企改革，并發(fā)揮基金在資源、管理和市場(chǎng)運作方面的優(yōu)勢，實(shí)現國有資本功能放大，企業(yè)負債和治理結構優(yōu)化;通過(guò)撬動(dòng)社會(huì )資本參與，有效盤(pán)活存量資產(chǎn)，提高資源配置效率和資產(chǎn)證券化水平;通過(guò)加快培育戰略性新興產(chǎn)業(yè)，完成國有資本的優(yōu)化布局。三是向經(jīng)營(yíng)單元賦能———激發(fā)潛力。下決心解決國有企業(yè)運行效率普遍較低的問(wèn)題，全方位保障企業(yè)法人財產(chǎn)權和經(jīng)營(yíng)自主權，厘清并真正做實(shí)國資監管機構的事權清單，全力推動(dòng)資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)責任向國有企業(yè)轉移，向國有企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)單元轉移，讓在前線(xiàn)看得見(jiàn)炮火、聽(tīng)得見(jiàn)炮聲的人來(lái)做出具體經(jīng)營(yíng)事項決定。四是向數字化治理賦能———智慧引領(lǐng)。當前，國資國企治理數字化升級應聚焦效率提升，國有資本的數字化管控平臺側重實(shí)時(shí)監測與分析預警，國有企業(yè)的數字化經(jīng)營(yíng)管理平臺側重流程再造和運行協(xié)同，匹配不同地區、不同企業(yè)的實(shí)際需求，打造符合地方和企業(yè)特色的數字化治理模式。

三、 以“靶向思維”提升改革成效。在頂層設計、系統集成的框架內，堅持求真務(wù)實(shí)，精準定位困擾企業(yè)發(fā)展的最大“痛點(diǎn)”，靶向發(fā)力、牽引擴展，取得“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的效果。一是對準靶心、單點(diǎn)突破。集中優(yōu)勢兵力、優(yōu)化資源調配、高效決策行動(dòng)，對準混改、市場(chǎng)化選人用人機制改革、薪酬制度改革和資產(chǎn)證券化改革等重點(diǎn)、難點(diǎn)和痛點(diǎn)發(fā)力，成熟一個(gè)、落地一個(gè)，打好殲滅戰。二是復制推廣、多點(diǎn)放量�？焖倏偨Y樣板經(jīng)驗，實(shí)現在同行業(yè)或同類(lèi)型領(lǐng)域的復制推廣。如在山東的混改實(shí)踐中，2016年山鋼集團張鋼鋼鐵混改見(jiàn)效后，2018年在兗礦集團復制推廣成功，隨后兩家獲益的集團公司又各自組織加快混改，混改企業(yè)數量和資產(chǎn)占比快速增長(cháng)，權屬單位市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制通過(guò)混改廣泛確立。三是總結提升、全面開(kāi)花。分析總結改革實(shí)踐成果，區分不同類(lèi)型提煉升華，指導和推動(dòng)企業(yè)全面行動(dòng)，徹底告別擠牙膏式改革、花架子改革，推動(dòng)行動(dòng)綱領(lǐng)真正落到實(shí)處，打造出更多具有卓越競爭力、創(chuàng )新力、控制力、影響力和抗風(fēng)險能力的國有企業(yè)，全面提高新階段國企改革的成效。

來(lái)源:人民政協(xié)網(wǎng)

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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