推動(dòng)公有制與市場(chǎng)經(jīng)濟深度融合，激發(fā)增強市場(chǎng)主體活力，發(fā)展壯大國有經(jīng)濟，做強做優(yōu)做大國有資本，國有企業(yè)改革要在更高層次、更寬領(lǐng)域、更大范圍中持續深化。確保國有企業(yè)改革頂層設計、政策文件和方案舉措真正落地，離不開(kāi)國有企業(yè)管理層面的綿綿用力。新時(shí)代新階段新征程，國有企業(yè)改革發(fā)展的理念與設想、目標與要求、策略與方法，尤其需要根植在初心使命、點(diǎn)滴細節、管理實(shí)踐之中，進(jìn)而不斷繪就砥礪前行、基業(yè)長(cháng)青、追求卓越的生動(dòng)圖景。

一、新時(shí)代國有企業(yè)管理提升的主要挑戰

矛盾是事物發(fā)展的根本動(dòng)力。改革開(kāi)放40多年來(lái)的國有企業(yè)改革，極大地推動(dòng)了生產(chǎn)力與生產(chǎn)關(guān)系在微觀(guān)主體層面的相適與相生，創(chuàng )造了舉世矚目的企業(yè)成長(cháng)奇跡。安而不忘危，存而不忘亡，樂(lè )而不忘憂(yōu)，順而不忘逆。進(jìn)入新時(shí)代的國有企業(yè)，仍然需要堅持以問(wèn)題和風(fēng)險為導向，以刀刃向內和自我革命為動(dòng)力，以迎接挑戰和適應變革為要求，特別是在面對外部市場(chǎng)環(huán)境復雜多變、不確定因素干擾影響增大、困難壓力集中凸顯的現實(shí)背景下，更要提升管理的科學(xué)性、針對性、有效性和藝術(shù)性，不斷開(kāi)拓國有企業(yè)管理提升的新境界新局面。

新時(shí)代國有企業(yè)管理提升存在的問(wèn)題與不足，主要集中在以下六個(gè)方面：一是集團整體效應不強。企業(yè)集團是獨立法人企業(yè)的聯(lián)合體，具有單一法人企業(yè)所無(wú)法比擬的優(yōu)勢與功能。國有企業(yè)通過(guò)自身發(fā)展的內涵式積累，以及通過(guò)并購重組的外延式成長(cháng)，大都呈現出資產(chǎn)規模體量大、涉足產(chǎn)業(yè)門(mén)類(lèi)多、地域布局分布廣、經(jīng)營(yíng)半徑輻射寬等特點(diǎn)。特別是較多通過(guò)行政式、拼盤(pán)式重組整合而成的企業(yè)集團，如何在1+1=2的基礎上，獲得1+1>2的集團效應，并非一日之功。避免和克服大而不強、集而不團、缺乏合力，是國有企業(yè)不可忽視的首要管理課題。二是資源分散協(xié)同不夠。有的國有企業(yè)不同子公司之間業(yè)務(wù)或市場(chǎng)相同、接近或高度重合，相互間無(wú)序競爭、各自為政、內部損耗，缺乏專(zhuān)業(yè)化的整合與差異化的定位。有的國有企業(yè)不同業(yè)務(wù)單元之間相對封閉，交流溝通、資源共享不夠，制約協(xié)同效應的發(fā)揮。有的國有企業(yè)不同業(yè)務(wù)之間基于價(jià)值鏈供應鏈產(chǎn)業(yè)鏈的整合不到位，整體競爭優(yōu)勢不顯著(zhù)。有的國有企業(yè)資金、資源、投入較為分散，沒(méi)有集中到需要重點(diǎn)推進(jìn)或大力扶持的業(yè)務(wù)單元或板塊上來(lái)。有的國有企業(yè)結構趨同、產(chǎn)業(yè)分散、布局過(guò)寬、戰線(xiàn)過(guò)長(cháng)未有實(shí)質(zhì)性改觀(guān)，聚焦主責主業(yè)任務(wù)依然繁重。三是業(yè)務(wù)發(fā)展參差不齊。作為大型國有企業(yè)集團，其內部不同業(yè)務(wù)單元在整個(gè)集團中的功能和作用也應該不盡相同。有的業(yè)務(wù)是貢獻營(yíng)業(yè)規模的，有的業(yè)務(wù)是貢獻經(jīng)營(yíng)利潤的，有的業(yè)務(wù)是提供現金流量的，有的業(yè)務(wù)是發(fā)揮支撐保障作用的。但是如果集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展思路不明確，管控能力跟不上發(fā)展需要，產(chǎn)業(yè)發(fā)展狀態(tài)不均衡，極易成為企業(yè)發(fā)展的掣肘。有的業(yè)務(wù)發(fā)展質(zhì)量不高，轉型升級緩慢，資產(chǎn)負債率居高不下，經(jīng)營(yíng)現金流量持續下滑。四是項目管理質(zhì)量不高。除去環(huán)境改變、不可抗力、人為干預、終身追責等因素，重大決策、重大項目、重大安排決策過(guò)程中的經(jīng)濟性、可行性和科學(xué)性，以及執行過(guò)程中質(zhì)量、成本、進(jìn)度、安全、融資等方面的管理能力和水平，無(wú)論何時(shí)何地都應是關(guān)鍵要素。五是管理效率效能不足。管理幅度寬、管理層級多、管理難度大，直接影響到大企業(yè)的運行效率和效能。重大決策事項，在其所在公司層面需要履行完整的決策流程，再到集團層面履行決策流程，形式合規必然會(huì )影響到?jīng)Q策效率。而管理效能是為實(shí)現管理目標，需要管理效率、管理效果、管理效益等多方面綜合發(fā)力，其難度可想而知。因此，業(yè)務(wù)的選擇如何與經(jīng)濟社會(huì )趨勢相吻合，資源的配置如何與企業(yè)成長(cháng)實(shí)際相契合，過(guò)程的經(jīng)營(yíng)如何與能力培養提升相融合，既考驗國有企業(yè)內部授權放權的方式與方法，也考驗國有企業(yè)管理管控的能力與智慧。六是管理仍存薄弱環(huán)節。判斷一個(gè)企業(yè)管理質(zhì)量與水平可以有多重維度，但從細枝末節中就可以管中窺豹。

二、新時(shí)代國有企業(yè)管理提升的重點(diǎn)方面

01 深刻把握規律，追求卓越管理。

國有企業(yè)改革越是進(jìn)入深水區，越是要遵循市場(chǎng)經(jīng)濟規律與企業(yè)發(fā)展規律，要把構建、培育和提升卓越管理能力貫穿始終。當前及今后相當長(cháng)一段時(shí)期內，五個(gè)方面管理能力的提升尤為重要。一是通過(guò)配置整合社會(huì )資源實(shí)現快速發(fā)展壯大的能力。即采取戰略對接、并購重組、合作協(xié)議、虛擬聯(lián)盟、有效整合等方式，通過(guò)對象選擇、時(shí)機把握、深入整合、規范管理，從擁有和配置自身資源向控制和配置社會(huì )資源轉變，加快推進(jìn)資源整合，占領(lǐng)價(jià)值鏈中高端，增強市場(chǎng)競爭力。二是通過(guò)合理業(yè)務(wù)組合實(shí)現持續穩定增長(cháng)的能力。即不同業(yè)務(wù)單元或同一業(yè)務(wù)單元內部，綜合考慮平衡經(jīng)濟周期波動(dòng)、保持行業(yè)領(lǐng)先地位和實(shí)現業(yè)務(wù)有機互補等因素，調整資源配置方向，改進(jìn)業(yè)務(wù)組合方式，逐步將經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)集中到有戰略意義、盈利基礎、發(fā)展前景或風(fēng)險可控的業(yè)務(wù)單元。三是通過(guò)相機產(chǎn)業(yè)進(jìn)退實(shí)現資產(chǎn)質(zhì)量素質(zhì)提升的能力。即在保持業(yè)務(wù)單元相對穩定性的基礎上，主動(dòng)作為，積極進(jìn)退，進(jìn)而有為，退而有序，加大擬保留、擬扶持或戰略性新興產(chǎn)業(yè)的比重，淘汰或升級落后產(chǎn)業(yè)，新陳代謝，優(yōu)進(jìn)劣出，不斷夯實(shí)企業(yè)發(fā)展的產(chǎn)業(yè)、資產(chǎn)與財務(wù)基礎。四是通過(guò)統籌產(chǎn)業(yè)融合協(xié)同打造獨特商業(yè)模式的能力。即善于在業(yè)務(wù)單元優(yōu)化升級改造、戰略性新興產(chǎn)業(yè)培育以及不同業(yè)務(wù)單元融合碰撞中，構建具有競爭力的商業(yè)模式、生意模式或生態(tài)模式，確保在充分市場(chǎng)競爭中始終贏(yíng)得主動(dòng)權和話(huà)語(yǔ)權。五是通過(guò)綜合立體監督控制防范各類(lèi)風(fēng)險的能力。即通過(guò)各類(lèi)風(fēng)險及時(shí)預警、預案制定、有效防范和積極應對，為經(jīng)營(yíng)管理起到保駕護航、糾偏矯正或止血止損的作用，守住不發(fā)生系統性風(fēng)險或危機的底線(xiàn)。

02 堅持戰略引領(lǐng)，加強科學(xué)管控。

不同企業(yè)，同一企業(yè)不同發(fā)展階段，管控的模式和手段也不盡相同。但進(jìn)入新時(shí)期新階段的國有企業(yè)，其中以下四個(gè)方面應是共性要求。一是著(zhù)眼全局加強戰略引領(lǐng)。要更加突出戰略導向和目標引領(lǐng)，全面客觀(guān)、完整準確預判和把握“十四五”時(shí)期主客觀(guān)條件及其演進(jìn)態(tài)勢，在扎實(shí)開(kāi)展優(yōu)勢、劣勢、機會(huì )和威脅深入論證的基礎上，深入總結“十三五”發(fā)展規劃問(wèn)題與不足，科學(xué)制訂“十四五”發(fā)展規劃，明確重要業(yè)務(wù)單元、重要子公司和職能條線(xiàn)的發(fā)展戰略，做好配套支撐和保障措施的安排。二是優(yōu)化完善總部功能定位。按照市場(chǎng)化、法治化和規范化要求，轉變管理方式，避免、克服和解決集團總部存在的行政化、機關(guān)化、官僚化傾向。突出集團總部黨的領(lǐng)導、資源配置、資本運作、產(chǎn)業(yè)培育、科技創(chuàng )新、監督評價(jià)等方面的功能定位，提高科學(xué)決策、依法決策以及決策風(fēng)險防控水平，推進(jìn)大部制、扁平化，構建精干、高效的戰略管控型總部。三是清晰明確戰略管控模式。要理順集團總部職能管理與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單元的權責邊界，以及逐一梳理明確母公司與子公司的權責清單，通過(guò)優(yōu)化重構總部組織機構、完善法人治理結構、加強監督考核約束，推動(dòng)集團總部從實(shí)物量管理向價(jià)值量管理轉變，從管資產(chǎn)向管資本轉變，構建形成系統完備、科學(xué)規范、運行高效的戰略管控體系。四是科學(xué)加大授權放權力度。落實(shí)戰略型管控的定位與要求，深入開(kāi)展“放管服”改革，加大集團內部授權放權力度。采取授權、放權、取消等方式，將權限細分為審批權、審核權、備案權或告知權，嚴格按照公司章程落實(shí)子公司獨立自主經(jīng)營(yíng)權，確保權限授得準、放得下、接得住、行得穩。通過(guò)投資、財務(wù)、人力資源、法律事務(wù)、信息化和審計監察等手段，形成管控有力、授權合理、責權明確的集團管控界面，以及各業(yè)務(wù)單元聚焦主業(yè)、分工協(xié)作、精耕細作的專(zhuān)業(yè)化經(jīng)營(yíng)局面。

03 推動(dòng)結構優(yōu)化，促進(jìn)價(jià)值創(chuàng )造。

戰略決定結構，結構影響行為，行為導致績(jì)效，績(jì)效關(guān)系價(jià)值。價(jià)值創(chuàng )造既是落腳點(diǎn)也是出發(fā)點(diǎn)，是管理實(shí)踐展開(kāi)、推進(jìn)與落地的關(guān)鍵所在。一是組織結構。要繼續落實(shí)瘦身健體要求，壓縮管理層級，減少法人戶(hù)數，理順管理職能，妥善處理業(yè)務(wù)開(kāi)拓與壓減要求的相互關(guān)系，做強總部，做精專(zhuān)業(yè)，做實(shí)基層，打造充滿(mǎn)活力、富有能力、形成合力的組織架構。二是產(chǎn)業(yè)結構。傳統或原有產(chǎn)業(yè)、業(yè)務(wù)的轉型升級、提質(zhì)增效以及戰略性新興產(chǎn)業(yè)的培育，新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)的形成，實(shí)體產(chǎn)業(yè)與金融產(chǎn)業(yè)之間等，都需要通過(guò)優(yōu)勝劣汰、強進(jìn)劣出的競爭機制，推動(dòng)資源與能力向優(yōu)質(zhì)的、戰略性的、有前景的業(yè)務(wù)、單元或產(chǎn)品集中，夯實(shí)持續發(fā)展基礎，鞏固市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。三是投資結構。投資結構直接關(guān)聯(lián)著(zhù)產(chǎn)業(yè)結構，主業(yè)與非主業(yè)的投資比例，主業(yè)內不同業(yè)務(wù)或單元的投資比例，同一業(yè)務(wù)或單元內部的投資比例，不同區域市場(chǎng)的投資比例，境內與境外的投資比例等，都需要給予高度重視。四是財務(wù)結構。財務(wù)結構直接反映著(zhù)投資結構，資產(chǎn)中流動(dòng)資產(chǎn)與非流動(dòng)資產(chǎn)的比例，負債中直接融資與間接融資的比例，資產(chǎn)與負債、負債與所有者權益之間的比例，營(yíng)業(yè)收入中經(jīng)常性與非經(jīng)常性、營(yíng)業(yè)內與營(yíng)業(yè)外收入的比例等，都需要及時(shí)科學(xué)給予優(yōu)化調整。五是布局結構。企業(yè)發(fā)展布局要主動(dòng)與西部開(kāi)發(fā)、東北振興、中部崛起、東部率先發(fā)展等區域發(fā)展戰略協(xié)調聯(lián)動(dòng)，與京津冀協(xié)同發(fā)展、長(cháng)江經(jīng)濟帶發(fā)展、粵港澳大灣區和海南自貿區建設等密切配合，增強區域布局的協(xié)調性、延展性。還要妥善應對全球競爭變局，積極融入全球價(jià)值鏈、供應鏈、產(chǎn)業(yè)鏈，成為全球分工體系和分工鏈條中的重要一環(huán)，在戰略性、前瞻性領(lǐng)域與其他市場(chǎng)主體深入合作，培育構建競爭新格局新體系。

04 立足全員參與，推動(dòng)創(chuàng )新創(chuàng )造。

發(fā)展是第一要務(wù)，創(chuàng )新是第一動(dòng)力。管理實(shí)踐中的創(chuàng )新創(chuàng )造，無(wú)疑是推動(dòng)管理提升的重要方面。一是管理創(chuàng )新。從職能線(xiàn)來(lái)看，計劃、組織、指揮、協(xié)調、控制、執行、反饋等各方面的管理創(chuàng )新;從環(huán)節線(xiàn)來(lái)看，研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售、采購、人力、財務(wù)、信息等各方面的管理創(chuàng )新;從內容線(xiàn)來(lái)看，戰略、模式、流程、標準、觀(guān)念、結構、制度等各方面的管理創(chuàng )新，管理理念、理論、制度、方法都要緊密結合企業(yè)實(shí)際，形成鼓勵全員參與管理創(chuàng )新的文化與氛圍，尋找到務(wù)實(shí)管用、標本兼顧的創(chuàng )新點(diǎn)或著(zhù)力點(diǎn)。二是制度創(chuàng )新。要形成系統化、規范化、層次化、全覆蓋的管理制度體系，采用流程表單作為制度的核心內容，將關(guān)鍵流程、責任主體、控制要點(diǎn)、合規要求、辦結時(shí)限等要素嵌入制度其中，推進(jìn)制度的流程化、表單化、信息化、可視化。有的國有企業(yè)形成了縱橫連接的制度體系。從縱向來(lái)看，按適用范圍分為集團層面級、子公司層面級、職能部門(mén)層面級制度;按約束效力分為規范類(lèi)、指引類(lèi)、解釋類(lèi)制度。從橫向來(lái)看，整體制度體系層面的“1+N”，“1”是以公司章程為基礎+N類(lèi)管理活動(dòng)基本制度;各類(lèi)管理活動(dòng)制度體系層面的“1+N”，“1”是該類(lèi)管理活動(dòng)的基本制度+N個(gè)配套支撐制度。三是機制創(chuàng )新。機制創(chuàng )新的關(guān)鍵在于激勵約束機制的建設。要創(chuàng )新人才管理方式和方法，形成公開(kāi)公平公正選拔機制。要通過(guò)加強關(guān)鍵崗位人才的培養和供給，暢通員工和職業(yè)經(jīng)理人發(fā)展通道，夯實(shí)企業(yè)持續發(fā)展的人才基礎。要倡導開(kāi)放、合作、共贏(yíng)的文化理念，鼓勵各業(yè)務(wù)單元加大技術(shù)、產(chǎn)品、管理的創(chuàng )新力度，以縮小差距或者保持行業(yè)領(lǐng)先為目標，增強創(chuàng )新的主動(dòng)性和內生性。要形成包容失敗促進(jìn)創(chuàng )新的容錯機制和激勵機制，充分激發(fā)企業(yè)內部不同業(yè)務(wù)單元或板塊活力，真正實(shí)現管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減。四是模式創(chuàng )新。高度重視現有產(chǎn)業(yè)的轉型升級，創(chuàng )新增值服務(wù)內容，提高產(chǎn)品附加值，衍生企業(yè)產(chǎn)業(yè)鏈條。圍繞核心主業(yè)拓展戰略性新興業(yè)務(wù)，著(zhù)力打造增長(cháng)新引擎。主動(dòng)適應大數據、云計算、互聯(lián)網(wǎng)等新興技術(shù)的融合發(fā)展需要，通過(guò)先進(jìn)的線(xiàn)上功能整合企業(yè)豐富的線(xiàn)下資源，實(shí)現數據和信息的集中統一管理。要加大聯(lián)合融合合作力度，找到更多利益契合點(diǎn)和經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)，促進(jìn)項目攻關(guān)和成果轉化，推動(dòng)企業(yè)運營(yíng)模式轉型發(fā)展。要推進(jìn)運營(yíng)數字化和生產(chǎn)智能化，由提供產(chǎn)品向提供系統解決方案轉變，由生產(chǎn)型向生產(chǎn)服務(wù)型轉變，不斷促進(jìn)數字化、智能化、網(wǎng)絡(luò )化、信息化、生態(tài)化商業(yè)模式的形成。

05 查漏補缺，消除管理薄弱環(huán)節。

管理永無(wú)止境，因為管理常常是在變化運動(dòng)中解決不同問(wèn)題，需要科學(xué)管理更需要藝術(shù)管理。千里之堤，毀于蟻穴。抓重點(diǎn)，補短板，強弱項，堵漏洞，填洼地，同樣在管理提升中具有重要意義。一是重視多方匯集問(wèn)題。企業(yè)存在的問(wèn)題或不足，廣大職工、第三方、合作方、監管部門(mén)常�？吹米钋宄�、理解得更深刻。因此，職代會(huì )、職工參與管理、黨代會(huì )等提出的問(wèn)題，年審中介機構和咨詢(xún)機構在內部控制檢查與管理建議書(shū)中提出的問(wèn)題，以及審計、巡視、紀檢監察以及行業(yè)主管部門(mén)在監督檢查中發(fā)現的問(wèn)題，都具有直接性、現實(shí)性和針對性。通過(guò)對不同渠道集中上來(lái)問(wèn)題的全面梳理、分門(mén)別類(lèi)、細致分析、認真研究，進(jìn)而形成整改、改進(jìn)和提升的計劃或方案。二是透過(guò)表象找到本因。要善于從問(wèn)題的表現形式、表面情況出發(fā)，找到蘊藏在背后的深層次的制度、體制、機制或人的原因，理清問(wèn)題形成的脈絡(luò )，尋求解決的良策，推動(dòng)管理向集約化、精細化、精益化調整轉變，全面提升管理的標準化、制度化、規范化水平。三是鍥而不舍攻堅克難。要統一思想形成共識，明確要求落實(shí)責任。既要加強問(wèn)題的監測分析和有效指導，推動(dòng)當前各類(lèi)管理問(wèn)題得到有效解決，也要加強建章立制，做好追責問(wèn)責，抓好管理提升，促進(jìn)提質(zhì)增效，夯實(shí)管理基礎。四是推動(dòng)最佳管理實(shí)踐。已有成熟的、最佳的管理實(shí)踐和做法，可以形成輻射和帶動(dòng)效應，起到引領(lǐng)示范作用。而從問(wèn)題整改中以及通過(guò)改進(jìn)形成的管理實(shí)踐，同樣可以起到提示提醒和參考借鑒的作用。因此，經(jīng)常性地總結、宣傳和推廣最佳管理實(shí)踐，并提升到理論層面或上升到制度層面，是管理提升的題中應有之義。

現代管理學(xué)之父彼得·德魯克曾指出，管理被人們稱(chēng)為是一門(mén)綜合藝術(shù)，“綜合”是因為管理涉及基本原理、自我認知、智慧和領(lǐng)導力;“藝術(shù)”是因為管理是實(shí)踐和應用。新時(shí)代國有企業(yè)的管理提升，一方面需要堅定“四個(gè)自信”，深刻地認識到：國有企業(yè)的成長(cháng)發(fā)展是在深化改革、變革調整、創(chuàng )新發(fā)展中一路走來(lái)，是國民經(jīng)濟的“國家隊”、科技創(chuàng )新的排頭兵、轉型升級的主力軍、管理提升的探路者，要善于總結、歸納、提升管理的經(jīng)驗、做法與實(shí)踐，為世界范圍企業(yè)管理叢林貢獻中國智慧與中國方案;另一方面需要堅持自我修煉，清醒地認識到：國有企業(yè)的固本強基、力爭上游、行穩致遠，還需要正視存在的薄弱環(huán)節、客觀(guān)差距、發(fā)展瓶頸，對標對表服務(wù)國家戰略需要、社會(huì )公眾廣泛期待、深度參與全球競爭等要求，博觀(guān)而約取，厚積而薄發(fā)，不斷向高質(zhì)量、可持續、世界一流邁進(jìn)。

來(lái)源:經(jīng)濟參考報

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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