2020年7月27日下午，由國務(wù)院國資委新聞中心指導，上海國有資本運營(yíng)研究院、中國金融信息中心、上海石油天然氣交易中心主辦，中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì )聯(lián)合主辦，申威資產(chǎn)評估有限公司特約支持，寧波銀行上海分行全程戰略支持的上海國資院十周年慶暨國資大講壇特別專(zhuān)場(chǎng)·第二十二期在中國金融信息中心成功舉辦。

中國上市公司協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì )會(huì )長(cháng)、原中國建材集團董事長(cháng)宋志平受邀視頻連線(xiàn)，分享“國企改革的邏輯”。他表示，今年中央全面深化改革委員會(huì )第十四次會(huì )議通過(guò)了國企改革三年行動(dòng)方案，這意味著(zhù)國企改革三年行動(dòng)方案即將實(shí)施。2020年是國企改革三年行動(dòng)的第一年，國企改革又到了一個(gè)關(guān)鍵的歷史時(shí)刻。圍繞“國企為什么要改革、國企改革改什么和國企改革怎么改”三大方面，宋志平結合自身四十多年的國企改革實(shí)踐進(jìn)行了深入而詳盡的闡述。

宋志平，管理工程博士，中國上市公司協(xié)會(huì )會(huì )長(cháng)、中國企業(yè)改革與發(fā)展研究會(huì )會(huì )長(cháng)、世界水泥協(xié)會(huì )主席。他曾擔任中國建材集團、中國醫藥集團董事長(cháng)，榮獲“中國優(yōu)秀企業(yè)家金球獎”“袁寶華企業(yè)管理金獎”“中國經(jīng)濟年度人物”“《財富》CEO終生成就獎”等多項殊榮。

我國著(zhù)名的企業(yè)家、企業(yè)改革家和企業(yè)思想家，深耕企業(yè)40年，始終奮戰在企業(yè)改革的最前沿，創(chuàng )造了大量鮮活的企業(yè)管理和改革經(jīng)驗。在同時(shí)出任中國建材集團和國藥集團董事長(cháng)期間，帶領(lǐng)兩家企業(yè)雙雙躋身世界500強。在推動(dòng)國企改革、提高上市公司質(zhì)量等方面做出了巨大努力。宋志平在清華、北大等多所大學(xué)的商學(xué)院任教，先后出版《問(wèn)道改革》《改革心路》《經(jīng)營(yíng)方略》《企業(yè)迷思》等十幾部著(zhù)作，他的遠見(jiàn)卓識得到企業(yè)界廣泛認可和尊重。

以下為演講實(shí)錄(有刪減)：

今天非常高興與大家交流。我的情況大多數人都知道，大學(xué)畢業(yè)，我就來(lái)到了央企，在北京新型建筑材料總廠(chǎng)工作，從技術(shù)員做到廠(chǎng)長(cháng)。之后我在中國建材集團做了18年的一把手，其中5年兼任國藥集團董事長(cháng)，所以大家總說(shuō)我是“雙料董事長(cháng)”。

我在國企工作了40年，也改革了40年。我是改革的實(shí)踐者，也是見(jiàn)證者，今天和大家聊的都是我的個(gè)人體會(huì )，分三方面和大家進(jìn)行交流。

國企為什么要改革

直到今天，大家對國企改革仍然持不同看法：有人認為國企的競爭力來(lái)自于壟斷，而沒(méi)有看到這些年國企改革帶來(lái)的變化;體制內則有人認為國企有傳統的優(yōu)勢，因此不用改革。這兩種觀(guān)點(diǎn)都是很偏頗的。國企這40多年來(lái)能有今天的發(fā)展，恰恰是因為我們進(jìn)行了改革。

第一，國企改革是為了適應市場(chǎng)需要，國企改革的方向就是市場(chǎng)化。眾所周知，國企是計劃經(jīng)濟的產(chǎn)物，但是發(fā)展到社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟后，如果國企仍然按照計劃經(jīng)濟的那一套思路去做，就無(wú)法和其他企業(yè)進(jìn)行競爭。所以我國當時(shí)出現不少?lài)�企倒閉、員工被迫下崗的現象。我當時(shí)在北京新型建筑材料總廠(chǎng)，周?chē)�是密集的國有企業(yè)聚居區，而那些國企幾乎都倒閉了。所以國企改革是被迫的、倒逼的。有人說(shuō)我是改革的癡迷者，我說(shuō)我一點(diǎn)都不癡迷，改革是痛苦的選擇，改革不像田園詩(shī)歌那么浪漫，改革實(shí)際上是被逼出來(lái)的，舒舒服服的人不會(huì )改革，所以我們改革一開(kāi)始就是為了適應市場(chǎng)經(jīng)濟、適應市場(chǎng)化。

第二，國企改革是為了適應國有資本的戰略布局。中國是社會(huì )主義國家，我們強調國有經(jīng)濟占主導地位。怎么主導?也就是國企要有進(jìn)有退。在關(guān)系到國家安全、關(guān)系到國民經(jīng)濟命脈、關(guān)系到重大關(guān)鍵領(lǐng)域創(chuàng )新的這些方面，國企要進(jìn)行發(fā)展。計劃經(jīng)濟中，大大小小都是國企�，F在我們不需要這樣，抓大放小，讓中小企業(yè)市場(chǎng)化運作。

現在國有企業(yè)基本是兩大類(lèi)，一類(lèi)為公益保障類(lèi)，一類(lèi)為商業(yè)類(lèi)。公益保障類(lèi)的如地方政府的公交、水務(wù)等，央企中的通訊、電網(wǎng)等;商業(yè)類(lèi)中我們主要是要做一些大型的、重要的行業(yè)，商業(yè)類(lèi)國企的一個(gè)重要職責就是保值增值，為國家創(chuàng )造高額的回報。國資委成立時(shí)有兩百家央企，這些年減少了一半，不到一百家。這是今天國企進(jìn)行的戰略調整。

第三，競爭中性。競爭中性是國際慣例。這是澳洲人先提出來(lái)的，其實(shí)全世界都有國有控股/參股的企業(yè)，但國有企業(yè)要和其他所有制公平競爭，因此就提出競爭中性的要求，同時(shí)提出對股權的限制。這些年，我國商業(yè)類(lèi)國企經(jīng)歷了大規模的上市改造，一直是向著(zhù)競爭中性這方面發(fā)展的。雖然今天很多的國企仍然是百分之百的國資，但真正的經(jīng)營(yíng)實(shí)體大部分是上市公司，80%的央企資產(chǎn)都在上市公司中。

第四，改革是為了提高國企的競爭力。從外部環(huán)境來(lái)看，競爭是越來(lái)越激烈的。國企如果不改革，缺乏有活力的內部機制，就很難有競爭力，也很難留住人才。而從內部來(lái)看，一家企業(yè)不僅要照顧到所有者，也必須照顧到經(jīng)營(yíng)者、骨干和員工。所以國企需要內部激勵改革，一方面解決效率問(wèn)題，為股東創(chuàng )造更大收益，實(shí)現保值增值;另一方面也使干部員工能夠有更多的收入，激勵干勁。

國企改革改什么

十八大以來(lái)，國企改革進(jìn)入新階段，尤其是十八屆三中全會(huì )后制定國企改革總綱領(lǐng)、推進(jìn)“1+N”方案，現在又提出了三年行動(dòng)方案，我們對“國企要改什么”更清晰了。

國企改革關(guān)注三件事：體制、制度、機制。從目前來(lái)看，體制和制度都有了比較好的安排，但在機制上還需要進(jìn)一步發(fā)力。

(一)體制改革

5月18日，國務(wù)院《關(guān)于新時(shí)代加快完善社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制的意見(jiàn)》對混合所有制提出了一些新的意見(jiàn)，提出將探索有別于國有獨資、全資公司的治理機制和監管制度，對國有資本不再絕對控股的混合所有制企業(yè)探索實(shí)施更加靈活高效的監管制度。實(shí)際上這也是我一直主張的。我認為十八屆三中全會(huì )明確混合所有制作為我國基本經(jīng)濟制度的重要實(shí)現形式，是給了混合所有制一張“出生證”，但是并沒(méi)有特別的政策支撐，這是不夠的。我提出不光要有“出生證”，還要有“身份證”，也就是政策的支持，使混合所有制企業(yè)與獨資、全資國有企業(yè)有區別。

(二)制度改革

制度改革也是國企改革的一項重要工作。過(guò)去國有企業(yè)是行政管理下的國有企業(yè)，1994年開(kāi)始進(jìn)行“百戶(hù)試點(diǎn)”，并提出了16字方針：“產(chǎn)權清晰、權責明確、政企分開(kāi)、管理科學(xué)”。純粹的國有企業(yè)很難做到政企分開(kāi)、權責明確等基本治理要求，只有在股份制中才能真正做到，國企改革的方向正是股份制。

黨的十八大后，國有企業(yè)黨建工作會(huì )議上把加強黨建作為國企的一項重要工作，把國企和黨建嵌入現代企業(yè)制度，要求同時(shí)落實(shí)好兩個(gè)“一以貫之”：堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導是重大政治原則，必須一以貫之;建立現代企業(yè)制度是國有企業(yè)改革的方向，也必須一以貫之。這是我們中國特色的社會(huì )主義現代企業(yè)制度，把這兩個(gè)同時(shí)抓好。

黨的領(lǐng)導組織作用主要是什么?主要是把方向、管大局、保落實(shí)，但也不能事無(wú)巨細——主要是帶好隊伍，管思想工作;同時(shí)要尊重董事會(huì )的重大決策，發(fā)揮經(jīng)營(yíng)層經(jīng)營(yíng)管理作用�，F在我們的制度總體上運行得不錯，但還要進(jìn)一步探索關(guān)于黨在國有企業(yè)中的領(lǐng)導作用及具體做法。

(三)機制改革

機制改革是推開(kāi)國有企業(yè)改革的最后一扇門(mén)。2014年我在上海搞調研時(shí)下了一個(gè)定義：企業(yè)的機制就是企業(yè)的效益和經(jīng)營(yíng)者、骨干、員工利益之間的正相關(guān)關(guān)系。這里我舉幾個(gè)例子：

北新建材

1993-2002年，我當了十年的北新建材廠(chǎng)長(cháng)。一開(kāi)始，廠(chǎng)里連工資都發(fā)不出，大家對企業(yè)都很冷漠，幾千員工嗷嗷待哺。后來(lái)怎么辦?最重要的還是用機制調動(dòng)了員工的熱情。當時(shí)，北新石膏板廠(chǎng)經(jīng)過(guò)大修后讓我為熱煙爐點(diǎn)火。當把熊熊火把投入爐中后，我轉身對大家說(shuō)了一句話(huà)：“我最想點(diǎn)燃的是員工心中的火。” 之后我們在廠(chǎng)里掛了兩個(gè)氣球，上面寫(xiě)“工資年年漲，房子年年分”，大家的熱情一下就被點(diǎn)燃了。北新建材就這樣快速崛起了，從一個(gè)發(fā)不出工資的企業(yè)變成了年收入一百多億元、年利潤二十多億元的上市公司。在我之前有七任廠(chǎng)長(cháng)，其實(shí)他們水平都比我高，可為什么我把企業(yè)救活了呢?就是因為我多懂一個(gè)道理——把機制搞活。如果有了機制，做企業(yè)不需要神仙;如果沒(méi)有機制，神仙也做不好企業(yè)。

華為

我們總說(shuō)華為這家公司好，我認為好在兩點(diǎn)：一是華為有企業(yè)家精神，也就是任正非這位企業(yè)家的個(gè)人魅力;二是華為有一套財散人聚的機制，任正非認為“把錢(qián)分好”就能掙更多錢(qián)。華為是全員持股，所以職工都很有積極性。前年我去見(jiàn)任正非，他當時(shí)說(shuō)華為所有者和員工分配是1比3，我知道現在的華為實(shí)際上到了1比5，也就是說(shuō)有了利潤之后，所有者分1份，經(jīng)營(yíng)骨干、技術(shù)骨干、員工要分5份。研究華為的成長(cháng)歷程可以發(fā)現，其發(fā)展得益于機制的不斷調整。

山東萬(wàn)華

有人說(shuō)華為是一家民營(yíng)企業(yè)，這里再舉一個(gè)山東萬(wàn)華(萬(wàn)華化學(xué)集團股份有限公司)的例子。2018年6月，習近平總書(shū)記在視察山東萬(wàn)華時(shí)提及改革的重要性：誰(shuí)說(shuō)國企搞不好?要搞好就一定要改革，抱殘守缺不行，改革能成功，就能變成現代企業(yè)。萬(wàn)華1979年建廠(chǎng)的時(shí)候是一個(gè)小企業(yè)，現在能夠生產(chǎn)各種高端的化學(xué)產(chǎn)品。前年利潤達到164億元，去年因為MDI價(jià)格下降利潤降到110億元，但這也是相當了不起的。

從一家地方小國企成長(cháng)為現在的跨國公司，萬(wàn)華的改革主要有兩方面：一是員工持股，成立員工持股公司，員工在持股公司中持股，使得激勵效益最大化;二是科技分紅，科技創(chuàng )造了效益，公司拿出效益的15%獎勵相關(guān)技術(shù)人員，而且一分就是5年。正因為這樣，萬(wàn)華的創(chuàng )新一路領(lǐng)先。

早在清代就有分紅機制。晉商在年底分配利潤時(shí)，東家、賬房先生和掌柜、伙計們各一份，這種分紅機制催生了眾多優(yōu)秀晉商，如大家熟知的票號。歸根結底，企業(yè)需要有一個(gè)好機制。尤其到了現在，企業(yè)資本形態(tài)發(fā)生了重大變化，人力資本變成企業(yè)最重要的資本，必須在機制上進(jìn)行更大的改革。

綠地集團

要改革機制，最重要的是要有開(kāi)明的“東家”。我記得在2014年跟上海綠地的張玉良董事長(cháng)有過(guò)深談，這些年也一直關(guān)注著(zhù)上海綠地的發(fā)展，一直在全國各地將其作為改革樣板介紹綠地改革的經(jīng)驗。我曾問(wèn)張玉良董事長(cháng)：改革到底什么最重要?對方答，改革還是要有一個(gè)開(kāi)明的政府，上海政府與國資委非常開(kāi)明。當時(shí)上海國資委三家企業(yè)加在一起是綠地的大股東，由張玉良作為員工持股公司代表出任董事長(cháng)，行使決策權。這是非常開(kāi)明的。近日，綠地又發(fā)表了公告，開(kāi)啟新一輪深度的混改。上海國資委將再次轉讓部分股份，將綠地的股權結構、管理機制進(jìn)一步市場(chǎng)化。做出這些實(shí)踐很了不起，但這確實(shí)是我們在充分競爭領(lǐng)域中國企改革的一個(gè)方向，混合所有制改革的核心還是要改。

不論是華為、萬(wàn)華還是綠地，這些改革案例都值得我們思考研究�；仡櫳弦惠喆笠幠５膰�企倒閉，就是因為缺乏機制的作用，留下了慘痛的教訓。隨著(zhù)市場(chǎng)經(jīng)濟的發(fā)展與高科技時(shí)代的到來(lái)，國企改革必須向前邁進(jìn)，否則有可能會(huì )退回從前。

國企改革怎么改

(一)央企市營(yíng)為改革探新路

我1993年進(jìn)入北新建材，1994年就開(kāi)始施行改革，也就是上市改造;2002年，我進(jìn)入中國建材，上任時(shí)法院凍結了公司所有財產(chǎn)。在這樣的困境之下，我們提出并實(shí)施了“央企市營(yíng)”新模式，也就是說(shuō)在社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟下，作為央企應該市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。

關(guān)于“央企”，首先要明確四個(gè)屬性，包括堅持黨組織的領(lǐng)導作用，帶頭執行黨和國家的方針政策，主動(dòng)承擔經(jīng)濟責任、政治責任和社會(huì )責任，創(chuàng )造良好的經(jīng)濟效益，為國有資本保值增值，為全民積累財富。

關(guān)于市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)，我列了幾個(gè)要點(diǎn)：

第一點(diǎn)是股權多元化，進(jìn)行產(chǎn)權制度改革。大量的企業(yè)實(shí)踐表明，單一國有企業(yè)和家族企業(yè)都不利于發(fā)展，最好的方式是多元化的股份制。

第二點(diǎn)是規范的公司制和法人治理結構。

第三點(diǎn)是職業(yè)經(jīng)理人制度。完善的董事會(huì )制度只完成了所謂公司委托代理中的一半，沒(méi)有形成閉環(huán)。只有在董事會(huì )的基礎上，加上職業(yè)經(jīng)理人制度，才能構成完整的委托代理。這也就是我們經(jīng)常講的“兩分開(kāi)”，所有權和經(jīng)營(yíng)權分開(kāi)，決策權和執行權分開(kāi)。

第四點(diǎn)是內部的市場(chǎng)化機制。我在十八年前提出，要按市場(chǎng)化機制進(jìn)行改革，這其實(shí)就是我們今天所說(shuō)的競爭中性原則。按市場(chǎng)化機制開(kāi)展運營(yíng)，和民營(yíng)企業(yè)、外資企業(yè)同臺競爭，不吃國家的偏飯，不要特殊政策。

(二)混合所有制改革中重要的是引入市場(chǎng)機制

中國建材也好，國藥也好，都是混改的產(chǎn)物。

先說(shuō)說(shuō)中國建材的例子

中國建材做大水泥就是靠了兩點(diǎn)：一是靠資本的混合，通過(guò)上市，與民營(yíng)企業(yè)混合，以少量資本控制大量社會(huì )資本進(jìn)行發(fā)展;二是與市場(chǎng)資源的混合，也就是用聯(lián)合重組的方法做水泥和大宗建材產(chǎn)品。當時(shí)浙江有100多家水泥公司，價(jià)格戰打得烏煙瘴氣，水泥價(jià)格從每噸400塊降到了每噸180塊，全行業(yè)虧損。我把浙江四家較大規模的水泥企業(yè)的老總請到杭州西湖邊汪莊的一家茶室談了一整天，都談通了，和他們進(jìn)行了重組，這是我最早做的混合所有制改革。當時(shí)，我給大家端出了三盤(pán)牛肉，第一盤(pán)給公平的價(jià)格;第二盤(pán)給民營(yíng)企業(yè)留有30%的股份，現在拿100%的股份都虧損，而持30%的股份卻能賺錢(qián);第三盤(pán)希望這些做了一輩子企業(yè)的民營(yíng)企業(yè)家，留下做職業(yè)經(jīng)理人，他們非常高興。我就在江浙滬一帶組織了一百多家企業(yè)、整合了1.5億噸水泥。因為利益一致，所以大家愿意合作。如今，中國建材有5.3億噸水泥的產(chǎn)能，占全球市場(chǎng)的10%，中國市場(chǎng)的20%。

在發(fā)展混合所有制的過(guò)程中，中國建材是有章法的。

章法一：央企的實(shí)力+民企的活力=企業(yè)的競爭力。央企在團隊、人才、海外能力、規模上具有優(yōu)勢，民企具有企業(yè)家精神;央企掌握著(zhù)大方向，規范化運作，民企企業(yè)家進(jìn)出于市場(chǎng)，在市場(chǎng)中頑強拼搏。兩者結合起來(lái)就有了競爭力。

章法二：要混得適度，混得規范，混出效果。

章法三：遵循“規范運作、互利共贏(yíng)、相互尊重、長(cháng)期合作”的16字混合方針。混合所有制改革不是一個(gè)權宜之計，需要長(cháng)期合作，要想清楚了再去做，如果想不清楚就不要混合。

實(shí)行混合所有制后，中國建材一是實(shí)現了快速發(fā)展，去年銷(xiāo)售收入到了3900億元;二是顯著(zhù)放大了國有資本的功能，其實(shí)中國建材國有資本很小，只有400億元，但是它吸引了1300多億元的社會(huì )資本，撬動(dòng)了6千億元的總資產(chǎn);三是推動(dòng)了轉型升級;四是培育了一批優(yōu)秀的骨干企業(yè)和善打硬仗的企業(yè)家隊伍;五是開(kāi)創(chuàng )了國有經(jīng)濟和民營(yíng)經(jīng)濟共治多贏(yíng)的局面，實(shí)現了包容性增長(cháng)。有人認為搞混合所有制是國進(jìn)民退，我認為既不是國進(jìn)民退，也不是國退民進(jìn)，而是國民共進(jìn)。

第二個(gè)例子是國藥

大家知道，2009年-2014年，我做了五年的國藥董事長(cháng)。國藥的混合所有制與建材不同，要建立醫藥分銷(xiāo)系統。當時(shí)醫藥銷(xiāo)售市場(chǎng)比較亂，我把建材的混合所有制經(jīng)驗在國藥迅速復制，不光整合了央企，還整合了地方分銷(xiāo)系統，最終形成今天的國藥。在這次疫情中，大家也看到了中藥的作用，國藥集團和我說(shuō)在武漢方艙醫院中供應的中藥飲片都是國藥供應的，我聽(tīng)了很高興。

第三個(gè)例子是徐工

“徐工徐工，助您成功”，這句廣告詞大家可能很熟悉。最近徐工進(jìn)行了很大力度的混改，改革后國有資本占34%，社會(huì )資本占34%，管理層200人持有2%，一把手持有0.3%。這樣的混改非常好，引入市場(chǎng)機制，引入增量資金，最關(guān)鍵的是弘揚企業(yè)家精神。

混合所有制確實(shí)是一把金鑰匙，混合所有制不是一混就靈，但是不混不靈�；旄慕鉀Q了四個(gè)問(wèn)題：一是解決國有企業(yè)和市場(chǎng)經(jīng)濟接軌的問(wèn)題;二是我們長(cháng)期要解決的政企分開(kāi)等一系列深度改革問(wèn)題;三是解決社會(huì )資本進(jìn)入到部分特定行業(yè)的途徑問(wèn)題，比如石油分銷(xiāo)系統、電信系統、鐵路等等，通過(guò)混合所有制使得民企公平參與競爭;四是解決國進(jìn)民退、國退民進(jìn)的長(cháng)期紛爭，實(shí)現了國民共進(jìn)。

(三)從老三樣到新三樣

改革開(kāi)放初期，我們說(shuō)得比較多的三項制度——勞動(dòng)、分配、人事，統稱(chēng)為“老三樣”，主要目標是提高效率，解決“干多干少一個(gè)樣，干和不干一個(gè)樣”的問(wèn)題。但到了現在這個(gè)財富時(shí)代、科技時(shí)代，只解決“老三樣”問(wèn)題還不夠，還要加上“新三樣”，也就是員工持股計劃、管理層股票計劃、科技分紅或超額利潤分紅。

員工持股計劃是指骨干持股，也就是我所說(shuō)的持股性激勵，這一點(diǎn)在科技型、創(chuàng )新型企業(yè)中尤為重要。

管理層股票計劃比較復雜，有股票期權、限制性股票、股票增值權等多種形式。我更愿意搞股票增值權，也叫模擬股票：大家手上沒(méi)有真股票，但享受股票的增值，比如給員工一百萬(wàn)股票，三年之后股價(jià)從5塊漲到10塊，這名員工可能就得到500萬(wàn)，分三年派現;而股票跌了則和員工沒(méi)有什么關(guān)系，這樣對大家來(lái)說(shuō)比較安全。

第三樣就是科技分紅或超額利潤分紅，其實(shí)這是兩件不同的事。萬(wàn)華實(shí)行的就是科技分紅;而對于普通企業(yè)，實(shí)行超額利潤分紅，超額利潤中10%分給一把手，20%分給班子成員，70%分給員工，我們稱(chēng)其為“127”，廣大制造業(yè)企業(yè)一定要加上這個(gè)機制。

(四)改革需要弘揚企業(yè)家精神

我們做企業(yè)，總是講三件法寶：混合所有制、機制、企業(yè)家精神。我時(shí)常想，我們國家在改革開(kāi)放中取得了這么大的經(jīng)濟成就，兩個(gè)因素很重要，一個(gè)是黨和國家的開(kāi)放政策，另一個(gè)是一大批的優(yōu)秀企業(yè)家。在這次的抗疫過(guò)程中，我們能實(shí)現如此快的經(jīng)濟恢復，不就是這些企業(yè)家帶領(lǐng)大家攻堅克難的結果嗎?

國有企業(yè)到底有沒(méi)有企業(yè)家，對此大家一直議論紛紛。2016年，習近平總書(shū)記在全國國有企業(yè)黨建工作會(huì )上表示，要大力宣傳優(yōu)秀國有企業(yè)領(lǐng)導人員的先進(jìn)事跡和突出貢獻,營(yíng)造尊重企業(yè)家價(jià)值、鼓勵企業(yè)家創(chuàng )新、發(fā)揮企業(yè)家作用的濃厚社會(huì )氛圍。2017年，國務(wù)院發(fā)布了《關(guān)于營(yíng)造企業(yè)家健康成長(cháng)環(huán)境 弘揚優(yōu)秀企業(yè)家精神 更好發(fā)揮企業(yè)家作用的意見(jiàn)》，第一次以國家文件的形式肯定了國有企業(yè)家。

我認為企業(yè)家精神可以概括為創(chuàng )新、堅守、責任。第一個(gè)是創(chuàng )新，這是企業(yè)家最大的特點(diǎn);第二個(gè)是堅守;第三個(gè)是責任，做企業(yè)要有社會(huì )責任和“先人后己，達人達己”的境界，尤其是國有企業(yè)。除了創(chuàng )新、堅守、責任之外，我覺(jué)得我們的企業(yè)家還有兩點(diǎn)特別好，一方面是特別能干，堅忍不拔、百折不撓，另一方面是具有實(shí)業(yè)救國、企業(yè)報國的家國情懷。習近平總書(shū)記在企業(yè)家座談會(huì )上說(shuō)“要弘揚企業(yè)家精神，在愛(ài)國、創(chuàng )新、誠信、社會(huì )責任和國際視野等方面不斷提升自己”，我覺(jué)得這五個(gè)方面概括得非常好。

總之，混合所有制是國企改革的突破口，如果混得好，我們的企業(yè)就有活力。不管任何企業(yè)都必須建立機制，而國企更要在機制改革上下功夫。另外還要弘揚企業(yè)家精神。無(wú)論是華為的任正非、徐工的王民，還是格力的董明珠，都是非常優(yōu)秀的企業(yè)家。我們要弘揚企業(yè)家精神，讓企業(yè)家發(fā)揮作用，讓他們帶領(lǐng)著(zhù)企業(yè)走向成功，尤其是眼前帶領(lǐng)我們克服重重困難。

以上這些主要是我自己改革實(shí)踐的思考，不對之處請大家批評指正。謝謝大家!

來(lái)源:國資智庫

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

國企改革