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國資國企動(dòng)態(tài)
2020-08-28
國企改革“雙百行動(dòng)”自啟動(dòng)以來(lái),就肩負著(zhù)推動(dòng)“1+N”政策體系在基層國有企業(yè)落實(shí)落地的重任。
在“雙百行動(dòng)”實(shí)施兩周年前夕,《國資報告》梳理了148家自啟動(dòng)以來(lái)成績(jì)突出的“雙百企業(yè)”近46萬(wàn)字的經(jīng)驗案例材料,發(fā)現這些企業(yè)通過(guò)積極穩妥推進(jìn)混改、完善治理結構、健全選人用人和激勵約束機制等一系列綜合改革舉措,有效激發(fā)全體員工活力,形成了良好改革勢頭,不少改革經(jīng)驗也已經(jīng)開(kāi)始在企業(yè)集團內部及兄弟企業(yè)之間復制推廣。
從改革方法論的角度講,“雙百行動(dòng)”實(shí)踐的頂層設計結合基層創(chuàng )新所積累的寶貴經(jīng)驗,對于進(jìn)一步深化國企改革,完善社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制,有著(zhù)極為深遠的引領(lǐng)示范意義。
2020年7月1日出版的《國資報告》雜志第7期,刊發(fā)《“雙百行動(dòng)”兩年考——從個(gè)體賦能到復制推廣》《工業(yè)類(lèi)“雙百企業(yè)”:還原市場(chǎng)主體地位 提升發(fā)展質(zhì)量效益》《科技型“雙百企業(yè)”:厚植創(chuàng )新基石 加速對標追趕》《“外向型”雙百企業(yè):發(fā)揮“海外”特質(zhì) 對標創(chuàng )建一流》等四篇深度報道,通過(guò)梳理成績(jì)突出的“雙百企業(yè)”的經(jīng)驗事例,復盤(pán)這些企業(yè)兩年來(lái)的成績(jì)單,深入挖掘“雙百企業(yè)”改革舉措的著(zhù)力點(diǎn),進(jìn)一步推動(dòng)改革最佳實(shí)踐的復制推廣。本文分享1篇主題報道和3篇附稿——
“雙百行動(dòng)”兩年考
——從個(gè)體賦能到復制推廣
從單項試點(diǎn)到綜合性改革,自2018年8月啟動(dòng)以來(lái),國企改革“雙百行動(dòng)”就肩負著(zhù)推動(dòng)“1+N”政策體系在基層國有企業(yè)落實(shí)落地的重任。在“雙百行動(dòng)”實(shí)施之后,今年年初“科改示范行動(dòng)”正式啟動(dòng),國企改革三年行動(dòng)方案即將出臺,國企改革不斷推出新舉措,呈現新局面。
通過(guò)梳理148家(央企81家、地方國企67家)成績(jì)突出的“雙百企業(yè)”的經(jīng)驗事例材料,我們希望復盤(pán)這些企業(yè)兩年來(lái)的成績(jì)單,以啟將來(lái)。
我們對46萬(wàn)余字材料采用全文本詞頻分析,結合細致的篇章閱讀,詳盡挖掘“雙百企業(yè)”改革舉措的著(zhù)力點(diǎn)。
分析結果顯示,“雙百企業(yè)”提及最多的改革舉措是機制變革,通過(guò)形成市場(chǎng)化機制,激發(fā)全體員工的活力;其次是調整激勵約束機制,讓員工“不用揚鞭自?shī)^蹄”;頻次僅次于前兩者的是破解體制障礙,優(yōu)化治理結構,給員工和企業(yè)賦能,讓員工成為企業(yè)“當家人”。更值得欣喜的是,不少企業(yè)集團已經(jīng)將“雙百企業(yè)”的改革經(jīng)驗在內部復制推廣,激活了“一池春水”。
1、重構選人用人機制 全員直面市場(chǎng)
去掉詞頻出現最高的“企業(yè)、公司、發(fā)展、改革、經(jīng)營(yíng)、管理、集團、工作”等相對抽象的詞匯,出現頻次最多的詞是員工(906次)、市場(chǎng)化(883次)、機制(875次)等。
這表明,148家“雙百企業(yè)”所關(guān)注的核心問(wèn)題是機制問(wèn)題,是如何完善激勵約束機制,提升員工活力的問(wèn)題。當然這也和“雙百行動(dòng)”所要求的目標有關(guān),“五突破一加強”中有兩個(gè)目標提到了機制——市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制和激勵約束機制。
什么樣的機制能夠激發(fā)員工活力?最重要的還是真正實(shí)現干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減。
疫情期間,中國石化賣(mài)菜引發(fā)熱議,賣(mài)菜的主體即是中石化易捷銷(xiāo)售有限公司。近期易捷公司一次性拿出總裁、副總裁、財務(wù)總監等5個(gè)高管崗位面向全社會(huì )進(jìn)行公開(kāi)選聘,一石激起千層浪,報名應聘總人數接近7000人。最終選定5名經(jīng)營(yíng)班子成員,總裁來(lái)自沃爾瑪,運營(yíng)副總裁來(lái)自臺灣7-11,其他3人來(lái)自系統內。這3名班子成員全部簽訂《轉換身份協(xié)議》轉變?yōu)槁殬I(yè)經(jīng)理人,并將人事檔案委托第三方機構統一保管,實(shí)現了由身份管理向崗位管理的轉變。
同時(shí),董事會(huì )采用書(shū)面契約的形式,與每一名經(jīng)營(yíng)班子簽訂協(xié)議,約定了聘任崗位、聘任期限、職責權限、目標任務(wù)、薪酬待遇、監督約束及其他責權利等事項;通過(guò)充分授權為經(jīng)營(yíng)班子“賦能”,通過(guò)明確目標、壓實(shí)責任、剛性考核,層層傳導壓力。
疫情期間,易捷公司經(jīng)營(yíng)班子帶領(lǐng)經(jīng)營(yíng)團隊,全力保障民生剛需物資供應,在220個(gè)地市約7000家便利店快速增加蔬菜生鮮銷(xiāo)售業(yè)務(wù),累計銷(xiāo)售滯銷(xiāo)農產(chǎn)品2200噸。易捷總裁上陣推廣滯銷(xiāo)農產(chǎn)品,助力湖北經(jīng)濟復蘇,1個(gè)月左右時(shí)間,易捷累計銷(xiāo)售湖北農產(chǎn)品6000余萬(wàn)元。
自2018年以來(lái),中車(chē)株洲電力機車(chē)研究所有限公司通過(guò)競爭上崗方式選拔的職業(yè)經(jīng)理人占比已超過(guò)60%。通過(guò)公開(kāi)選拔,共有100余位職業(yè)經(jīng)理人獲聘上崗。在市場(chǎng)化選聘方面,設立對標市場(chǎng)的崗位條件,實(shí)施“競聘上崗”和“總經(jīng)理組閣”的試點(diǎn)。在差異化薪酬方面,構建職業(yè)經(jīng)理人年度考核的360度評價(jià)模式,2018年起全面推行284位職業(yè)經(jīng)理人強制排序,分A、B、C三個(gè)等級,C等級年薪核減15%-20%,同一層級經(jīng)理人薪酬最高者是最低者倍數的1.55倍,30人次受到扣減績(jì)效年薪、誡勉談話(huà)等處罰,另有6位因末尾被強制退出,實(shí)現了經(jīng)理人能上能下。
市場(chǎng)競爭壓力日益加大的新形勢下,傳統選人用人方式和激勵約束機制難以適應市場(chǎng)競爭的需要。職業(yè)經(jīng)理人改革成為廣汽集團體制機制改革突破的重要內容。
廣汽集團建立了科學(xué)的職業(yè)經(jīng)理人的選聘標準和選聘程序,通過(guò)政治素質(zhì)、職業(yè)操守、職業(yè)化能力,業(yè)績(jì)表現等幾個(gè)維度,全方位評估候選人能力。對職業(yè)經(jīng)理人實(shí)行動(dòng)態(tài)管理,定期考核評價(jià),構建科學(xué)合理的激勵約束機制,探索“一人一方案”、“一人一指標”的差異化績(jì)效指標管理體系。
除職業(yè)經(jīng)理人以外,競聘上崗也在很多企業(yè)全員鋪開(kāi)。
作為一家技術(shù)密集型的輕資產(chǎn)公司,中海油安全技術(shù)服務(wù)有限公司認為人才是公司競爭力的根本所在。公司開(kāi)展“去行政化”改革,實(shí)現崗位、職級和行政干部身份脫鉤,對崗位實(shí)行選拔聘任。全面推行公開(kāi)競聘上崗,上至干部、下至員工,共700余人通過(guò)競聘走上崗位,未競聘上崗人員進(jìn)入創(chuàng )業(yè)中心待崗,再培訓、再上崗,實(shí)現內部人員合理流動(dòng)。
北新集團建材股份有限公司全面啟動(dòng)市場(chǎng)化選人用人改革,實(shí)施“全體起立、全員競聘”,而且不設年齡、資歷、學(xué)歷、職級的門(mén)檻,既防止已經(jīng)在位的干部混日子,也防止能干的人才被擋住埋沒(méi)。截至2019年,公司在管理類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、生產(chǎn)類(lèi)等66個(gè)崗位陸續推行了崗位競聘。
西北永新集團充分利用網(wǎng)絡(luò )社交平臺,助力企業(yè)改革。通過(guò)小鵝通、騰訊直播、抖音、快手等4個(gè)直播平臺,公司全程14小時(shí)直播集團干部競聘上崗活動(dòng),數萬(wàn)人在線(xiàn)觀(guān)看、參與互動(dòng),競聘活動(dòng)達到了公開(kāi)、公平、平等擇優(yōu)、監督、宣傳的效果。
2、調整激勵約束機制 層層傳導壓力
統計分析發(fā)現,薪酬(771次)、考核(613次)等的詞頻僅次于機制、員工等詞。這或許能說(shuō)明,選好人之后,如何管理員工,留住人才,讓員工有更多獲得感,“不用揚鞭自?shī)^蹄”,是企業(yè)普遍關(guān)心并著(zhù)力解決的問(wèn)題。
昆侖能源有限公司取消內設科室,將360個(gè)編制梳理為262個(gè)崗位。通過(guò)建立崗位評估系統模型,使用因素計點(diǎn)法工具,從2個(gè)類(lèi)別的7個(gè)因素15個(gè)維度對每個(gè)崗位進(jìn)行科學(xué)量化評估,機關(guān)262個(gè)崗位共分為6個(gè)類(lèi)別、11個(gè)層級、24個(gè)薪金等級。改革實(shí)現了崗位價(jià)值分析定量化,崗位分類(lèi)與行政級別脫鉤,原有行政級別納入檔案管理不與待遇掛鉤。各類(lèi)員工不再區分合同化、市場(chǎng)化身份,統一薪酬待遇和晉升渠道。
在崗位績(jì)效考核中,機關(guān)部門(mén)和員工年度績(jì)效考核強制分布在A(yíng)、B、C和D四個(gè)等級,若為D級,則先降級再培訓,直至劣汰出機關(guān)或解除勞動(dòng)關(guān)系。同時(shí),將績(jì)效考核結果作為崗位晉升的主要條件,設計了直升通道,允許優(yōu)秀員工憑業(yè)績(jì)跨崗位層級跳躍式發(fā)展,優(yōu)秀員工最快可以7年內從助理主辦晉升到高級經(jīng)理。
中國石化潤滑油有限公司改革工資總額分配模式,將直屬單位100%工資總額與核心經(jīng)營(yíng)指標完成情況直接掛鉤,并事先明確增量增效薪酬獎勵標準及相應的欠量欠效薪酬扣罰標準,真正實(shí)現薪酬兌現可預期、能量化。
中層干部薪酬與業(yè)績(jì)掛鉤,形成了經(jīng)營(yíng)目標與薪酬管理的“雙契約”,量效目標綜合完成率超過(guò)100%的,按超出比例量化薪酬激勵的比例,上不封頂。員工收入與個(gè)人績(jì)效緊密掛鉤,建立聯(lián)“量”計酬的機制,鼓勵主動(dòng)減員,一人多崗,上不封頂。隨著(zhù)聯(lián)量計酬的推進(jìn),員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)淡旺季的收入正發(fā)生明顯變化,與市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)聯(lián)動(dòng)大為增強,多勞多得、能增能減已被基層一線(xiàn)崗位廣泛接受。
東方航空物流股份有限公司構建“一人一薪、易崗易薪”的市場(chǎng)化薪酬體系,強化績(jì)效考核與薪酬分配聯(lián)動(dòng),2018年度營(yíng)銷(xiāo)崗位業(yè)績(jì)最優(yōu)者的浮動(dòng)薪酬是最差者的3倍。在人工成本總額范圍內,給予業(yè)務(wù)單位薪酬分配自主權,在部分崗位試行“上不封頂、下不保底”的浮動(dòng)薪酬考核機制。東航物流全體員工(包括經(jīng)理層)與公司簽訂完全市場(chǎng)化的勞動(dòng)合同和崗位聘用協(xié)議,明確約定工作職責和績(jì)效要求,徹底告別傳統的所謂“東航身份”,同時(shí)687名不愿轉換身份的員工得到合理安置。
激勵約束不僅體現在工資待遇的差異化調整,而且體現在捆綁了業(yè)績(jì)的獎勵制度。
華電重工股份有限公司分類(lèi)實(shí)施精準化考核激勵。比如,針對市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)人員,將銷(xiāo)售獎勵與銷(xiāo)售利潤、個(gè)人貢獻度和回款等直接關(guān)聯(lián),加大銷(xiāo)售獎激勵力度,2019年新簽合同額首次突破百億,創(chuàng )歷史最好水平。針對設計人員,實(shí)施技術(shù)工時(shí)制和設計優(yōu)化管理,自“雙百行動(dòng)”改革以來(lái),在僅增加工資總額383萬(wàn)元的情況下,節省設計費用約6312萬(wàn)元,設計優(yōu)化節約工程費用約4713萬(wàn)元。
萬(wàn)華化學(xué)集團股份有限公司創(chuàng )新激勵措施,自主開(kāi)發(fā)的新產(chǎn)品,成果轉化盈利后連續5年按凈利潤15%提取科研獎金;對現有工業(yè)化裝置工藝改進(jìn),一年內產(chǎn)生的效益按30%提取獎金。對長(cháng)周期戰略性研發(fā)項目實(shí)行階段性獎勵等。
人才是企業(yè)重要的核心競爭力之一。除了工資待遇激勵,中長(cháng)期的激勵機制更能形成員工和公司利益的“強捆綁”。要做到這一點(diǎn),更有賴(lài)于體制層面的變革。
3、優(yōu)化治理結構 破解體制障礙
一家企業(yè)沒(méi)有成為真正獨立的市場(chǎng)主體,則前述全員直面市場(chǎng),層層傳導壓力就沒(méi)了動(dòng)力源。員工個(gè)體賦能的前提,是對所在企業(yè)的賦能。
詞頻分析表明,與體制變革相關(guān)的董事會(huì )(537次)、股權(442次)、混合所有制(275次)等詞匯排名也較為靠前。148家企業(yè)材料中,僅董事會(huì )一詞就出現了537次,表明很多“雙百企業(yè)”的綜合改革都涉及到了法人治理結構的調整優(yōu)化。
對國企來(lái)說(shuō),要形成運轉高效、有效制衡的法人治理結構,一些企業(yè)選擇的做法是完成混改,以混促改。
南方電網(wǎng)綜合能源股份有限公司成立之初,8家股東均為國有企業(yè),其中,南方電網(wǎng)及其下屬公司占股76.5%。在該股權結構下,國有資本的放大功能有限,且一股獨大,不利于構建有效制衡的法人治理結構。公司通過(guò)“系統內股權劃轉—股東同比例增資—引戰增資—整體上市”的“四步走”策略,在股權多元化與混合所有制改革方面取得了有效突破。
2019年9月,公司完成股改,召開(kāi)了股份公司創(chuàng )立大會(huì )暨第一次股東大會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì ),對照上市公司標準選舉了新一屆董監高,設立了董事會(huì )戰略與投資委員會(huì )等4個(gè)專(zhuān)門(mén)委員會(huì ),并建立了以公司章程為基礎的法人治理制度體系。在董事會(huì )、監事會(huì )的組建中,公司減少了控股股東4個(gè)董事席位和1個(gè)監事席位,增加了3個(gè)獨立董事席位,向引入的兩家新股東各釋放了1個(gè)董事和1個(gè)監事席位,推動(dòng)非公有資本股東積極參與公司治理,形成了定位清晰、權責對等、運轉協(xié)調、制衡有效的法人治理結構。
公司還推動(dòng)黨建工作在企業(yè)經(jīng)營(yíng)中常態(tài)化開(kāi)展,建立黨支部參與重要事項研究討論,經(jīng)營(yíng)班子負責人向所在支部報告重點(diǎn)工作等情況的工作機制。實(shí)施黨建與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)“雙A制”考核,將考核結果與組織績(jì)效、個(gè)人績(jì)效、干部調整掛鉤,實(shí)施末位約談,使黨建工作成為從“軟指標”變成“硬約束”。
全球輪胎行業(yè)第一個(gè)全流程“工業(yè)4.0”智能化工廠(chǎng)
湖南省電力設計院有限公司是中國能建所屬三級子企業(yè)。完成混改后,以完善治理為牽引,湖南省電力設計院明晰了黨委會(huì )、股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、經(jīng)理層的權責邊界。董事會(huì )層面,董事會(huì )由7名成員組成,國資股東占3席,湘投控股、三峽資本、中天科技、員工持股平臺各占1席;實(shí)行決議一人一票制,累計票數超過(guò)1/2即可行使否決權;旄暮,中國能建及時(shí)更新管理事項清單,明晰對湖南院的治理和管控邊界,賦予董事會(huì )主業(yè)投資、機構管理、關(guān)聯(lián)交易、資產(chǎn)處置、選人用人、薪酬分配等事項自主決策權,有效做實(shí)董事會(huì )核心職權。
相較而言,地方國企在集團層面混改方面步子邁得更快。
身處傳統零售業(yè),重慶商社(集團)有限公司機制不活,債務(wù)沉重,面臨發(fā)展困境。重慶市決定以增資擴股的方式在集團層面引入戰略投資者。2019年2月,混改在產(chǎn)交所經(jīng)三輪競價(jià)成交。最終,重慶商社集團由重慶市國資委持股100%,變更為重慶市國資委持股45%、物美集團持股45%、步步高集團持股10%,無(wú)任何一個(gè)股東能夠單獨實(shí)現對公司的實(shí)際控制。
完成混改后,重慶商社集團不再作為市屬?lài)兄攸c(diǎn)企業(yè)管理,由重慶市國資委、物美集團、步步高集團按照股權比例派駐董監事共同治理,黨組織關(guān)系轉入公司注冊地非公工委管理。集團和骨干子企業(yè)19名領(lǐng)導班子成員全部放棄原國有企業(yè)領(lǐng)導干部身份,參與混改后的公司市場(chǎng)化選聘和考核。
混改后,重慶商社集團正式啟動(dòng)員工持股計劃,建立創(chuàng )業(yè)合伙分享機制,持續深化團隊跟投、定額承包等多種激勵措施,實(shí)現“人人都是創(chuàng )業(yè)者”,充分激發(fā)公司員工二次創(chuàng )業(yè)熱情。
雙星是一家具有99年歷史的國有橡膠企業(yè),2008年全面轉行到輪胎產(chǎn)業(yè)。2020年公司以實(shí)施集團層面混改為突破口,解決制約雙星發(fā)展所需的技術(shù)、資金和市場(chǎng)等關(guān)鍵資源,爭取把雙星打造成全生命周期管理和全產(chǎn)業(yè)鏈競爭力的世界一流企業(yè)。
2020年4月,雙星集團混改正式掛牌,同步實(shí)施職工入股。2020年7月16日,雙星集團混改正式簽約,成功引入三家戰略投資者。此次混改不僅引入資金,更重要的是引入了支持雙星實(shí)施新戰略、打造千億級企業(yè)的關(guān)鍵資源。
混改完成后,雙星集團將參照先進(jìn)企業(yè)的做法,由董事會(huì )決定以超額利潤提成、期權、虛擬股權或者其他激勵機制等方式對員工進(jìn)行激勵,以充分調動(dòng)員工的積極性。
4、釋放人才價(jià)值 做企業(yè)“當家人”
在個(gè)體價(jià)值崛起的時(shí)代,員工成為企業(yè)“當家人”,可以釋放出巨大的活力。
混改完成后,東方航空物流股份有限公司實(shí)現了核心員工與企業(yè)深度捆綁。按照戰略投資者的要求,公司對管理層確定了“硬性”持股標準,由管理層自愿通過(guò)房屋抵押、連帶責任擔保等方式“傾囊入股”,實(shí)現“全心當家”。核心員工通過(guò)產(chǎn)權交易所以增資入股的方式實(shí)現持股,投前估值較凈資產(chǎn)評估值溢價(jià)27.4%,實(shí)際入股價(jià)格較凈資產(chǎn)評估值溢價(jià)58.3%。東航物流在員工持股方案中制定了詳細的股權分配、流轉和退出條款,2017年底完成157名核心員工持股工作,并預留了部分股權用于公司未來(lái)引進(jìn)及晉升人才。
中國國新基金管理有限公司基金業(yè)務(wù)探索建立了“五個(gè)捆綁”機制,進(jìn)一步優(yōu)化基金業(yè)務(wù)的激勵約束機制。“五個(gè)捆綁”包括股權、運營(yíng)成本、跟投、超額收益遞延以及退出收益捆綁。這一機制在基金管理團隊和基金間建立了充分的利益共享和風(fēng)險共擔,將團隊個(gè)人利益與基金整體利益進(jìn)行了深度掛鉤,有效平衡了國資監管與市場(chǎng)化要求,使團隊與基金真正形成了事業(yè)共同體。
對于新發(fā)展的具有風(fēng)險性的新產(chǎn)業(yè),雙星集團設立初期即引進(jìn)戰略投資者并試點(diǎn)員工持股,充分利用戰投的資金、技術(shù)優(yōu)勢,推動(dòng)企業(yè)實(shí)現長(cháng)足發(fā)展。廢舊輪胎被稱(chēng)為“黑色污染”,“吃干榨凈”一直是行業(yè)的世界性難題。為了破解這一難題,雙星成立了專(zhuān)門(mén)的業(yè)務(wù)公司和經(jīng)營(yíng)團隊,動(dòng)員主要高級管理人員和核心團隊積極通過(guò)員工持股平臺入股(占比30%),并引進(jìn)了戰略投資者(占比10%)。通過(guò)整合全球專(zhuān)家資源和幾年的大膽創(chuàng )新、嘗試,已開(kāi)發(fā)出填補全球空白的廢舊輪胎綠色裂解技術(shù)和裝備,實(shí)現了廢舊輪胎循環(huán)利用的“零污染、零排放、零殘留、全利用”。
作為一家高新技術(shù)企業(yè),人才機制和科技創(chuàng )新是企業(yè)競爭力的決定性因素。為打通制約企業(yè)發(fā)展的技術(shù)瓶頸,建立吸納利用外部人才的新機制,西安西電電力系統有限公司與國內優(yōu)秀技術(shù)團隊合作,采取“現金+期權”的方式積極開(kāi)展員工持股。
圍繞發(fā)展目標,西電電力系統和外部科技人員團隊協(xié)商確定科技創(chuàng )新預期目標,在此基礎上,由企業(yè)現金出資70%股權+科技人員30%股權(以科技創(chuàng )新目標為標的的期權)共同設立科技型子企業(yè)。子企業(yè)設立后,外部科技人員全部進(jìn)入子企業(yè)工作。在預期科技創(chuàng )新目標實(shí)現后,由子企業(yè)向科技人員兌現現金獎勵,獎金全部用于科技人員實(shí)繳注冊資本,實(shí)現科技人員持股。
新的合資合作方式設立的子企業(yè),建立了規范的法人治理結構,落實(shí)了董事會(huì )授權,既確保子企業(yè)運作符合整體戰略規劃,又確保子企業(yè)具有小微高新技術(shù)企業(yè)的機制活力。
同樣,針對高技術(shù)壁壘的技術(shù)創(chuàng )新項目,中化國際(控股)股份有限公司也實(shí)施了技術(shù)入股。公司打破傳統技術(shù)買(mǎi)斷和授權的合作思路,吸引外部團隊以技術(shù)入股參與項目,既減少了初期資本支出,又促進(jìn)了技術(shù)團隊與項目目標長(cháng)期統一。目前已通過(guò)技術(shù)入股形式引入多項國內外先進(jìn)技術(shù),包括專(zhuān)利14項,專(zhuān)有技術(shù)46項,有力推動(dòng)公司快速切入膜材料、高性能芳綸纖維、鋰電池正極材料等市場(chǎng),為未來(lái)發(fā)展提供新的業(yè)績(jì)增長(cháng)點(diǎn)。
5、投石問(wèn)路 激活一池春水
以上述企業(yè)為代表的“雙百企業(yè)”,給員工和企業(yè)賦能,傳導了市場(chǎng)壓力,激發(fā)了人的活力和動(dòng)力,充分調動(dòng)了各類(lèi)人才干事創(chuàng )業(yè)的積極性,全面提升了市場(chǎng)競爭力。
不過(guò),如果單純談400多家企業(yè)的成績(jì),就看低了推行此項改革的深意。
從改革方法論的角度講,“雙百行動(dòng)”實(shí)踐的頂層設計結合基層創(chuàng )新積累的經(jīng)驗,對于進(jìn)一步深化國企改革,完善社會(huì )主義市場(chǎng)經(jīng)濟體制,有著(zhù)更為深遠的突破意義。
搜索關(guān)鍵詞可以發(fā)現,推廣改革經(jīng)驗已經(jīng)在不少企業(yè)漸次展開(kāi)了。
中國儲備棉管理有限公司法人治理結構的完善,為中儲糧系統其他專(zhuān)業(yè)化子公司完善法人治理提供了可復制可推廣的模式。
西電電力系統通過(guò)打激勵組合拳,建立科技型企業(yè)人力資源新機制,實(shí)現科技創(chuàng )新對市場(chǎng)的快速反應,為西電集團先行摸索出了一條可推廣可復制的改革路徑。
中國核工業(yè)二三建設有限公司將在多個(gè)新開(kāi)工民用項目復制推廣模擬股份制,提高全體參股人員的積極性、責任心、成本意識、風(fēng)險管控意識。
中國國新基金板塊圍繞基金投資業(yè)務(wù)“募投管退”全流程,以及“前中后臺”職能分工,形成了全流程運營(yíng)管理制度體系及報告體系,形成了可借鑒、可推廣、可復制的有效模式,逐步形成了國新系基金的“軟實(shí)力”。
中海油安全技術(shù)服務(wù)有限公司為推進(jìn)中國海油改革探索出了一條成功之路,為后續改革提供了鮮活經(jīng)驗。集團授權體制改革進(jìn)一步推廣至第二批改革單位,以職業(yè)經(jīng)理人制度為參照,進(jìn)一步推動(dòng)契約化、任期制改革方案落地。海油發(fā)展總結安技服公司改革經(jīng)驗,推廣實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人機制及用工授權管理,并啟動(dòng)上市公司股權激勵方案實(shí)施工作。
廣汽集團積極將職業(yè)經(jīng)理人相關(guān)經(jīng)驗復制推廣到部分下屬投資企業(yè),加大市場(chǎng)化選聘的高管比例,自上而下持續釋放企業(yè)活力,并為在投資企業(yè)全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度積累經(jīng)驗、創(chuàng )造條件。
投石問(wèn)路,激活一池春水,“雙百企業(yè)”的獨特作用或在于此。
附稿 一
工業(yè)類(lèi)“雙百企業(yè)”:
還原市場(chǎng)主體地位
提升發(fā)展質(zhì)量效益
工業(yè)是立國之本,推動(dòng)工業(yè)企業(yè)加快改革發(fā)展,是振興實(shí)體經(jīng)濟的關(guān)鍵。不少工業(yè)類(lèi)“雙百企業(yè)”通過(guò)完善市場(chǎng)化的經(jīng)營(yíng)機制、選人用人機制和激勵約束機制,進(jìn)一步提升了發(fā)展質(zhì)量和效益。
1、還原市場(chǎng)主體地位
中鹽集團是我國鹽行業(yè)的龍頭企業(yè),世界第二大鹽業(yè)企業(yè),鹽的產(chǎn)銷(xiāo)量居亞洲第一,世界第二。在鹽業(yè)體制改革的時(shí)代背景下,中鹽集團以中國鹽業(yè)股份有限公司為平臺,圍繞核心主業(yè)實(shí)施混改。公司劃出中鹽股份化工資產(chǎn)和其他非鹽業(yè)務(wù),以上市公司蘭太實(shí)業(yè)為平臺進(jìn)行資產(chǎn)重組,打造優(yōu)秀化工企業(yè)。
同時(shí),精心篩選,引入三類(lèi)戰投。第一類(lèi)是廣東鹽業(yè)、重慶化醫等鹽行業(yè)企業(yè),有利于形成行業(yè)聯(lián)合和業(yè)務(wù)互補;第二類(lèi)是廣東溫氏集團、陜西石羊集團等跨行業(yè)企業(yè),有利于商業(yè)模式相互借鑒,渠道資源實(shí)現共享;第三類(lèi)是國新央企運營(yíng)基金、建信信托等戰略性財務(wù)投資者,有利于完善公司治理,支撐財務(wù)資源和戰略發(fā)展。通過(guò)采用場(chǎng)內交易、市場(chǎng)定價(jià)的市場(chǎng)化方式,最終共13家戰略投資者完成投資決策進(jìn)場(chǎng)摘牌,總投資額約30.61億元,合計持股比例約為31.57%。在混改同時(shí),中鹽集團及中鹽股份與廣東、廣西、重慶、江西、浙江、安徽、天津、山西等多個(gè)省市鹽業(yè)公司開(kāi)展合作洽談,對部分省市鹽業(yè)公司實(shí)施了并購重組。
混改和鹽改相融合,加快行業(yè)重組和結構調整,集聚了各類(lèi)資本優(yōu)勢,優(yōu)化了行業(yè)發(fā)展生態(tài),食鹽市場(chǎng)占有率由2018年的28.2%進(jìn)一步提高至31.8%。
“混”是為了“改”,還原企業(yè)市場(chǎng)主體地位,真正提升發(fā)展質(zhì)量和效益。
金川集團股份有限公司全面推行子公司自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、自擔風(fēng)險、自我約束、自我發(fā)展的“五自”經(jīng)營(yíng)機制,對二級單位、分公司等非法人主體,比照子公司運營(yíng),并積極實(shí)施公司制改造推向市場(chǎng),進(jìn)一步增強發(fā)展活力。
同時(shí),金川集團重塑集團職能,強化了集團總部戰略決策、資源配置、資產(chǎn)運營(yíng)、風(fēng)險管控和服務(wù)保障,將原來(lái)集團負責的具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能徹底下放到各業(yè)務(wù)板塊,推進(jìn)集團管控由集權型分級控制向戰略型分權配置轉變。下移核算業(yè)務(wù),將與經(jīng)營(yíng)和成本密切相關(guān)的核算業(yè)務(wù)全部下移,真實(shí)反映各主體經(jīng)營(yíng)水平及經(jīng)營(yíng)成果,使企業(yè)回歸到“居家過(guò)日子”的本源。
海南天然橡膠集團股份有限公司明晰管控邊界,按照業(yè)務(wù)類(lèi)別對子公司分類(lèi)授權。在薪酬方面,由總部核定總額,具體分配方案按照子公司章程或相關(guān)制度執行,報總部備案。在人事方面,二級企業(yè)績(jì)效責任人擁有所在企業(yè)領(lǐng)導班子副職人員的任免提名權。在投資計劃方面,總部審定二級企業(yè)的年度投資計劃,子公司根據計劃執行。此外,給予經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)良好且內控評價(jià)報告無(wú)重大缺陷的二級公司特別授權,特別授權一年一定,一企一策,不受基本授權的限制。
2、職業(yè)化 市場(chǎng)化
改革之前,長(cháng)春一汽富維汽車(chē)零部件股份有限公司是中國一汽的控股子公司。企業(yè)在發(fā)展中面臨股權多元化作用不明顯、治理結構不完善、激勵機制不完善等問(wèn)題。
富維公司深化經(jīng)理層成員任期制和契約化管理,打破了原有的國有企業(yè)行政管理序列,取消了原一汽集團處級領(lǐng)導及高級經(jīng)理助理等行政級別,建立了以崗位價(jià)值評估為基礎,以績(jì)效結果為導向的薪酬分配體系。同時(shí),對標市場(chǎng)薪酬水平建立薪酬基本架構,使薪酬水平具有外部市場(chǎng)競爭力,通過(guò)提升浮動(dòng)工資比例設置(薪酬固浮比設定為3:7),將浮動(dòng)薪酬與績(jì)效及核心KPI指標緊密掛鉤,實(shí)現薪酬分配差異化。
2019年4月8日,公司正式實(shí)施《高級管理人員薪酬績(jì)效管理制度》,實(shí)施當月就有三名經(jīng)理人員月度獎金為0,增強了經(jīng)理人員的危機感,使大家切實(shí)地意識到,要想提升收入必須干好事業(yè)。
北新集團建材股份有限公司全面啟動(dòng)市場(chǎng)化選人用人機制改革,實(shí)施“全體起立、全員競聘”,而且不設年齡、資歷、學(xué)歷、職級的門(mén)檻,既防止已經(jīng)在位的干部混日子,也防止能干的人才被擋住埋沒(méi)。
截至2019年,公司在管理類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)、生產(chǎn)類(lèi)等66個(gè)崗位陸續推行了崗位競聘,包括區域公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理、分子公司總經(jīng)理/副總經(jīng)理、海外項目項目經(jīng)理/項目副經(jīng)理、石膏板廠(chǎng)廠(chǎng)長(cháng)/副廠(chǎng)長(cháng)等重量級崗位,共有302人參與崗位競聘,促進(jìn)人盡其才的合理配置。
天津中新藥業(yè)集團股份有限公司在多個(gè)層級以職業(yè)化為抓手,深化市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制。推行公司經(jīng)營(yíng)層高管職業(yè)經(jīng)理人,2019年公開(kāi)選聘中新藥業(yè)總經(jīng)理1名、副總經(jīng)理5名。2020年對職業(yè)經(jīng)理人設置了非常具有挑戰性的指標,公司最核心的工業(yè)企業(yè)的銷(xiāo)售收入同比增幅達到18%。
中新藥業(yè)所屬15家企業(yè)經(jīng)營(yíng)層崗位進(jìn)行選聘,最終確定了52名職業(yè)經(jīng)理人,已于2019年12月正式到崗。選聘中,有11人從一般管理崗位聘任為所屬企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人,有3人沒(méi)有競聘成功,被解除領(lǐng)導職務(wù)或進(jìn)行崗位調整,按照崗變薪變的原則,重新核定收入待遇。
此外,實(shí)施公司本部行政中層市場(chǎng)化選聘。對公司本部11個(gè)行政部室的20個(gè)崗位進(jìn)行市場(chǎng)化選聘,已于2020年4月完成了選聘工作。
3、獎的清楚 罰的明白
與國際一流品牌相比,中國石化潤滑油有限公司認為自身在市場(chǎng)化機制、科技創(chuàng )新能力、產(chǎn)業(yè)一體化優(yōu)勢等方面存有較大差距,必須加快內部改革,優(yōu)先解決人均收入偏低、用工總量偏多、內生動(dòng)力不足、運行效率不高等問(wèn)題。
因此,在入選“雙百企業(yè)”后,中國石化潤滑油有限公司首先就抓住內部分配這個(gè)突破口,全面推進(jìn)內部激勵約束機制改革。
秉承“不動(dòng)存量就不是真改革”的理念,中國石化潤滑油有限公司從“單位實(shí)體、領(lǐng)導干部、員工隊伍”三個(gè)維度,系統推進(jìn)激勵約束機制改革。
公司改革直屬單位工資總額分配模式,打破了之前綜合各單位考核得分及分差情況進(jìn)行薪酬分配的做法。將直屬單位100%工資總額與核心經(jīng)營(yíng)指標完成情況直接掛鉤,并事先明確增量增效薪酬獎勵標準及相應的欠量欠效薪酬扣罰標準,真正實(shí)現薪酬兌現可預期、能量化,讓直屬單位體會(huì )到“獎的清楚,罰的明白”。
對于中層干部,公司明確經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)與領(lǐng)導人員薪酬的聯(lián)動(dòng)機制,能增能減,在每年初簽訂的績(jì)效考核責任書(shū)中,不僅明確了量效等核心指標、合規管理等約束性指標,更明確了領(lǐng)導干部收入與單位經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的掛鉤關(guān)系,形成了經(jīng)營(yíng)目標與薪酬管理的“雙契約”。2018年,績(jì)效最優(yōu)的中層干部,當年薪酬兌現較正;鶞市匠暝鲩L(cháng)了61.4%,而績(jì)效最差的中層干部,僅獲得個(gè)人年度基準薪酬的60%,兌現的比例差為2.7:1。
對于全體員工,建立員工收入與個(gè)人績(jì)效緊密掛鉤、聯(lián)“量”計酬的機制:對于銷(xiāo)售崗位,實(shí)行“最低工資+業(yè)績(jì)提成”的考核分配模式;對于科研人員,實(shí)行“崗位薪酬+課題薪酬+量效提成”的薪酬模式,關(guān)聯(lián)市場(chǎng)轉化情況,按新產(chǎn)品轉化利潤進(jìn)行提成獎勵;技術(shù)支持崗位,實(shí)行“銷(xiāo)量考核+過(guò)程考核+重點(diǎn)項目”的模式,主要關(guān)注龍頭客戶(hù)銷(xiāo)量完成率;對于生產(chǎn)操作崗位,大力推廣計件工資制,對于有一定技術(shù)含量要求的崗位,實(shí)行崗位工資+工作量計酬。鼓勵主動(dòng)減員,一人多崗,多勞多得,上不封頂。
改革后,在同一單位,銷(xiāo)售人員收入可相差數倍以上,主要取決于所負責客戶(hù)銷(xiāo)量、毛利達成情況;生產(chǎn)人員全部按量取酬,兼職多崗、提高勞效或延長(cháng)工作時(shí)長(cháng)的個(gè)人,收入增長(cháng)明顯。隨著(zhù)聯(lián)量計酬的推進(jìn),員工在生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)淡旺季的收入正發(fā)生明顯變化,與市場(chǎng)聯(lián)動(dòng)、與企業(yè)經(jīng)營(yíng)聯(lián)動(dòng)大為增強,多勞多得、能增能減已被基層一線(xiàn)崗位廣泛接受。
金川集團以三項制度改革為抓手,強化市場(chǎng)化的激勵約束機制。落實(shí)董事會(huì )職權,在部分一級子公司和重要二級子公司實(shí)行董事長(cháng)、黨委書(shū)記和總經(jīng)理人選由集團公司任命,其余管理層人員由子公司董事長(cháng)和總經(jīng)理提名,由子公司董事會(huì )聘用。建立健全工資總額決定和增長(cháng)機制,實(shí)施工資總額分類(lèi)管理,對直屬單位實(shí)行工資總額核定管理,對子公司和駐外機構實(shí)行工資總額預算管理,試行人工成本預算管理,工資總額的增長(cháng)與經(jīng)濟效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率、人工成本投入產(chǎn)出率等指標掛鉤,促進(jìn)收入分配更合理有序。強化業(yè)績(jì)與收益掛鉤的聯(lián)動(dòng)機制,根據子公司功能定位,分三檔由經(jīng)營(yíng)責任人繳納風(fēng)險抵押金,并視年度和任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核結果,分別按繳納額的100%、75%、50%、0四檔返還,考核成績(jì)低于60分的,給予行政處分或組織處理。
三年多的市場(chǎng)化改革歷經(jīng)重重困難,但金川集團沖破保守觀(guān)念障礙,取得了顯著(zhù)成績(jì):市場(chǎng)化意識顯著(zhù)增強,經(jīng)營(yíng)主責全面下移,科技創(chuàng )新成果斐然,盈利能力大幅提升。
附稿二
科技型“雙百企業(yè)”:
厚植創(chuàng )新基石加速對標追趕
科技型企業(yè)最核心的優(yōu)勢是技術(shù),要實(shí)現技術(shù)領(lǐng)先,則有賴(lài)于持續不斷的創(chuàng )新。這背后需要市場(chǎng)化的公司治理結構、用工制度和激勵約束機制。
1、打破“一張工資表”
人才是科技型企業(yè)創(chuàng )新的第一動(dòng)力。因此,實(shí)現短中長(cháng)期激勵有機結合,激發(fā)骨干人員的積極性,讓他們“名利雙收”,是科技型企業(yè)首要考慮的問(wèn)題。
中海油安全技術(shù)服務(wù)有限公司主營(yíng)安全健康咨詢(xún)、安全健康工程和安全健康培訓三大業(yè)務(wù),是國內安全技術(shù)服務(wù)領(lǐng)域規模最大的國有企業(yè)之一。公司入選“雙百企業(yè)”后,實(shí)施“歸零賽馬”機制,公開(kāi)選聘賽馬團隊負責人,由其自主招募管理團隊,實(shí)行三年任期考核,對超額完成指標的團隊進(jìn)行強激勵(超額利潤的10%-20%),第一年完成率低于75%或前兩年綜合完成率低于85%的團隊負責人“下課”。開(kāi)展“業(yè)績(jì)對賭”,中心負責人拿出30%績(jì)效獎金進(jìn)行對賭,與中心績(jì)效直接掛鉤,2019年參與對賭人員最高拿到對賭金額2.9倍,真正實(shí)現多勞多得。分配制度改革打破了“一張工資表”的大鍋飯體制,充分激發(fā)了員工干事創(chuàng )業(yè)的活力。
為打通制約企業(yè)發(fā)展的技術(shù)瓶頸,進(jìn)一步完善產(chǎn)業(yè)鏈結構,建立吸納利用外部人才的新機制,西安西電電力系統有限公司與國內優(yōu)秀技術(shù)團隊合作,采取“現金+期權”的方式積極開(kāi)展員工持股。
西電電力系統公司為國家電網(wǎng)準東(昌吉換流站)—皖南(古泉換流站) ±1100千伏特高壓直流輸電工程提供的KGWF-5455 ±1100千伏換流閥
西電電力系統和外部科技人員團隊協(xié)商確定科技創(chuàng )新預期目標,在此基礎上,由企業(yè)現金出資70%股權+科技人員30%股權(以科技創(chuàng )新目標為標的的期權)共同設立科技型子企業(yè)。子企業(yè)設立后,外部科技人員全部進(jìn)入子企業(yè)工作。在預期科技創(chuàng )新目標實(shí)現后,由子企業(yè)向科技人員兌現現金獎勵,獎金全部用于科技人員實(shí)繳注冊資本,實(shí)現科技人員持股。
新的合資合作方式設立的子企業(yè),建立了規范的法人治理結構,落實(shí)了董事會(huì )授權,既確保子企業(yè)運作符合整體戰略規劃,又確保子企業(yè)具有小微高新技術(shù)企業(yè)的機制活力。同時(shí),有利于企業(yè)利用外部人才和留住人才,最大化激發(fā)科技人員的活力,促進(jìn)科技研發(fā)和成果轉化。
中車(chē)株洲電力機車(chē)研究所有限公司自2018年以來(lái),通過(guò)競爭上崗方式選拔的職業(yè)經(jīng)理人占比已超過(guò)60%。在市場(chǎng)化選聘方面,設立對標市場(chǎng)的崗位條件,實(shí)施“競聘上崗”和“總經(jīng)理組閣”試點(diǎn)。在差異化薪酬方面,構建職業(yè)經(jīng)理人年度考核的360度評價(jià)模式,2018年起全面推行284位職業(yè)經(jīng)理人強制排序,分A、B、C三個(gè)等級,C等級年薪核減15%-20%,同一層級經(jīng)理人薪酬最高者是最低者倍數的1.55倍,30人次受到扣減績(jì)效年薪、誡勉談話(huà)等處罰,另有6位因末尾被強制退出。
北方華創(chuàng )為北京電子控股有限責任公司下屬二級國有控股上市公司,是我國集成電路工藝裝備領(lǐng)域規模最大、產(chǎn)品種類(lèi)最多、技術(shù)水平最高的龍頭企業(yè)。
2019年北方華創(chuàng )集團層面全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度,以市場(chǎng)化的方式完成集團高管層10名職業(yè)經(jīng)理人的選聘工作,配套制定了完整的職業(yè)經(jīng)理人工作方案和激勵約束機制。目前,北方華創(chuàng )集團高層職業(yè)經(jīng)理人工作已基本完成,職業(yè)經(jīng)理人全部取消行政級別,人事檔案由第三方機構管理,不再由北方華創(chuàng )或上級單位統一管理。北方華創(chuàng )正全力推進(jìn)集團中層及下屬子企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人制度的實(shí)施工作,預計到2020年底將實(shí)現職業(yè)經(jīng)理人制度的全級次覆蓋。
2018年,北方華創(chuàng )成為北京市首家國有控股上市公司實(shí)施股權激勵的試點(diǎn)企業(yè),同年7月完成了首批341名核心技術(shù)和管理人員的股權激勵工作,以“2年鎖定期+3年行權期”的機制實(shí)現了對核心人員至少5年的穩定和激勵。在此基礎上,2019年北方華創(chuàng )以同樣的機制完成了二期股權激勵工作,并創(chuàng )新性地實(shí)行股票期權和限制性股票組合激勵的長(cháng)效激勵模式,通過(guò)限制性股票將集團高管團隊及所屬子公司高管、業(yè)務(wù)負責人納入激勵范圍,實(shí)現更具針對性和更強綁定的長(cháng)效激勵。兩期股權激勵計劃共計完成對782名核心骨干和管理團隊的激勵,約占公司全體員工總數的17%。
北京易華錄信息技術(shù)股份有限公司除了實(shí)施限制性股權激勵計劃外,還推動(dòng)下屬子企業(yè)員工持股。易華錄下屬企業(yè)多為區域性、專(zhuān)業(yè)性公司,45%的企業(yè)在成立伊始便引入核心骨干團隊持股,形成國有控股、戰略投資參股、經(jīng)營(yíng)團隊持股的多元化股權結構,國有控股比例通常不超過(guò)66.6%,賦予少數股東一定話(huà)語(yǔ)權,充分激發(fā)“關(guān)鍵少數”的創(chuàng )造力和潛力。
2、以混改推動(dòng)建立市場(chǎng)化機制
健全法人治理結構是推進(jìn)組織變革、加快形成獨立市場(chǎng)主體的重要一步。
2015年遭遇油氣行業(yè)寒冬,中海油安全技術(shù)服務(wù)有限公司因體制機制制約,市場(chǎng)競爭力不足,骨干人員流失嚴重,連續兩年呈現收入負增長(cháng)。為激發(fā)企業(yè)內生活力,破解發(fā)展瓶頸,安技服公司系統謀劃混合所有制改革,用好資本市場(chǎng)這一池活水。
公司以成功上市為目標,統籌好混改“質(zhì)變”與“量變”的相互轉換,制定了“三步走”的實(shí)施計劃:第一步快速引入財務(wù)投資者,在保障國有資本保值增值的前提下,實(shí)現體制機制的“質(zhì)變”;第二步引入優(yōu)質(zhì)戰略投資者,實(shí)現公司市值的倍級增長(cháng)和產(chǎn)業(yè)的快速發(fā)展;第三步擇機改制上市,實(shí)現公司市值的量級增長(cháng),為公司中長(cháng)期發(fā)展奠定堅實(shí)的資源基礎。
管理體制轉變后,安技服公司以市場(chǎng)為導向,逐步適應市場(chǎng)化環(huán)境;旄那鞍布挤練w海油發(fā)展下屬的安全環(huán)保分公司管理,行政上為四級單位;旄暮,實(shí)現從中國海油總部到下級單位穿透式授權。海油發(fā)展率先將安全環(huán)保分公司整體經(jīng)營(yíng)管理權限及自身部分經(jīng)營(yíng)管理權限授予安技服公司。“雙百改革”啟動(dòng)后,中國海油和海油發(fā)展再次給予安技服公司47項專(zhuān)項授權。兩階段穿透式定向授予的改革權限,讓處于第四層級的安技服公司擁有了二級單位的大部分經(jīng)營(yíng)管理權限,充分保障了董事會(huì )和經(jīng)理層的決策權,大大縮短了經(jīng)營(yíng)決策流程,落地了權、責對等的企業(yè)治理原則。
深圳市易平方網(wǎng)絡(luò )科技有限公司是華僑城集團有限公司下屬子企業(yè)康佳集團旗下的獨立運營(yíng)子公司,是華僑城探索“互聯(lián)網(wǎng)+”和“+互聯(lián)網(wǎng)”戰略機會(huì ),于2015年1月組建成立的高新技術(shù)公司。
為突破自身發(fā)展瓶頸,進(jìn)一步增強企業(yè)綜合實(shí)力,易平方主動(dòng)尋求體制變革,積極推動(dòng)與頭部互聯(lián)網(wǎng)企業(yè)的混改進(jìn)程。于2018年12月、2019年4月先后通過(guò)股權轉讓和增資方式,成功引入戰略投資者--阿里巴巴(中國)網(wǎng)絡(luò )技術(shù)有限公司合計投資1.55億元,持有易平方4.2234%股權。
易平方積極推動(dòng)同阿里在優(yōu)勢資源上的整合與共享。比如,在產(chǎn)品技術(shù)上,雙方優(yōu)化人才結構,打造了一支50余人的互聯(lián)網(wǎng)研發(fā)團隊,共同建設聯(lián)合實(shí)驗室,在A(yíng)I人工智能、大數據、用戶(hù)畫(huà)像領(lǐng)域開(kāi)展技術(shù)合作,使康佳智能電視在語(yǔ)音交互、“千人千面”智能精準推薦等產(chǎn)品技術(shù)上實(shí)現了新的飛躍。
中鋼馬礦院成立于1963年,是原國家冶金工業(yè)部直屬重點(diǎn)科研院所。2018年,中鋼馬礦院通過(guò)增資擴股形式引進(jìn)了兩家不同所有制的戰略投資者。2019年6月完成第一批員工股權激勵工作,入股員工137人共計繳款3661萬(wàn)元。
通過(guò)引入不同所有制的戰略投資者,以及實(shí)施員工股權激勵,初步實(shí)現了股權多元化,建立了國有控股、多人股東的公司治理體系,國有資本放大功能得到有效實(shí)現,持股的骨干員工與企業(yè)建立了命運共同體。2019年8月,建立了公司首屆董事會(huì )、監事會(huì ),并對黨委班子和經(jīng)營(yíng)班子進(jìn)行了補充,構建了符合現代企業(yè)制度要求的法人治理結構,其中外部董事占多數。2019年12月完成了股份改制工作,從此邁入了新的發(fā)展階段,企業(yè)改革發(fā)展的內生動(dòng)力得到進(jìn)一步強化。
國網(wǎng)電動(dòng)汽車(chē)公司是國家電網(wǎng)公司統一承擔充換電業(yè)務(wù)發(fā)展主體責任的專(zhuān)業(yè)化全資子公司,致力于服務(wù)新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)發(fā)展,服務(wù)國家能源戰略轉型。
目前,我國新能源汽車(chē)產(chǎn)業(yè)正處于從政策培育向快速成長(cháng)的過(guò)渡期。通過(guò)混合所有制改革,引入產(chǎn)業(yè)鏈上下游投資者,集聚多方資源,有利于構建開(kāi)放、合作、共贏(yíng)產(chǎn)業(yè)生態(tài),從根本上激發(fā)企業(yè)活力。
因此,國網(wǎng)電動(dòng)車(chē)公司確立了以混合所有制改革為突破口,推動(dòng)建立市場(chǎng)化機制的改革路徑。
在公司本部層面,與恒大集團合作,設立國網(wǎng)恒大智慧能源公司,攜手萬(wàn)科、碧桂園、融創(chuàng )等地產(chǎn)商,聚焦社區充電樁建設運營(yíng),計劃服務(wù)全國5468個(gè)社區、872萬(wàn)戶(hù)、3100萬(wàn)業(yè)主;與招商局集團合作,設立高速公路能源公司,開(kāi)展服務(wù)區光儲充電站建設運營(yíng)等業(yè)務(wù),打造綠色交通體系;與廣匯集團合作,設立國網(wǎng)廣匯新能源汽車(chē)服務(wù)公司,計劃在其840多個(gè)營(yíng)業(yè)網(wǎng)點(diǎn)開(kāi)展充電樁建設,助力全國最大汽車(chē)經(jīng)銷(xiāo)商轉型;與什馬集團合作,布局電動(dòng)兩輪、三輪車(chē)以及低速電動(dòng)汽車(chē)充換電市場(chǎng),助力交通綠色轉型;與系統內外部研發(fā)企業(yè)合作,在蘇州設立技術(shù)創(chuàng )新中心,打造物聯(lián)智能終端,促進(jìn)能源與交通融合發(fā)展。
在屬地公司層面,公司推動(dòng)各省電動(dòng)汽車(chē)公司與地市公交、出租、交投、城投等企業(yè)合作,集聚屬地優(yōu)勢資源,助力公共交通低碳轉型。目前已在青島、日照、泰州、廈門(mén)、溫州、張家口等多個(gè)地市落地合資公司。
附稿三
“外向型”雙百企業(yè):
發(fā)揮“海外”特質(zhì)對標創(chuàng )建一流
國有企業(yè)只有在全球范圍內主動(dòng)改革創(chuàng )新,開(kāi)發(fā)市場(chǎng),對標學(xué)習,才能真正創(chuàng )建出具有全球競爭力的世界一流企業(yè)。
外向型“雙百企業(yè)”是偏重大進(jìn)大出,在國內或業(yè)內進(jìn)出口市場(chǎng)有較強的話(huà)語(yǔ)權,具有重點(diǎn)改革意義的央企子企業(yè)和地方國有骨干企業(yè)。
近兩年來(lái),部分“外向型”“雙百企業(yè)”通過(guò)完善治理結構,激發(fā)內生動(dòng)力和活力,對標尋找標桿企業(yè),提升了國際化經(jīng)營(yíng)能力。
1、完善治理結構 推動(dòng)深入合作
招商路凱國際控股有限公司是全球領(lǐng)先的專(zhuān)業(yè)托盤(pán)共用租賃商之一,其前身是路凱公司,于1942年在澳大利亞成立,2010年被招商局全資收購后更名為招商路凱,由招商局旗下外運股份管理。公司業(yè)務(wù)覆蓋國內外市場(chǎng),以托盤(pán)等租賃設備為主要資產(chǎn),所有營(yíng)運設施均采取租賃方式。
招商路凱這種鮮明的“海外”特質(zhì),要求公司創(chuàng )新管理模式,激發(fā)企業(yè)活力。2018年10月25日,外運股份成功引入中信資本、方源資本兩大投資者。2018年12月20日,在取得澳大利亞外商投資審批機構的批準后,招商路凱股權交割儀式在香港順利舉行,標志著(zhù)招商路凱混改的正式完成。
混改后,外運股份持有招商路凱45%的股份,保持單一大股東地位;中信資本持有33%的股份、方源資本持有22%的股份,招商路凱從國有全資企業(yè)轉變?yōu)閲袇⒐善髽I(yè),外運股份繼續委派董事長(cháng)及董事。
針對招商路凱多國家和地區經(jīng)營(yíng)、管理團隊以外籍人員為主的特點(diǎn),三方股東協(xié)商一致,力求通過(guò)合理配置股東與管理主體的權利義務(wù),形成權責對等、運轉協(xié)調和有效制衡的決策執行監督機制,以更有效地推動(dòng)招商路凱的經(jīng)營(yíng)發(fā)展。
新的法人治理架構形成后,重大事項都有了明晰的決策層級與程序,不再延續傳統審批流程,大大提高了決策效率。對于招商路凱外籍管理層而言,現行的法人治理架構也更易理解與遵循,進(jìn)一步激發(fā)了其對于推進(jìn)新計劃、改革新模式的動(dòng)力;旄牟粌H是完善公司治理結構的重要抓手,而且是推動(dòng)深入合作,搶占市場(chǎng)的有效手段。廈門(mén)象嶼集團采取包括合資新設、增資擴股引入非國有資本、投資入股非國有企業(yè)、實(shí)行員工持股計劃等多種方式推動(dòng)持續深度發(fā)展混合所有制經(jīng)濟。
比如,通過(guò)合資新設和并購方式,象嶼集團在東北構建起涵蓋合作種植、糧食收購、加工倉儲、運輸分銷(xiāo)、精深加工等環(huán)節的糧食全產(chǎn)業(yè)鏈體系,目前擁有超過(guò)1500萬(wàn)噸的倉容,超過(guò)250萬(wàn)噸的玉米深加工能力,取得了良好的經(jīng)濟社會(huì )效益,并以24.76億的國有資本出資,通過(guò)合資合作、資本市場(chǎng)再融資等手段方式,撬動(dòng)172億的社會(huì )資本,較好地發(fā)揮了國有資本的放大和帶動(dòng)作用。
在鐵路物流行業(yè),象嶼集團通過(guò)引入具有核心資源布局的民營(yíng)資本,抓住鐵路市場(chǎng)化改革的有利契機,疊加集團供應鏈體系龐大的商品流量,形成完善的公鐵水多式聯(lián)運和倉儲服務(wù)體系,已成為僅次于中國鐵路總公司的鐵路集裝箱運輸綜合物流服務(wù)商。
北部灣港股份有限公司是廣西唯一一家入選“雙百行動(dòng)”的上市公司,廣西北部灣地區國有公共碼頭的唯一運營(yíng)商。圍繞主業(yè)不斷拓展與非公資本、央企的合資合作,進(jìn)一步提升了北部灣港在西部陸海新通道競爭力。
2019年,北港股份與中遠海運集團、PSA、成都交投、重慶物流等中外港口、航運、物流企業(yè)合資設立新通道國際集裝箱公司,共同建設欽州港大欖坪集裝箱自動(dòng)化碼頭,通過(guò)與國際知名大企業(yè)的合作深度,以資本為紐帶形成戰略聯(lián)盟,充分利用股東方的先進(jìn)技術(shù)、高素質(zhì)人才、現代化管理理念,以及更多穩定的航線(xiàn)、大量市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò )和貨源,迅速融入世界航運大網(wǎng)絡(luò )和國際大市場(chǎng),為加快打造西部陸海新通道建設,深化陸海開(kāi)放起著(zhù)積極作用。
2、構建利益捆綁機制
員工是企業(yè)最重要的資源。為激發(fā)員工積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性,企業(yè)普遍都在以市場(chǎng)化為導向,強化員工與企業(yè)的命運共同體,積極構建利益捆綁機制。
象嶼集團堅持黨管干部原則與董事會(huì )依法選聘和管理經(jīng)營(yíng)者相結合。目前象嶼集團經(jīng)理層中除總經(jīng)理(總裁)外,已全部實(shí)現市場(chǎng)化選聘,全面推行任期制和契約化管理;除黨委書(shū)記、董事長(cháng)、總經(jīng)理(總裁)、專(zhuān)職黨委副書(shū)記、紀委書(shū)記外,經(jīng)理層團隊及各級投資企業(yè)經(jīng)營(yíng)團隊均建立市場(chǎng)化薪酬決定機制。
廈門(mén)國際港務(wù)股份有限公司為推進(jìn)市場(chǎng)化改革與職業(yè)化經(jīng)營(yíng)管理人才隊伍建設,明確了“選聘市場(chǎng)化、管理契約化、考核個(gè)性化、退出制度化”,“激勵與約束、引進(jìn)與退出”并存的職業(yè)經(jīng)理人管理模式。公司采取先試點(diǎn)后推廣的模式,對兩家企業(yè)的負責人進(jìn)行了職業(yè)經(jīng)理人和契約化管理的試點(diǎn),利用市場(chǎng)化的手段,實(shí)行契約化管理、激勵與約束并重的管理模式,充分調動(dòng)了經(jīng)營(yíng)者干事創(chuàng )業(yè)的積極性。試點(diǎn)單位積極推動(dòng)業(yè)務(wù)員隊伍的考核管理模式調整,積極拓展新業(yè)務(wù),增強客戶(hù)關(guān)系管理,公司業(yè)務(wù)和薪酬均得到大幅提升。
東方國際創(chuàng )業(yè)股份有限公司是東方國際(集團)有限公司控股的一家集貨物貿易和現代物流為一體、產(chǎn)業(yè)經(jīng)營(yíng)與資本運作相結合的大型綜合型企業(yè),近年來(lái)面臨發(fā)展后勁不足的局面。
針對外貿行業(yè)特點(diǎn)和發(fā)展趨勢,東方創(chuàng )業(yè)在國資控股前提下,陸續對下屬10家企業(yè)實(shí)施經(jīng)營(yíng)者團隊、核心骨干員工股權激勵,激勵對象以現金出資入股,明確各方責任和義務(wù),建立起利益共享、風(fēng)險共擔的命運共同體,真正實(shí)現了經(jīng)營(yíng)者團隊、核心骨干員工與企業(yè)發(fā)展緊密捆綁的長(cháng)效激勵約束機制。此外,東方創(chuàng )業(yè)還積極探索現金分紅的激勵約束機制,在下屬的國服公司以新增投資項目為試點(diǎn),以“超額利潤分配”方式激勵項目團隊。
中交疏浚(集團)股份有限公司重點(diǎn)推進(jìn)人員隊伍結構化轉型,明確薪酬向新興、海外、一線(xiàn)傾斜的分配導向,建立了工資總額與經(jīng)濟效益之間的聯(lián)動(dòng)機制和職工工資正常調整機制,合理調節職工收入水平。探索市場(chǎng)化收入分配機制,堅持海外優(yōu)先發(fā)展戰略,加大海外人員薪酬分配激勵力度,有力保障改革轉型。
混改完成后,招商路凱立即啟動(dòng)了新一輪薪酬對標,根據市場(chǎng)現狀重新評估公司薪酬水平,并針對固定與浮動(dòng)薪酬比例、考核指標設計以及福利政策等進(jìn)行評價(jià)與建議,以增強對優(yōu)秀人員的吸引力、增加團隊凝聚力。
在疫情期間,作為保障民生與醫療物資高效周轉的重要載具服務(wù)企業(yè),招商路凱保持積極“作戰”狀態(tài),各營(yíng)運網(wǎng)點(diǎn)堅持作業(yè),保證快消品和醫療用品供應鏈暢通運行。
3、對標一流 提升國際化經(jīng)營(yíng)水平
改革的目標是為了對標一流,追趕一流,邁入世界一流。
面對日益復雜的競爭環(huán)境,中交疏浚(集團)股份有限公司堅持將發(fā)展目標放在世界一流、國際化經(jīng)營(yíng)的大格局中思考,每年對標歐洲四大疏浚公司等國內外標桿企業(yè),不斷在對標中尋找差距和啟示。
公司全面梳理所屬企業(yè)國內外經(jīng)營(yíng)資源,組建國際事業(yè)部,設立東南亞、非洲、中東、美洲、歐洲五大海外區域中心,統籌海外市場(chǎng),重點(diǎn)布局水利水電、生態(tài)環(huán)保等新業(yè)務(wù);組建投資事業(yè)部,設立九大區域中心,重點(diǎn)搶抓投資業(yè)務(wù)和新業(yè)務(wù)市場(chǎng)機遇。
改革后,中交疏浚全球資源布局不斷加強,海外投入自有船舶占公司自有挖泥船總數三分之一,海外從業(yè)人員2108人,瓜達爾基地、蒙巴薩基地等五大海外船舶修儲基地加速籌建。“中交疏浚”品牌開(kāi)始走進(jìn)國際市場(chǎng),近五年來(lái)海外業(yè)務(wù)營(yíng)業(yè)收入年均增長(cháng)率達到29.5%。
東方創(chuàng )業(yè)通過(guò)引入各類(lèi)戰略投資者,在獲得優(yōu)質(zhì)資源和業(yè)務(wù)協(xié)同效應的同時(shí),治理水平和決策效率得以全面提升。通過(guò)重大資產(chǎn)重組進(jìn)一步集聚了貿易物流行業(yè)的優(yōu)質(zhì)資源,延伸產(chǎn)業(yè)鏈布局,成為國內外貿和物流行業(yè)資源最豐富、技術(shù)最先進(jìn)、產(chǎn)業(yè)鏈最完整的上市公司之一,資產(chǎn)質(zhì)量、盈利能力顯著(zhù)增強,預計來(lái)年?yáng)|方創(chuàng )業(yè)的營(yíng)業(yè)收入和凈利潤將有更大提升。
新冠肺炎疫情爆發(fā)以來(lái),東方創(chuàng )業(yè)積極發(fā)揮渠道以及物流供應鏈的優(yōu)勢,加大口罩、手套、護目鏡、防護服、呼吸機、額溫儀等防疫物資的全球采購力度,目前已累計采購各類(lèi)防疫物資總金額3.34億元,積極擔負了國有企業(yè)的社會(huì )責任,也有力提升了東方創(chuàng )業(yè)的社會(huì )影響力。
象嶼集團既是國企改革的踐行者,又是改革的受益者。公司積極發(fā)揮國有資本的引導和放大功能,通過(guò)“搭平臺、促共贏(yíng)”的發(fā)展模式,遵循政府目標與市場(chǎng)規律相契合、企業(yè)發(fā)展與團隊成長(cháng)相契合的原則,2019年實(shí)現進(jìn)出口總額68.87億美元,同比增長(cháng)45%,其中進(jìn)口額同比增長(cháng)54.58%。
通過(guò)串聯(lián)國際、國內兩個(gè)市場(chǎng)、兩種資源,象嶼集團走出了具有地方國企特色的國際化道路。公司與民營(yíng)資本在印尼投資合作的不銹鋼冶煉一體化項目是以混改模式走出國門(mén)的具體實(shí)踐,充分發(fā)揮國有資本與民營(yíng)資本互補優(yōu)勢,項目投產(chǎn)后,將擁有年產(chǎn)250萬(wàn)噸不銹鋼一體化冶煉廠(chǎng)、總裝機1440兆瓦火力發(fā)電廠(chǎng)和年吞吐能力4000萬(wàn)噸多功能碼頭,今年2月,鋼廠(chǎng)熱試成功,項目正式投產(chǎn)后預計能夠實(shí)現300億元營(yíng)收。
來(lái)源:國資小新
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