新加坡的國有企業(yè)在國民經(jīng)濟中占有很大比重，而且新加坡國企的經(jīng)營(yíng)效率很高，其中新加坡淡馬錫控股公司可謂功不可沒(méi)。在最新的財報中，淡馬錫控股公司的投資組合凈值達到2660億新元,10年期和20年期股東總回報率分別為9%和7%，創(chuàng )造了“全球國有企業(yè)贏(yíng)利神話(huà)”。淡馬錫的成功證明了國有企業(yè)完全可以像私營(yíng)企業(yè)一樣富有效率，對缺乏效率的中國國企來(lái)說(shuō)，無(wú)疑是我國國企改革的學(xué)習榜樣。

組建國有資本投資運營(yíng)公司是國企改革的重要舉措，也是改革國有資本授權經(jīng)營(yíng)體制的重要內容。國企改革三年行動(dòng)計劃將兩類(lèi)公司改革列為改革重點(diǎn)內容。雖然新加坡的國情、地理條件、市場(chǎng)化程度、政府管理的理念與體制、企業(yè)治理結構與運行環(huán)境等很多方面與中國存在很大的差異，無(wú)法完全照搬，但是淡馬錫模式還是可以在很多方面為國有資本授權經(jīng)營(yíng)體制和兩類(lèi)公司改革提供借鑒：

一、嚴格的法律環(huán)境

淡馬錫的起飛和成功，首先得益于新加坡特殊的環(huán)境，新加坡雖然實(shí)行的是資本主義的經(jīng)濟制度，但是與一般的資本主義國家不同，新加坡長(cháng)期是一黨執政，穩定的政治環(huán)境為經(jīng)濟的發(fā)展和企業(yè)的經(jīng)營(yíng)提供了良好的政治基礎。同時(shí)，新加坡也擁有世界上獨樹(shù)一幟的嚴刑峻法系統，舉個(gè)例子：除美國部分保留死刑外，大部分主要英美國家都已取消死刑，但是在新加坡，死刑非但沒(méi)有取消，數量還非常高，每百萬(wàn)人口死刑率新加坡是全球最高的國家之一。

嚴刑峻法對企業(yè)的監督體系得以正常運作提供了良好的保障，新加坡國有企業(yè)腐敗現象很少，為企業(yè)專(zhuān)注于經(jīng)營(yíng)活動(dòng)提供了良好的法律環(huán)境，大幅降低了企業(yè)的潛在運營(yíng)成本。反觀(guān)中國，雖然有法律，但是執法不嚴，法律對經(jīng)濟犯罪的處罰寬松，導致上市公司造假、內部交易、腐敗等情況多發(fā)，目前中國政府已經(jīng)意識到了存在的問(wèn)題，開(kāi)始加大對經(jīng)濟犯罪的處罰力度，但是同新加坡這樣的國家相比還有相當大的差距。

二、完全市場(chǎng)化運作

淡馬錫成立的目的是持有并管理股東財政部原有的各類(lèi)投資，作為一個(gè)商業(yè)實(shí)體，股東特別要求淡馬錫控股要在以最大的投資回報為第一要務(wù)，這一要求迫使淡馬錫從原來(lái)過(guò)多為政府的經(jīng)濟功能服務(wù)轉變?yōu)榘凑帐袌?chǎng)經(jīng)濟的規則去自主經(jīng)營(yíng)，完全根據商業(yè)原則管理其投資。當然，除了淡馬錫外，新加坡也有其他類(lèi)似的政府控股公司執行政府的功能性任務(wù)，比如：新加坡科技有限公司由國防部控股，主要專(zhuān)注在軍工和宇航企業(yè);新加坡保健有限公司由衛生部控股，主要專(zhuān)注在醫院和診所。

對于設立國資資本投資運營(yíng)公司的數量，根據淡馬錫的經(jīng)驗，應該將競爭性領(lǐng)域和非競爭性領(lǐng)域的企業(yè)分離，分別由不同的國有資本投資運營(yíng)公司進(jìn)行運營(yíng)。這樣便于明確國有資本投資運營(yíng)公司的經(jīng)營(yíng)戰略，并對其運營(yíng)績(jì)效進(jìn)行評價(jià)。

三、兩級管理模式

淡馬錫以控股方式管理著(zhù)二十多家國聯(lián)企業(yè)，下屬各類(lèi)大小企業(yè)約有兩千多家，員工總人數達十幾萬(wàn)人。政企分離后，財政部代表政府履行出資人責任，淡馬錫負責資本的運營(yíng)，實(shí)際上是政府、淡馬錫控股兩級管理模式。

2003年國資委成立后，實(shí)際上應該履行的是類(lèi)似淡馬錫控股公司這樣的職能，

但是，由于國資委事實(shí)上一開(kāi)始是將歸屬在各個(gè)部委的管理職能統一起來(lái)，一開(kāi)始就是以政府機構的名義存在的，同時(shí)由于國有資產(chǎn)的規模和管理難度，國資委沒(méi)有辦法更好地行使國資運營(yíng)職能。在這種情況下，成立多個(gè)國有資本投資運營(yíng)公司，成為必要的選擇，如果在國資委作為出資人設立國有資本投資運營(yíng)公司，就變成了政府、國資委、國有資本投資運營(yíng)公司三級管理，將代理鏈條進(jìn)一步拉長(cháng)，影響國資管理效率，根據淡馬錫的經(jīng)驗，各地完全可以采用兩級管理模式，由政府直接下設多個(gè)資本運營(yíng)公司，由國資委承擔監督職能。

四、考核關(guān)注長(cháng)期發(fā)展

企業(yè)發(fā)展需要進(jìn)行長(cháng)期發(fā)展布局，特別是大型國企需要關(guān)注的戰略性產(chǎn)業(yè)、國際化布局更需要有長(cháng)期的戰略投入，要實(shí)現短期的盈利可能性很小，新加坡政府對淡馬錫的考核是長(cháng)期性的，雖然也會(huì )參考短期的財務(wù)運營(yíng)指標，但是并不會(huì )根據短期財務(wù)指標的情況，決定企業(yè)領(lǐng)導人的任免，這樣的考核方式，有利于淡馬錫關(guān)注長(cháng)期發(fā)展布局。

目前各地國資以財務(wù)指標為主層層加碼的考核方式，使得多數國企傾向于短期業(yè)績(jì)，而不太顧及長(cháng)期投資和戰略性布局，尤其是在經(jīng)營(yíng)壓力較大、利潤考核指標較重、國企領(lǐng)導人實(shí)行任期制的情況下，很多國企甚至采取減少研發(fā)投入、優(yōu)先賣(mài)掉好資產(chǎn)等做法，以滿(mǎn)足當年業(yè)績(jì)考核要求。而戰略性產(chǎn)業(yè)往往需要持續的大規模研發(fā)投入或逆周期投資，但這可能導致企業(yè)當期收入或利潤減少，如果沒(méi)有機制保障，對注重短期考核又要市場(chǎng)化運作的國有資本投資運營(yíng)公司而言，這絕非明智的選擇。

五、從管資產(chǎn)到管資本

資產(chǎn)和資本不同，資本以其逐利特征，會(huì )促使社會(huì )資源的配置朝著(zhù)效率與效益最大化的方向發(fā)展。資本以流動(dòng)性體現價(jià)值，流動(dòng)性越大則資本價(jià)值越高，這決定了資產(chǎn)與資本的屬性區別。在國有資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)方面，淡馬錫以追求盈利和股東利益最大化為目標，采取積極的投資策略和靈活的資本退出機制，實(shí)現國有資產(chǎn)收益最大化。

從淡馬錫的董事會(huì )也可以看出其重資本運營(yíng)的特點(diǎn)，淡馬錫董事會(huì )內設兩個(gè)重要的常設委員會(huì )，負責董事會(huì )重大決策的實(shí)施。一是執行委員會(huì )，其職責是檢查所有國聯(lián)企業(yè)的重大項目投資事項，同時(shí)在權限內，對其投資、將其實(shí)行私有化或公開(kāi)上市。另外一個(gè)為財政委員會(huì )，主要監督淡馬錫公司在股票和資本市場(chǎng)的投資活動(dòng)。

淡馬錫公司的主要業(yè)務(wù)集中于資本投資和財務(wù)管理�？偛坎坏絻砂偃�，大部分為專(zhuān)業(yè)人士。而我國國有企業(yè)大都是以實(shí)業(yè)運營(yíng)為主，除了一些發(fā)達地區，很多地方都缺乏資本投資運營(yíng)的專(zhuān)業(yè)人才和資本運營(yíng)的經(jīng)驗，要打造真正的國資運營(yíng)公司，目前多數還是處于“形似而神不似”階段，還有很長(cháng)的路走。

六、強大的董事會(huì )

淡馬錫的董事會(huì )的特點(diǎn)是多元化和國際化，董事不但來(lái)自于不同的部門(mén)和公司，而且來(lái)自不同的國家。每一名董事都在不同的領(lǐng)域發(fā)揮各自的經(jīng)驗和特長(cháng)，他們有著(zhù)明確的任務(wù)和使命，使得淡馬錫控股適中具有明確的目標，準確的投資領(lǐng)域和正確有效的執行力。

淡馬錫的董事中一個(gè)重要特點(diǎn)是主要由政府公務(wù)員兼任，包括金融管理局局長(cháng)、財政部總會(huì )計師、貿發(fā)局局長(cháng)等都擔任該公司的董事，這些董事仍為政府官員，薪水由政府支付，這種管理方式體現了政府對淡馬錫的重視程度，同時(shí)體現了對淡馬錫人事控制的強度。

目前，我國國有資本投資運營(yíng)公司的治理結構中很多公務(wù)員出身的股東董事專(zhuān)業(yè)性不強，加上黨組織的設置又增加了公司治理的復雜性，同時(shí)還存在獨立董事不獨立等問(wèn)題，要建設成能力強大的董事會(huì )還存在難度，需要從董事的選聘入手，提高董事的履職能力。

七、充分授權

淡馬錫與政府保持“一臂之距”的距離，對于重大的決定，淡馬錫控股必須向財政部咨詢(xún)，財政部負責淡馬錫業(yè)務(wù)范圍的審定、重大投資項目的審批、財務(wù)報表的審核等，但是財政部對淡馬錫控股的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)做到了監管但不干預，這種關(guān)系保證了所有者和經(jīng)營(yíng)者職能的分離。在淡馬錫控股的內部運營(yíng)管理方面，公司董事會(huì )在投資決策、資金使用方面有完全的自主權。

為提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主性，實(shí)現從管企業(yè)向管資本轉變，更好履行出資人職責， 2019年國資委制定了《授權放權清單》，進(jìn)一步加大授權放權力度，切實(shí)增強微觀(guān)主體活力。但是，改革的關(guān)鍵在抓落實(shí)，本輪國企改革以來(lái)，相關(guān)的政策文件已經(jīng)出臺了很多，但是真正落到實(shí)處的還不多，事實(shí)上，用人機制及背后的文化因素恐怕才是難以落實(shí)的真正原因，而這些可能是需要長(cháng)期推動(dòng)才可以完全改變的。

股東大會(huì )選舉董事、監事，可以依照公司章程的規定或者股東大會(huì )的決議，實(shí)行累積投票制。本法所稱(chēng)累積投票制，是指股東大會(huì )選舉董事或者監事時(shí)，每一股份擁有與應選董事或者監事人數相同的表決權，股東擁有的表決權可以集中使用。——《中華人民共和國公司法》一百零五條

來(lái)源:國企混改

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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