四川省煤炭產(chǎn)業(yè)集團有限責任公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“川煤集團”)自啟動(dòng)司法重整以來(lái)，結合國企改革三年行動(dòng)方案，緊鑼密鼓推進(jìn)內部改革“1+8”系列方案，三項制度改革得到全面深化，各項工作取得明顯成效，為川煤迎來(lái)向陽(yáng)而生的新機遇、開(kāi)啟高質(zhì)量發(fā)展的新征程奠定了堅實(shí)基礎。

全力以赴 改革不斷推向深入

改革是企業(yè)的永恒主題，深化三項制度改革勢在必行。一是統一思想認識。面對企業(yè)深陷債務(wù)危機泥潭的困境，川煤集團廣泛開(kāi)展“形勢怎么看、問(wèn)題怎么辦、工作怎么干”形勢任務(wù)大討論，統一思想、凝聚共識、鼓舞士氣，提高了全體干部職工對深化三項制度改革必要性、重要性和緊迫性的認識。二是加強組織領(lǐng)導。川煤集團黨委多次召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議，研究改革戰略方向，部署改革工作任務(wù)，并成立了以主要領(lǐng)導為組長(cháng)、班子其他成員為副組長(cháng)、相關(guān)部門(mén)為成員的深化三項制度改革領(lǐng)導小組，并落實(shí)了相關(guān)工作機構和工作職責。各子公司也相應成立了以黨政主要領(lǐng)導為組長(cháng)的深化三項制度改革領(lǐng)導小組，負責三項制度改革的統籌安排和具體實(shí)施，全力保證各項工作順利推進(jìn)。三是精心部署實(shí)施。按照“統籌規劃、有序推進(jìn)、突出重點(diǎn)、穩步實(shí)施”的工作思路，深入研究，把脈問(wèn)診，及時(shí)確定了深化三項制度改革的指導思想和目標任務(wù)、完成時(shí)限、驗收標準等，研究出臺了《深化內部改革組織機構設置方案》《深化內部改革員工分流安置指導意見(jiàn)》《深化內部改革維護社會(huì )穩定工作方案》等一系列方案，為深化三項制度改革穩妥推進(jìn)、取得成效提供了強有力的支持。

動(dòng)真碰硬 改革取得階段成效

破寒冰、涉深水，敢啃“硬骨頭”，深化三項制度改革打開(kāi)全新局面。一是扎實(shí)推進(jìn)減員提效。結合礦井去產(chǎn)能，持續深化勞動(dòng)用工制度改革，穩定有序做好職工的分流安置工作。截至2020年底，川煤集團用工總數減為3.9萬(wàn)人，5年凈減1.9萬(wàn)人，總部及各子公司機關(guān)管理人員降至改革前的61.3%，扭轉了“一線(xiàn)缺、二線(xiàn)緊、三線(xiàn)臃”的現象，進(jìn)一步優(yōu)化了人力資源配置。二是致力優(yōu)化分配結構。按照“保一線(xiàn)、控二線(xiàn)、限三線(xiàn)，控人數、控總額”的原則，堅持工資分配與工效掛鉤，突出效益優(yōu)先”的總體思路，分配向一線(xiàn)傾斜，向苦、臟、累、險崗位傾斜。加強全員績(jì)效考評機制建設，研究制定了《工資總額管理》《工資分配指導意見(jiàn)》《單項獎管理辦法》，著(zhù)手修訂《經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核辦法》《企業(yè)負責人薪酬管理辦法》等，體現崗位價(jià)值、貢獻和業(yè)績(jì)導向的薪酬體系已具雛形。三是實(shí)施全員競聘上崗。按照“全體起立、公開(kāi)競聘、人崗相適、擇優(yōu)坐下、末位淘汰”的指導思想，精心組織實(shí)施了川煤集團和華榮能源、物產(chǎn)公司機關(guān)全體管理人員競聘上崗工作，共拿出近180個(gè)管理崗位進(jìn)行公開(kāi)競聘。新組建的華榮能源、物產(chǎn)公司機關(guān)，相較原五個(gè)煤炭子公司機關(guān)64個(gè)部門(mén)、600余名管理人員，機構減少了75%，機關(guān)管理人員減少近80%，體現了機構去臃和精干高效的改革追求和工作目標。

以人為本 改革得到廣泛認可

堅持以礦工為中心，是貫徹三項制度改革始終的指導思想。一是改革方案讓干部職工知曉。通過(guò)召開(kāi)動(dòng)員會(huì )、職代會(huì )、班組會(huì )等，在廣泛調研和聽(tīng)取干部職工意見(jiàn)基礎上，制定了保障干部職工權益的各項改革方案，最大限度保障了干部職工的知情權。二是改革過(guò)程讓干部職工參與。各級黨政工青婦各負其責，加強宣傳引導和細化配套政策及保障措施，讓廣大干部職工積極參與到改革中來(lái)，促進(jìn)改革平穩有序推進(jìn)。在川煤集團部門(mén)正職面試中，有14名職工代表作為面試組成員參加面試評分，充分體現民主意識和群眾公認。三是保持了干部職工隊伍穩定。這次改革是川煤集團成立以來(lái)規模最大、難度最高、涉及人數最多的一次改革，但卻是創(chuàng )口最小、震動(dòng)最小、穩定有序、成效明顯的改革。通過(guò)多措并舉清理和規范勞動(dòng)用工，較好穩定了一線(xiàn)職工隊伍。通過(guò)推行離崗待退、全員競聘上崗，有序減員分流，僅原五個(gè)煤炭子公司機關(guān)就涉及600余名管理人員，競聘上崗約60%，分流安置約40%，沒(méi)有出現一例上訪(fǎng)和影響安全生產(chǎn)秩序的不穩定事件。

著(zhù)眼長(cháng)效 改革激發(fā)內生動(dòng)力

為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展打下堅實(shí)基礎，是深化三項制度改革的出發(fā)點(diǎn)和落腳點(diǎn)。一是機構設置得到優(yōu)化。將原五個(gè)子煤炭公司整合為華榮公司“總部機關(guān)+地區分部”的管理機構體系，將多達6級的產(chǎn)權管理層級縮減為3級，將3級生產(chǎn)管理縮減為2級，將4級銷(xiāo)售管理縮減為1級，構建了川煤集團管資本做戰略、專(zhuān)業(yè)化公司管資產(chǎn)做經(jīng)營(yíng)、礦廠(chǎng)管執行保安全控成本的格局。二是干部隊伍得到優(yōu)化。通過(guò)競聘上崗，變“相馬”為“賽馬”，打破了干部“內循環(huán)”和“近親繁殖”現象，打通了機關(guān)與基層交流的通道，實(shí)現了干部隊伍的合理流動(dòng)和良性循環(huán)。做好加減法，改善干部隊伍結構，17名中層領(lǐng)導人員轉任資深經(jīng)理，一批“在市場(chǎng)上撲騰過(guò)的人”和優(yōu)秀年輕干部得到提拔重用。川煤集團總部中層干部中，“60后”干部從72%下降到55%，“70后”從27%上升到40%，“80后”上升到5%，10名部長(cháng)助理中7人為“80后”，總部干部隊伍梯次配備初步形成。三是薪酬結構更加優(yōu)化。堅持工資預算管理、總量水平調控，以崗定薪、崗變薪變，規范和調整工資分配結構。堅持工效聯(lián)動(dòng)機制，根據效益效率增減相應調整整體薪酬水平，強化薪酬分配激勵功能，打破了“干部能上不能下、員工能進(jìn)不能出、薪酬能增不能減”的怪圈，有效調動(dòng)了干部職工干事創(chuàng )業(yè)的積極性創(chuàng )造性。

回顧總結 改革獲得有益啟示

回顧總結深化三項制度改革中的有效做法和主要收獲，川煤集團得到三點(diǎn)啟發(fā)。一是堅持黨對國有企業(yè)的領(lǐng)導，這是貫徹深化改革始終的重大政治原則。川煤的司法重整和深化內部改革工作，始終堅持黨的領(lǐng)導加強黨的建設，始終按照黨中央深化國資國企改革相關(guān)部署推進(jìn)，積極貫徹新發(fā)展理念、融入新發(fā)展階段、構建新發(fā)展格局，各項改革工作得以順利推進(jìn)并取得明顯成效。二是必須在復雜形勢中勇于破局，這是深化改革順利推進(jìn)的基本要求。發(fā)展從來(lái)都是在應對挑戰中前進(jìn)的，只要敢于打破畏難僵化心態(tài)，迎難而上，圍繞打造“激勵到位、治理完善、運營(yíng)專(zhuān)業(yè)、管理高效”的新川煤，以堅決的行動(dòng)銳意改革，就一定能夠攻堅克難、突圍突破、化危為機、鳳凰涅槃，川煤的改革發(fā)展就一定能夠乘勢而上、穩定前行。三是必須統籌好改革和發(fā)展、穩定的關(guān)系，這是深化改革取得實(shí)效的根本保證。改革是動(dòng)力，發(fā)展是目的，穩定是前提。要堅持以人為本，在確保穩定的前提下推進(jìn)改革，通過(guò)深化改革根除體制機制弊端，推動(dòng)質(zhì)量變革、效率變革和動(dòng)力變革，從根本上解決用人多效率低、競爭能力較弱、發(fā)展后勁不足等一系列問(wèn)題，就一定能夠實(shí)現川煤高質(zhì)量可持續發(fā)展，從而以改革發(fā)展新成效向政府、向股東、向職工、向社會(huì )交出一份滿(mǎn)意答卷。

來(lái)源:四川省國資委

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

國企改革