國有資本投資公司試點(diǎn)試什么?怎么試?這些問(wèn)題對于2016年7月入選試點(diǎn)企業(yè)名單的中國保利集團有限公司(下稱(chēng)保利集團)而言，還未有現成答案。摸著(zhù)石頭探路深改，難題和短板正是保利試點(diǎn)的突破口和方向。

進(jìn)入“十三五”，高速增長(cháng)中的保利集團國際貿易、房地產(chǎn)開(kāi)發(fā)、文化藝術(shù)經(jīng)營(yíng)、資源領(lǐng)域投資開(kāi)發(fā)、民用爆炸物品產(chǎn)銷(xiāo)及相關(guān)服務(wù)“五業(yè)并舉”;集團總部“管企業(yè)”居多，資本運作、業(yè)務(wù)協(xié)同能力不足，管控模式亟待重塑優(yōu)化;市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制改革多以小范圍試點(diǎn)為主，企業(yè)微觀(guān)主體活力未充分釋放。

破難題，補短板。試點(diǎn)5年來(lái)，保利集團圍繞國有資本投資公司角色定位，調結構、優(yōu)管控、促活力，探索形成了“融投管收”閉環(huán)管理體系，國有資本運營(yíng)效率和回報水平大幅提升。“十三五”期間，保利累計實(shí)現利潤總額和累計上繳稅金均超過(guò)2,000億元，平均凈資產(chǎn)收益率達到13.66%，國有資產(chǎn)保值增值率保持在110%以上。

以國有資本投資公司試點(diǎn)改革為牽引，保利集團先行“破題”、蹚出新路。實(shí)施國企改革三年行動(dòng)，健全國有資產(chǎn)監管體制，深化國有資本投資改革仍然是重頭戲。勇立潮頭謀新篇，保利特色深改提速升級。

各歸其位，構建分級授權經(jīng)營(yíng)體系

新一輪國企改革中，改組組建國有資本投資、運營(yíng)公司意在改革國有資本授權經(jīng)營(yíng)體制，厘清政府及國有資產(chǎn)監管機構，國有資本投資、運營(yíng)公司和所持股企業(yè)的權利邊界，實(shí)現政資分開(kāi)。

作為授權經(jīng)營(yíng)鏈條上的關(guān)鍵一環(huán)，國有資本投資公司向上承接監管機構“出資人”權力，對下授予出資企業(yè)經(jīng)營(yíng)權，管控機制改革牽一發(fā)而動(dòng)全身。

從改革緊要處著(zhù)手，保利集團優(yōu)化總部職能，實(shí)現管控機制重塑。

試點(diǎn)改革之初，延續著(zhù)傳統“管企業(yè)”的治理模式，僅有70多人的保利集團總部上聯(lián)國資委乃至更高的領(lǐng)導機關(guān)，下達集團各企業(yè)、基層單位，承擔戰略管理、協(xié)同管理、財務(wù)管理、人才管理等大量任務(wù)。“小機關(guān)、大任務(wù)，小團隊、大資產(chǎn)”的機關(guān)運作模式，影響國有資本配置和運營(yíng)效率。

所有權、經(jīng)營(yíng)權各歸其位，才能充分釋放市場(chǎng)主體活力。因此，試點(diǎn)改革中，保利集團梳理調整母子公司管控權限，修訂完善配套制度100余項。加大對子公司的授權放權力度，具體經(jīng)營(yíng)運營(yíng)管理權限和工作職能全部下沉至各級企業(yè)，建立起任務(wù)層層分解、權力層層授予、責任層層落實(shí)的分級授權經(jīng)營(yíng)體系。

權力放得下，更要確保企業(yè)接得住、用得好。保利針對集團多元主業(yè)特點(diǎn)，探索分層、分類(lèi)的管控辦法，一企一策、因業(yè)制宜，不搞“一刀切”，根據主營(yíng)業(yè)務(wù)所處行業(yè)的管控能力以及發(fā)展階段，劃定審批標準、規定投資權限，做到精準、科學(xué)、客觀(guān)，提高管控效率。

主業(yè)不同，差異管控。在相同主業(yè)間，保利集團也會(huì )根據企業(yè)資產(chǎn)規模、盈利能力和管理水平，開(kāi)展投融資管理分級分類(lèi)授放權，區別對待，進(jìn)一步提高子企業(yè)的市場(chǎng)反應能力和經(jīng)營(yíng)發(fā)展活力，保利發(fā)展和保利置業(yè)兩家房地產(chǎn)上市平臺之間的差異化管控正是如此。

權力下放了，總部也要強起來(lái)。這一過(guò)程中，保利集團以“管”為主聚焦戰略管控和財務(wù)管控，根據職能部門(mén)“大部化”、業(yè)務(wù)部門(mén)“區域化”、保障部門(mén)“專(zhuān)業(yè)化”總的原則，整合總部機構，加強融資、投資、風(fēng)控、考核四大功能建設，強化“融投管收”閉環(huán)管理。

試點(diǎn)5年來(lái)，保利“小總部、大產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化”的管理理念已經(jīng)從落地成型。“目前，保利集團資產(chǎn)超1.5萬(wàn)億，總部不超百人。‘小總部、大產(chǎn)業(yè)、多平臺’，成為了保利的突出特色。”保利集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)劉化龍表示。

協(xié)同融合，勇當國有資本結構優(yōu)化“主力軍”

推進(jìn)國有資本布局結構優(yōu)化調整，是國有資本投資公司的改革重任。對于保利集團而言，入選試點(diǎn)既擔負起了優(yōu)化國有資本布局結構的艱巨使命，也迎來(lái)了自身結構優(yōu)化調整的黃金時(shí)機。

把握機遇乘勢而上，保利集團結構優(yōu)化沿著(zhù)時(shí)間線(xiàn)持續展開(kāi)。

進(jìn)要補鏈強鏈：2016年收購中航工業(yè)地產(chǎn)業(yè)務(wù)，2017年重組中輕集團、工藝集團兩家央企，2018年增資廣東長(cháng)大，2019年重組中絲集團、華信郵電兩家央企，2020年，理順一級央企上海諾基亞貝爾的管理關(guān)系。“十三五”以來(lái)，7家企業(yè)(資產(chǎn))相繼劃入保利集團，企業(yè)多元業(yè)務(wù)板塊進(jìn)一步優(yōu)化。

退要輕裝上陣：2017年5月，保利集團戰略性退出煤炭業(yè)務(wù)，主動(dòng)減量，優(yōu)化企業(yè)供給體系。

改革實(shí)踐中，保利集團既承接國有資產(chǎn)的無(wú)償劃轉，也積極主導市場(chǎng)化的收購兼并。深度謀劃、并向發(fā)力，保利集團在結構調整中實(shí)現競爭力再造。

“通過(guò)重組和市場(chǎng)化并購，保利集團形成了貿易、地產(chǎn)、輕工、工藝、文化、民爆、信息通訊、絲綢、金融等業(yè)務(wù)為主的發(fā)展格局，集團業(yè)務(wù)混合多元化的特點(diǎn)越來(lái)越明顯，更加豐富了保障服務(wù)民生的業(yè)態(tài)。”保利集團黨委副書(shū)記、總經(jīng)理張振高表示。

以集團非地產(chǎn)業(yè)務(wù)營(yíng)收比重為例，這一數據從“十三五”期初的11.9%上升到期末的31.3%。業(yè)務(wù)多元化既有利于克服經(jīng)濟的周期性波動(dòng)，同時(shí)也豐富了防范化解風(fēng)險的手段。

多元業(yè)務(wù)為企業(yè)打開(kāi)了廣闊市場(chǎng)，硬核科技的助攻更是彌補了保利集團創(chuàng )新空白點(diǎn)。

“保利靠貿易起家，過(guò)去沒(méi)有制造業(yè)，也沒(méi)有研發(fā)機構，在管理創(chuàng )新、業(yè)務(wù)創(chuàng )新上不少，但科技創(chuàng )新不夠。”張振高說(shuō)。得益于中國輕工集團和華信郵電、上海諾基亞貝爾、長(cháng)飛光纖光纜這樣一批科技型企業(yè)的進(jìn)入，保利集團在科技領(lǐng)域延伸全新觸角。

有進(jìn)有退，有所為有所不為，保利集團在國有資本布局結構調整中的積極作為，為企業(yè)帶來(lái)了外部結構的顯著(zhù)變化。由表及里看成效，協(xié)同融合帶來(lái)的化學(xué)效應影響更加深遠。

如，工藝集團并入保利后，保利加強投資引導，整合保利國際和工藝集團優(yōu)勢資源，打造了“保利石”品牌，不僅培育了保利在工藝美術(shù)行業(yè)新的利潤增長(cháng)點(diǎn)，也延伸了保利的文化產(chǎn)業(yè)鏈。

融合至今，保利集團因企施策，對癥下藥，1+1﹥2的化學(xué)效應持續釋放。張振高表示，通過(guò)資金、股權、品牌、渠道、人才等領(lǐng)域的深度協(xié)同與融合發(fā)展，保利形成了“地產(chǎn)+”“文化+”“工藝+”等多種合作模式，暢通了企業(yè)相互間的資源配置，形成合力、互利共贏(yíng)。

啟程“十四五”，發(fā)揮國有經(jīng)濟戰略支撐作用這一新使命，推動(dòng)國有經(jīng)濟在關(guān)系國家安全、國民經(jīng)濟命脈和國計民生重要行業(yè)領(lǐng)域的控制地位持續鞏固，在前瞻性戰略性新興產(chǎn)業(yè)的布局比重大幅提升。深化改革謀發(fā)展，保利集團“十四五”總體戰略清晰呈現：

踐行國有資本投資公司服務(wù)國家產(chǎn)業(yè)布局和結構調整的使命，突出效益至上，適度多元發(fā)展，動(dòng)態(tài)清理優(yōu)化，提升發(fā)展質(zhì)量。堅持以管理為抓手，以改革為動(dòng)力，以創(chuàng )新為引領(lǐng)，以資本為紐帶，以協(xié)同為手段，優(yōu)化貿易，升級地產(chǎn)，做強文化，創(chuàng )新科技，做特工程，發(fā)揮金融業(yè)務(wù)支撐保障作用，打造形成具有國際競爭力、國內領(lǐng)先的“5+1”業(yè)務(wù)體系。

藍圖繪就，實(shí)干先行。張振高表示，下一步，保利集團通過(guò)專(zhuān)業(yè)化整合、深化改革、管理提升、資金注入、協(xié)同創(chuàng )新、出清退出等方式，進(jìn)一步突出和做強重組企業(yè)主業(yè)，不斷提升核心競爭力，使重組企業(yè)保持行業(yè)領(lǐng)先地位，成為各自細分領(lǐng)域的隱形冠軍和排頭兵。

機制轉換，讓企業(yè)真正動(dòng)起來(lái)、活起來(lái)

國有資本投資公司是政府市場(chǎng)之間的“隔離帶”，是國有資本布局優(yōu)化和結構調整的“主力軍”，更是激發(fā)微觀(guān)主體活力的“助推器”。試點(diǎn)改革中，保利集團以建立靈活高效的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制為目標，先行先試、重點(diǎn)突破。

以上市公司為載體實(shí)施混改，是企業(yè)深度轉換經(jīng)營(yíng)機制的有力法寶。在保利集團目前已有的6家控股上市公司中，保利物業(yè)探索實(shí)踐極具樣本意義。

自1995年開(kāi)始涉足物業(yè)管理行業(yè)的保利集團，其物業(yè)板塊一直保持穩健發(fā)展態(tài)勢。企業(yè)規模雖不斷擴大，但發(fā)展的內在動(dòng)力單一、活力不足。為了進(jìn)一步提升動(dòng)力、激發(fā)活力、提高效率，保利物業(yè)利用雙百企業(yè)契機，于2019年12月在港股主板分拆上市。

以上市為起點(diǎn)轉換機制，保利物業(yè)加大考核力度，實(shí)施差異化考核機制，考核結果和崗位職級、薪酬調整相掛鉤，健全干部隊伍能上能下機制，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率提升21.2%，企業(yè)內部真正動(dòng)起來(lái)、活起來(lái)。

健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制，既要圍繞增量促活力，也要瞄準存量求突破。針對經(jīng)理層成員任期制和契約化管理、三項制度改革、中長(cháng)期激勵機制等重難點(diǎn)問(wèn)題，保利蹄疾步穩，層層推進(jìn)。

如，保利從“雙百企業(yè)”開(kāi)始實(shí)行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，探索職業(yè)經(jīng)理人制度，開(kāi)展“領(lǐng)軍、百帥、點(diǎn)將、煉兵”等優(yōu)秀年輕干部專(zhuān)項培訓計劃，探索建立市場(chǎng)化選人用人機制。

又如，試點(diǎn)5年來(lái)，三項制度改革已相繼完成試點(diǎn)先行、全面深化和專(zhuān)項行動(dòng)3個(gè)階段。目前，保利已全面實(shí)行公開(kāi)招聘和市場(chǎng)化退出制度，年均招聘3.6萬(wàn)人、退出2.64萬(wàn)人。

再如，保利集團在地產(chǎn)板塊項目跟投機制先行先試的基礎上，已經(jīng)全面實(shí)施或探索股權激勵、項目跟投、科技型企業(yè)分紅激勵、項目經(jīng)理責任制、超額利潤分享、員工持股等中長(cháng)期激勵機制，有效調動(dòng)了核心骨干人才積極性。

“通過(guò)改革，集團員工價(jià)值創(chuàng )造能力不斷增強，企業(yè)人工效能持續提升。2020年，集團全員勞動(dòng)生產(chǎn)率人均超過(guò)百萬(wàn)元，較‘十三五’期初大幅增加，也大大高于中央企業(yè)平均水平。”劉化龍表示。

轉換機制、增強效益，激活了試點(diǎn)改革的“一池春水”，也為深化攻堅打下了扎實(shí)基礎。進(jìn)入國企改革三年行動(dòng)關(guān)鍵之年，國有資本投資公司改革將持續走向縱深，試點(diǎn)企業(yè)也將迎來(lái)一場(chǎng)更為全面、系統的升級蛻變。

2021年國企改革三年行動(dòng)“施工圖”上，保利已然將加強黨的領(lǐng)導、黨的建設，加強董事會(huì )建設，特別是落實(shí)董事會(huì )職權，推動(dòng)前瞻性戰略性新興產(chǎn)業(yè)布局，提升科技創(chuàng )新業(yè)務(wù)能力，深化混合所有制改革，全面推行任期制和契約化管理，聚焦中長(cháng)期激勵機制，加快建設世界一流企業(yè)、防范化解重大風(fēng)險等劃為重點(diǎn)。

聚焦重點(diǎn)攻堅發(fā)力，保利集團建立了橫向到邊、縱向到底的三年行動(dòng)工作機制，確保改革任務(wù)如期完成。迎接下一個(gè)五年，保利集團國有資本投資公司試點(diǎn)“升級版”值得期待。

來(lái)源:《國資報告》雜志

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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