早上7點(diǎn)，驅車(chē)趕了70多公里路的陳寶群準時(shí)來(lái)到車(chē)間，從七點(diǎn)半的早會(huì )，到現場(chǎng)組織生產(chǎn)，一直要忙到晚上六七點(diǎn)鐘。由于家遠，老陳經(jīng)常選擇住在廠(chǎng)里。

陳寶群是東北特鋼集團第一軋鋼廠(chǎng)一車(chē)間主任，三年多前，東北特鋼因為破產(chǎn)重整而混改，老陳丟了國企的“鐵飯碗”，心里慌得很;三年多來(lái)，老陳當上了車(chē)間主任，工資也漲了。他說(shuō)，“更忙了，更累了，但心里穩當了。”

國企改革是東北振興的龍頭。這些年，一批類(lèi)似東北特鋼這樣的國企經(jīng)歷了斷腕改革實(shí)現涅槃重生，但同時(shí)改革也步入了深水區，空間逐步收窄，難度愈發(fā)增大。

雙向并進(jìn) 改革成效顯現

長(cháng)春市一汽紅旗的生產(chǎn)車(chē)間內，每隔兩分半就下線(xiàn)一輛嶄新的紅旗汽車(chē)。智能化生產(chǎn)線(xiàn)上，工人們嫻熟配合著(zhù)機器人組裝汽車(chē)。市場(chǎng)的火爆讓車(chē)間開(kāi)足了馬力。

紅旗，曾是我國第一輛高級轎車(chē)的品牌，也是中國汽車(chē)工業(yè)的一面旗幟。曾幾何時(shí)，紅旗汽車(chē)有些沉寂，產(chǎn)品陳舊，銷(xiāo)路打不開(kāi)。“汽車(chē)城”最響亮的汽車(chē)品牌被一汽奧迪、一汽豐田這些合資牌子占據。

如今，在一系列改革推動(dòng)下，紅旗重新奪回了“紅旗”。今年前四個(gè)月，紅旗品牌汽車(chē)銷(xiāo)量達91900輛，同比增長(cháng)132%。

正如紅旗一樣，東北一批大國重器通過(guò)改革賺得了里子，也贏(yíng)回了面子。

——瞄準“三項制度”，改出活力。2020年，中國一重集團迎來(lái)了改革扭虧后的第三個(gè)盈利年，利潤、營(yíng)業(yè)收入分別同比增長(cháng)60%、45.8%。在集團內部，大家都知道“兩個(gè)合同(勞動(dòng)合同和崗位合同)”退出機制，領(lǐng)導干部完不成指標解除崗位合同�？己瞬缓细竦穆毠�，兩次崗位不達標，第三次上崗再不合格就要解除勞動(dòng)合同。

同樣是三項制度改革，中國石油遼陽(yáng)石化一度因為連續虧損被國資委列為掛牌督辦的特困企業(yè)。“十三五”時(shí)期，這家企業(yè)通過(guò)狠抓三項制度改革等舉措，較“十二五”時(shí)期減虧190億元。一季度，遼陽(yáng)石化實(shí)現利潤2.43億元，連續三個(gè)月盈利。在3月，公司實(shí)現利潤1.81億元，創(chuàng )2006年以來(lái)單月最佳。

近年來(lái)，鞍鋼集團、本鋼集團、沈鼓集團、哈電集團等一大批大國重器狠抓三項制度改革，均實(shí)現了節本增效。

——瞄準混合所有制改革，改出效益。“可惜啊，沒(méi)能趕上。”東北制藥混改前退休的老員工姜永久一提混改就直拍大腿。“公司2018年混改，沒(méi)退休的人這幾年工資連著(zhù)漲。”

2018年、2019年，知名民企遼寧方大集團接連參與了東北制藥、中興商業(yè)、北方重工的混改，如今三家企業(yè)活力不斷提升，效益持續向好。今年一季度，東北制藥營(yíng)業(yè)收入和凈利潤分別同比增長(cháng)4.17%和297.26%;北方重工營(yíng)業(yè)收入同比增長(cháng)39.3%;中興商業(yè)一季度銷(xiāo)售同比增長(cháng)29.34%，歸母公司利潤創(chuàng )下近9年來(lái)同期最高紀錄。

近年來(lái)，東北在國企混改方面持續發(fā)力。遼寧省近3年完成129戶(hù)企業(yè)混改，引入資金123.8億元。黑龍江省2014年以來(lái)共完成192戶(hù)地方國企混改，引進(jìn)非公資本130余億元。吉林省國資委監管企業(yè)混改比例已經(jīng)超過(guò)60%。

較真碰硬 企業(yè)變得更像“企業(yè)”

東北特鋼集團大連生產(chǎn)基地內，通紅的鋼材在軋機上循序穿行，車(chē)間內的工人加班加點(diǎn)地干活，小白板上記錄著(zhù)每個(gè)人的工作量。

2020年，面對疫情沖擊，東北特鋼營(yíng)業(yè)收入和凈利潤分別同比增長(cháng)3.46%和269.23%。這家企業(yè)2017年破產(chǎn)重整實(shí)現混改后，連續盈利三年。

“我只是讓這個(gè)‘企業(yè)’變得更像一個(gè)企業(yè)。”談到改革“秘方”，東北特鋼集團董事長(cháng)龔盛這樣說(shuō)。

正如龔盛所說(shuō)，東北國企改革盡管路徑不同，但最終都構建起成熟或相對成熟的現代企業(yè)制度，讓“企業(yè)”變成企業(yè)。

——瞄準構建“現代企業(yè)制度”抓改革。混改后的東北特鋼集團，管理上以效益為目標，打破“大鍋飯”，封堵“跑冒滴漏”;經(jīng)營(yíng)上時(shí)刻瞄準市場(chǎng)做決策。以東北特鋼控股的撫順特鋼為例，第三煉鋼廠(chǎng)爐長(cháng)鄧晨指著(zhù)在進(jìn)行的“立電極”工序說(shuō)，這一工序曾經(jīng)一直以十分鐘內完成為標準，從沒(méi)人問(wèn)“為什么”。沙鋼入主后，通過(guò)調研增添自動(dòng)化設備和紅外線(xiàn)標尺，把時(shí)間壓縮至5分鐘以?xún)取?ldquo;類(lèi)似例子舉不勝舉，看似小問(wèn)題，卻震動(dòng)全廠(chǎng)，大家看到真正的企業(yè)家要向‘分秒’要效益。”

一些赴東北特鋼調研的國企負責人也說(shuō)，混改后的東北特鋼只是進(jìn)行了國企改革一直在說(shuō)的“三項制度改革”，只不過(guò)更徹底。

——選準了勇于改革，敢于擔當的領(lǐng)頭人。2017年以來(lái)，一場(chǎng)圍繞“領(lǐng)導干部能上能下，員工能進(jìn)能出，薪酬能高能低，機構能增能減”的“四能改革”在一汽集團內部推開(kāi)。熟悉一汽的人說(shuō)，這樣的改革在一汽歷史上沒(méi)有過(guò)。

采訪(fǎng)中，多位國企負責人為中國一汽、中國一重、遼陽(yáng)石化等國企在改革上“較真碰硬”叫好點(diǎn)贊。但他們也坦言，這樣的改革看起來(lái)簡(jiǎn)單，但做起來(lái)卻很難。外人看，無(wú)非是做了老生常談的三項制度改革，行內人卻知道其中的艱辛與壓力。能不能頂住長(cháng)期“吃大鍋飯”人員的抱怨，能不能頂住“下課”干部托關(guān)系施加的壓力。“只要開(kāi)一個(gè)口子，就前功盡棄了，干這事需要些魄力和膽氣。”一位國企負責人說(shuō)。

——卸下了歷史包袱，為企業(yè)瘦身，為改革蓄力。“終于松了一口氣”，這是近年來(lái)參加遼寧省廠(chǎng)辦大集體改革人員的共同感受。隨著(zhù)鞍鋼集團在2020年底正式將110多戶(hù)實(shí)施重組改制的大集體企業(yè)股權正式劃轉到鞍山市，遼寧省的廠(chǎng)辦大集體改革也就此基本畫(huà)上句號。

國企的廠(chǎng)辦大集體問(wèn)題曾是遼寧省國企改革中一個(gè)令人“不敢碰、難下手”的“雷區”。從2018年起，在國家的大力支持下，遼寧共計關(guān)閉破產(chǎn)或重組改制大集體企業(yè)近2500戶(hù)，安置職工44萬(wàn)余人。

從廠(chǎng)辦大集體改革，到“三供一業(yè)”移交，近年來(lái)，東北持續為國企卸包袱，減擔子，破解了歷史性難題。

空間收窄 “最后一公里”難題待解

盡管改革成效顯著(zhù)，但記者調研也發(fā)現，東北的國企改革仍在深水區，面臨改革空間收窄，改革難度增大的問(wèn)題。

——改革空間在收窄。近年來(lái)，東北三省國資管理部門(mén)均在大力創(chuàng )新推動(dòng)國企混改，甚至以充分釋放股權、不設參與門(mén)檻的形式公開(kāi)在市場(chǎng)上推介混改項目，吸引戰略投資者。但整體看，市場(chǎng)參與意愿不高，成功案例更是少見(jiàn)。

一位國資系統工作人員說(shuō)，混改不能搞“拉郎配”，需要雙方均有意愿，“目前整體看，東北三省中，市場(chǎng)認可程度高，容易混改的企業(yè)越來(lái)越少，剩余國企要么是央企，要么是資產(chǎn)負債率較高、歷史遺留問(wèn)題多、包袱重、盈利能力差的煤炭、森林等傳統工業(yè)企業(yè)。”

——改革難度在加大。近年來(lái)，東北大量國企通過(guò)三項制度改革提質(zhì)增效，但是這一系列改革尚不徹底。一些企業(yè)部分實(shí)現了干部能上能下，員工工資能高能低，但在薪酬分配上沒(méi)有充分實(shí)現“不看身份、不看級別、只看崗位、只看貢獻”的市場(chǎng)化氛圍，改革的“最后一公里”問(wèn)題仍待破題。此外，改革紅利釋放也愈發(fā)困難。“撿西瓜的階段已經(jīng)過(guò)去了，現在到了撿芝麻的階段。”一位國企負責人說(shuō)。

此外，推進(jìn)三項制度改革缺少硬約束，深度、穩定性也有待加強。吉林大學(xué)國有經(jīng)濟研究中心副研究員張坤說(shuō)，東北有一批不適合混改的企業(yè)。這類(lèi)國企大力推動(dòng)三項制度改革也取得了明顯效果，但是整體看“人”的因素大一些。選準了勇于擔當的帶頭人和領(lǐng)導班子，改革力度就會(huì )大一些，反之就弱一些。即使一些改革力度較大的國企也存在“人走茶涼”的風(fēng)險。因此推進(jìn)三項制度改革，一方面要在制度上設定硬約束，作為考核國企一把手的一項重要指標;另一方面，在薪酬體系上，也要做出調整，以獎勵的形式，適當讓改革團隊分享改革成果。

來(lái)源:經(jīng)濟參考報

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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