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國資國企動(dòng)態(tài)
2021-05-25
早上7點(diǎn),驅車(chē)趕了70多公里路的陳寶群準時(shí)來(lái)到車(chē)間,從七點(diǎn)半的早會(huì ),到現場(chǎng)組織生產(chǎn),一直要忙到晚上六七點(diǎn)鐘。由于家遠,老陳經(jīng)常選擇住在廠(chǎng)里。
陳寶群是東北特鋼集團第一軋鋼廠(chǎng)一車(chē)間主任,三年多前,東北特鋼因為破產(chǎn)重整而混改,老陳丟了國企的“鐵飯碗”,心里慌得很;三年多來(lái),老陳當上了車(chē)間主任,工資也漲了。他說(shuō),“更忙了,更累了,但心里穩當了。”
國企改革是東北振興的龍頭。這些年,一批類(lèi)似東北特鋼這樣的國企經(jīng)歷了斷腕改革實(shí)現涅槃重生,但同時(shí)改革也步入了深水區,空間逐步收窄,難度愈發(fā)增大。
雙向并進(jìn) 改革成效顯現
長(cháng)春市一汽紅旗的生產(chǎn)車(chē)間內,每隔兩分半就下線(xiàn)一輛嶄新的紅旗汽車(chē)。智能化生產(chǎn)線(xiàn)上,工人們嫻熟配合著(zhù)機器人組裝汽車(chē)。市場(chǎng)的火爆讓車(chē)間開(kāi)足了馬力。
紅旗,曾是我國第一輛高級轎車(chē)的品牌,也是中國汽車(chē)工業(yè)的一面旗幟。曾幾何時(shí),紅旗汽車(chē)有些沉寂,產(chǎn)品陳舊,銷(xiāo)路打不開(kāi)。“汽車(chē)城”最響亮的汽車(chē)品牌被一汽奧迪、一汽豐田這些合資牌子占據。
如今,在一系列改革推動(dòng)下,紅旗重新奪回了“紅旗”。今年前四個(gè)月,紅旗品牌汽車(chē)銷(xiāo)量達91900輛,同比增長(cháng)132%。
正如紅旗一樣,東北一批大國重器通過(guò)改革賺得了里子,也贏(yíng)回了面子。
——瞄準“三項制度”,改出活力。2020年,中國一重集團迎來(lái)了改革扭虧后的第三個(gè)盈利年,利潤、營(yíng)業(yè)收入分別同比增長(cháng)60%、45.8%。在集團內部,大家都知道“兩個(gè)合同(勞動(dòng)合同和崗位合同)”退出機制,領(lǐng)導干部完不成指標解除崗位合同?己瞬缓细竦穆毠,兩次崗位不達標,第三次上崗再不合格就要解除勞動(dòng)合同。
同樣是三項制度改革,中國石油遼陽(yáng)石化一度因為連續虧損被國資委列為掛牌督辦的特困企業(yè)。“十三五”時(shí)期,這家企業(yè)通過(guò)狠抓三項制度改革等舉措,較“十二五”時(shí)期減虧190億元。一季度,遼陽(yáng)石化實(shí)現利潤2.43億元,連續三個(gè)月盈利。在3月,公司實(shí)現利潤1.81億元,創(chuàng )2006年以來(lái)單月最佳。
近年來(lái),鞍鋼集團、本鋼集團、沈鼓集團、哈電集團等一大批大國重器狠抓三項制度改革,均實(shí)現了節本增效。
——瞄準混合所有制改革,改出效益。“可惜啊,沒(méi)能趕上。”東北制藥混改前退休的老員工姜永久一提混改就直拍大腿。“公司2018年混改,沒(méi)退休的人這幾年工資連著(zhù)漲。”
2018年、2019年,知名民企遼寧方大集團接連參與了東北制藥、中興商業(yè)、北方重工的混改,如今三家企業(yè)活力不斷提升,效益持續向好。今年一季度,東北制藥營(yíng)業(yè)收入和凈利潤分別同比增長(cháng)4.17%和297.26%;北方重工營(yíng)業(yè)收入同比增長(cháng)39.3%;中興商業(yè)一季度銷(xiāo)售同比增長(cháng)29.34%,歸母公司利潤創(chuàng )下近9年來(lái)同期最高紀錄。
近年來(lái),東北在國企混改方面持續發(fā)力。遼寧省近3年完成129戶(hù)企業(yè)混改,引入資金123.8億元。黑龍江省2014年以來(lái)共完成192戶(hù)地方國企混改,引進(jìn)非公資本130余億元。吉林省國資委監管企業(yè)混改比例已經(jīng)超過(guò)60%。
較真碰硬 企業(yè)變得更像“企業(yè)”
東北特鋼集團大連生產(chǎn)基地內,通紅的鋼材在軋機上循序穿行,車(chē)間內的工人加班加點(diǎn)地干活,小白板上記錄著(zhù)每個(gè)人的工作量。
2020年,面對疫情沖擊,東北特鋼營(yíng)業(yè)收入和凈利潤分別同比增長(cháng)3.46%和269.23%。這家企業(yè)2017年破產(chǎn)重整實(shí)現混改后,連續盈利三年。
“我只是讓這個(gè)‘企業(yè)’變得更像一個(gè)企業(yè)。”談到改革“秘方”,東北特鋼集團董事長(cháng)龔盛這樣說(shuō)。
正如龔盛所說(shuō),東北國企改革盡管路徑不同,但最終都構建起成熟或相對成熟的現代企業(yè)制度,讓“企業(yè)”變成企業(yè)。
——瞄準構建“現代企業(yè)制度”抓改革。混改后的東北特鋼集團,管理上以效益為目標,打破“大鍋飯”,封堵“跑冒滴漏”;經(jīng)營(yíng)上時(shí)刻瞄準市場(chǎng)做決策。以東北特鋼控股的撫順特鋼為例,第三煉鋼廠(chǎng)爐長(cháng)鄧晨指著(zhù)在進(jìn)行的“立電極”工序說(shuō),這一工序曾經(jīng)一直以十分鐘內完成為標準,從沒(méi)人問(wèn)“為什么”。沙鋼入主后,通過(guò)調研增添自動(dòng)化設備和紅外線(xiàn)標尺,把時(shí)間壓縮至5分鐘以?xún)取?ldquo;類(lèi)似例子舉不勝舉,看似小問(wèn)題,卻震動(dòng)全廠(chǎng),大家看到真正的企業(yè)家要向‘分秒’要效益。”
一些赴東北特鋼調研的國企負責人也說(shuō),混改后的東北特鋼只是進(jìn)行了國企改革一直在說(shuō)的“三項制度改革”,只不過(guò)更徹底。
——選準了勇于改革,敢于擔當的領(lǐng)頭人。2017年以來(lái),一場(chǎng)圍繞“領(lǐng)導干部能上能下,員工能進(jìn)能出,薪酬能高能低,機構能增能減”的“四能改革”在一汽集團內部推開(kāi)。熟悉一汽的人說(shuō),這樣的改革在一汽歷史上沒(méi)有過(guò)。
采訪(fǎng)中,多位國企負責人為中國一汽、中國一重、遼陽(yáng)石化等國企在改革上“較真碰硬”叫好點(diǎn)贊。但他們也坦言,這樣的改革看起來(lái)簡(jiǎn)單,但做起來(lái)卻很難。外人看,無(wú)非是做了老生常談的三項制度改革,行內人卻知道其中的艱辛與壓力。能不能頂住長(cháng)期“吃大鍋飯”人員的抱怨,能不能頂住“下課”干部托關(guān)系施加的壓力。“只要開(kāi)一個(gè)口子,就前功盡棄了,干這事需要些魄力和膽氣。”一位國企負責人說(shuō)。
——卸下了歷史包袱,為企業(yè)瘦身,為改革蓄力。“終于松了一口氣”,這是近年來(lái)參加遼寧省廠(chǎng)辦大集體改革人員的共同感受。隨著(zhù)鞍鋼集團在2020年底正式將110多戶(hù)實(shí)施重組改制的大集體企業(yè)股權正式劃轉到鞍山市,遼寧省的廠(chǎng)辦大集體改革也就此基本畫(huà)上句號。
國企的廠(chǎng)辦大集體問(wèn)題曾是遼寧省國企改革中一個(gè)令人“不敢碰、難下手”的“雷區”。從2018年起,在國家的大力支持下,遼寧共計關(guān)閉破產(chǎn)或重組改制大集體企業(yè)近2500戶(hù),安置職工44萬(wàn)余人。
從廠(chǎng)辦大集體改革,到“三供一業(yè)”移交,近年來(lái),東北持續為國企卸包袱,減擔子,破解了歷史性難題。
空間收窄 “最后一公里”難題待解
盡管改革成效顯著(zhù),但記者調研也發(fā)現,東北的國企改革仍在深水區,面臨改革空間收窄,改革難度增大的問(wèn)題。
——改革空間在收窄。近年來(lái),東北三省國資管理部門(mén)均在大力創(chuàng )新推動(dòng)國企混改,甚至以充分釋放股權、不設參與門(mén)檻的形式公開(kāi)在市場(chǎng)上推介混改項目,吸引戰略投資者。但整體看,市場(chǎng)參與意愿不高,成功案例更是少見(jiàn)。
一位國資系統工作人員說(shuō),混改不能搞“拉郎配”,需要雙方均有意愿,“目前整體看,東北三省中,市場(chǎng)認可程度高,容易混改的企業(yè)越來(lái)越少,剩余國企要么是央企,要么是資產(chǎn)負債率較高、歷史遺留問(wèn)題多、包袱重、盈利能力差的煤炭、森林等傳統工業(yè)企業(yè)。”
——改革難度在加大。近年來(lái),東北大量國企通過(guò)三項制度改革提質(zhì)增效,但是這一系列改革尚不徹底。一些企業(yè)部分實(shí)現了干部能上能下,員工工資能高能低,但在薪酬分配上沒(méi)有充分實(shí)現“不看身份、不看級別、只看崗位、只看貢獻”的市場(chǎng)化氛圍,改革的“最后一公里”問(wèn)題仍待破題。此外,改革紅利釋放也愈發(fā)困難。“撿西瓜的階段已經(jīng)過(guò)去了,現在到了撿芝麻的階段。”一位國企負責人說(shuō)。
此外,推進(jìn)三項制度改革缺少硬約束,深度、穩定性也有待加強。吉林大學(xué)國有經(jīng)濟研究中心副研究員張坤說(shuō),東北有一批不適合混改的企業(yè)。這類(lèi)國企大力推動(dòng)三項制度改革也取得了明顯效果,但是整體看“人”的因素大一些。選準了勇于擔當的帶頭人和領(lǐng)導班子,改革力度就會(huì )大一些,反之就弱一些。即使一些改革力度較大的國企也存在“人走茶涼”的風(fēng)險。因此推進(jìn)三項制度改革,一方面要在制度上設定硬約束,作為考核國企一把手的一項重要指標;另一方面,在薪酬體系上,也要做出調整,以獎勵的形式,適當讓改革團隊分享改革成果。
來(lái)源:經(jīng)濟參考報
圖片來(lái)源:找項目網(wǎng)