攀鋼集團工程技術(shù)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“攀鋼工程”)為鞍鋼三級全資子公司，2001年以來(lái)，受市場(chǎng)等內外部因素制約，連續15年年均虧損2.05億元，并被列為“特困企業(yè)”。近年來(lái)，攀鋼工程積極推進(jìn)市場(chǎng)化改革，努力構建市場(chǎng)化管控、運營(yíng)、考核“三個(gè)體系”，持續激發(fā)活力動(dòng)力，改革成效不斷顯現。2016年同比減虧1.58億元，2017年實(shí)現扭虧為盈，2018年開(kāi)始持續盈利。2020年，實(shí)現利潤1億元,較2017年增長(cháng)2.55倍，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)創(chuàng )歷史新高。

構建市場(chǎng)化管控體系，落實(shí)市場(chǎng)主體地位

圍繞特色、傳統、新型“三大產(chǎn)業(yè)”發(fā)展戰略，明確職責邊界，深化授權放權，推動(dòng)企業(yè)由“內部施工型”向“市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)型”轉變。一是重塑職責邊界。在戰略規劃上，做強做大冶金設備維修與技改、設計與總包等特色產(chǎn)業(yè)，做精做實(shí)機電安裝、消防工程等傳統產(chǎn)業(yè)，做新做長(cháng)裝配式建筑、綠色建材等新型產(chǎn)業(yè)�；�于“三大產(chǎn)業(yè)”發(fā)展戰略，厘清明確攀鋼工程與下屬公司的職責邊界。攀鋼工程作為戰略、投資、資金、決策中心，負責建體系、定規則、控運行、評效果;子公司作為市場(chǎng)開(kāi)發(fā)與經(jīng)營(yíng)主體，負責執行落地，經(jīng)營(yíng)創(chuàng )效。優(yōu)化業(yè)務(wù)流程，整合組織機構，16個(gè)子公司整合至8個(gè)，內設科室機構精簡(jiǎn)23.35%。二是深化放權賦能。堅持“權力放下去，活力和效益提起來(lái)”，讓沖在一線(xiàn)的員工有話(huà)語(yǔ)權、決策權，打造靈活高效、響應快速的市場(chǎng)主體。實(shí)行“一企一策、一項目一策”，將資金管理權、物資采購權、薪酬分配權等授予下屬公司和工程項目。在資金管理上，項目經(jīng)理可自主平衡資金預算;在物資采購上，項目經(jīng)理可自行決策現場(chǎng)急需小批量物資材料采購;在薪酬分配上，項目經(jīng)理可根據項目經(jīng)營(yíng)情況，決定當期績(jì)效與薪酬分配。

構建市場(chǎng)化運營(yíng)體系，激發(fā)企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力

堅持把三項制度改革作為市場(chǎng)化改革的突破口和發(fā)力點(diǎn)，構建市場(chǎng)化運營(yíng)體系，激活人力資源核心要素。一是實(shí)行全員競聘上崗。對標行業(yè)先進(jìn)，優(yōu)化崗位人員，實(shí)行競聘上崗，總部管理人員數量由712人降至365人，精簡(jiǎn)48.7%。2名普通管理人員跨級競聘至副總監崗位，23名副總監以上干部降級為普通管理人員，實(shí)現“能上能下”。同時(shí)加強總部與基層人員交流，鼓勵財務(wù)、費控等專(zhuān)業(yè)人員兼職重大項目崗位，充分發(fā)揮專(zhuān)業(yè)支撐作用。二是持續優(yōu)化人力資源。2016年以來(lái)，通過(guò)協(xié)商一致解除勞動(dòng)合同、內部崗位競聘、內部退養、及時(shí)辦理退休、待崗培訓、勞務(wù)輸出、內部置換勞務(wù)等七種方式，在崗職工數量?jì)?yōu)化40.19%，實(shí)現“能進(jìn)能出”。通過(guò)改革用工制度，攀鋼工程卸下包袱、輕裝上陣，企業(yè)勞務(wù)用工費用由2016年的5607萬(wàn)元降至2020年的657萬(wàn)元，整體壓降88.3%。三是創(chuàng )新績(jì)效考評辦法。根據企業(yè)年度戰略規劃與總體經(jīng)營(yíng)任務(wù)，結合下屬公司的業(yè)務(wù)特點(diǎn)和管控模式，進(jìn)行指標細化分解，實(shí)行差異化考評，實(shí)現薪酬“能增能減”。經(jīng)營(yíng)者薪酬與工程公司效益、企業(yè)整體效益“雙掛鉤”;管理人員薪酬與本企業(yè)效益、本崗位年度重點(diǎn)工作任務(wù)“雙掛鉤”;普通職工薪酬與本企業(yè)效益掛鉤。2020年，下屬公司經(jīng)營(yíng)者年度薪酬差距達1.75倍，經(jīng)營(yíng)負責人薪酬差距達2.5倍，普通職工薪酬差距達4.8倍。

構建市場(chǎng)化考核體系，全面壓實(shí)主體責任

深入推行契約化管理，由上至下延伸至車(chē)間、項目部等基層單元，通過(guò)簽訂經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標責任書(shū)，構建市場(chǎng)化考核體系，壓實(shí)主體責任，讓經(jīng)營(yíng)班子、管理團隊既有動(dòng)力、也有壓力。一是實(shí)施“考核+約束”。嚴格按照契約規則兌現考核，經(jīng)營(yíng)目標完成率低于70%的予以解聘或免職。按照年度核定薪酬標準1∶1交納風(fēng)險抵押金，未完成利潤目標的同比例扣減風(fēng)險抵押金，利潤為負的沒(méi)收風(fēng)險抵押金，并按照干部管理程序對主要負責人予以降職或免職。2020年，65個(gè)承包經(jīng)營(yíng)團隊共繳納風(fēng)險抵押金2221萬(wàn)元，全部超額完成考核目標，兌現超利獎1805萬(wàn)元。二是實(shí)行“分片制+包干制”。緊扣經(jīng)營(yíng)考核指標，創(chuàng )新項目管控模式。管理人員實(shí)行分片制，針對項目承接、施工組織、現場(chǎng)管理、成本管控、竣工結算等關(guān)鍵環(huán)節，實(shí)施分片管理，形成責任閉環(huán)。一線(xiàn)職工實(shí)行項目包干制，簽訂責任書(shū)，明確目標和獎罰辦法，強化激勵約束，充分激發(fā)員工動(dòng)力。三是強化“過(guò)程監督+結果審計”。堅持“權力行使到哪里,監督就及時(shí)跟進(jìn)到哪里”，集中財務(wù)、法律、巡視、審計等監督力量，聚焦重點(diǎn)工程、設備租賃、材料采購、合同管理等重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節，強化全過(guò)程監督。事前強化合規審查，確保程序依法合規;事中開(kāi)展過(guò)程評估，發(fā)現偏差及時(shí)糾正;事后落實(shí)結果審計，嚴格考核兌現獎懲。

來(lái)源:國企改革

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