經(jīng)理層成員任期制和契約化管理是深化三項制度改革的重要工作，也是《國企改革三年行動(dòng)方案(2020-2022年)》重點(diǎn)推動(dòng)的核心工作。所謂“任期制和契約化管理”，《“雙百企業(yè)”推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理操作指引》里界定為“是指對企業(yè)經(jīng)理層成員實(shí)行的，以固定任期和契約關(guān)系為基礎，根據合同或協(xié)議約定開(kāi)展年度和任期考核，并根據考核結果兌現薪酬和實(shí)施聘任(或解聘)的管理方式。”從范圍上看，任期制和契約化管理的對象覆蓋了國有企業(yè)的經(jīng)營(yíng)層，包括總經(jīng)理(總裁、行長(cháng)等)、副總經(jīng)理(副總裁、副行長(cháng)等)、財務(wù)負責人和公司章程規定的其他高級管理人員。

一、經(jīng)理層任期制和契約化管理

經(jīng)理層成員任期制和契約化管理作為三項制度改革的一項重要內容，是國有企業(yè)轉變選人用人機制，破除深層次矛盾，構建市場(chǎng)化人才管理體系的重要工作，具有極其深遠的意義。但在實(shí)際的工作中，有些國企有企業(yè)存在著(zhù)很多的困惑。

比如，無(wú)論是組織任命還是市場(chǎng)化選聘的經(jīng)理層成員都是明確的任期，那么現在做任期制管理有什么意義?有什么不同?比如，現在領(lǐng)導班子成員已經(jīng)實(shí)行了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核，簽訂經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)，那么做契約化管理跟之前的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核、綜合評價(jià)該怎么區分?比如，現有的經(jīng)理層人員轉變成新的任期制和契約化管理人員是不是直接改簽協(xié)議就行了?

之所以出現上述疑問(wèn)，主要原因還是對任期制和契約化管理的認識不到位。任期制和契約化管理并不是對之前改革成果的否定，而是繼承發(fā)展，不能割裂開(kāi)來(lái)看。之前的任命更多是任命其擔任的職務(wù)及期限，但對于職務(wù)對應的崗位職責、崗位任職資格、應承擔的目標、權限等沒(méi)有明確的約定，更多是通過(guò)年度/任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)來(lái)體現，且對任期內的解聘、免職、任期結束后的續聘等沒(méi)有明確規定，總體顯得不夠“硬”。

經(jīng)理層人員任期制和契約化管理的根本目的是以明確的崗位任職資格為基礎，以崗位固定任期為前提，在任期內以明確、剛性的契約目標及獎懲標準為保障，建立剛性考核、充分激勵、剛性?xún)陡兜捏w系，將經(jīng)理層成員的表現通過(guò)科學(xué)的考核體系予以評估，并與經(jīng)理層成員薪酬、任免緊密掛鉤，真正實(shí)現干部的“能上能下”、薪酬的“能增能減”，撤掉鐵交椅，打破鐵飯碗，其要義是“根據考核結果兌現薪酬和實(shí)施聘任(或解聘)”，有更強的可操作性和可衡量性。

在實(shí)踐中，經(jīng)理層成員任期制和契約化管理時(shí)候應該注意把握一個(gè)核心、四大要點(diǎn)。

二、建立權責利一體的管理體系

一個(gè)核心就是以崗位為基礎建立權責利一體的管理體系。

經(jīng)理層成員所在的崗位是任期制和契約化管理的核心。任期制和契約化首先是去行政化、破除身份執念，真正實(shí)現以崗定人、以崗考核、以崗定薪、崗變薪變。有什么樣的崗位就有什么樣的職責與任職資格要求。因此，任期制和契約化管理首先要明確崗位是什么、崗位的職責和要求是什么，規范崗位的定位、核心職責、任職資格等，并形成明確的崗位說(shuō)明書(shū)，明確崗位職責。

在明確崗位職責的基礎上，要明確崗位的權力。簡(jiǎn)單說(shuō)，任何崗位都應該權責一體，給予崗位明確的工作權力，這樣才能夠讓?shí)徫挥邢鄳�的授權完成工作。因此，在任期制和契約化管理中應該以權責清單、分權手冊等形式明確經(jīng)理層成員的權利，規范董事會(huì )(或控股股東)與經(jīng)理層、總經(jīng)理與其他經(jīng)理層成員之間的權責關(guān)系，并通過(guò)制度化、規范化的方式對經(jīng)理層成員行權提供保障。當然，要對崗位的薪酬體系明確，并且結合崗位特點(diǎn)進(jìn)行個(gè)性化的創(chuàng )新設計，確保薪酬激勵能夠真正與崗位特點(diǎn)、目標相匹配，能夠真正激發(fā)經(jīng)理層成員的積極性。

以崗位為基礎進(jìn)行管理要形成兩個(gè)規范文件，即崗位說(shuō)明書(shū)、崗位聘任協(xié)議書(shū)。崗位說(shuō)明書(shū)是對崗位工作職責、任職資格要求的具體化體現。而崗位聘任協(xié)議書(shū)則是對崗位權責利的書(shū)面化、契約化體現。通過(guò)明確崗位名稱(chēng)、任期期限、權利與義務(wù)、考核目標、薪酬待遇、任期內的解聘管理、任期結束后的續聘等事項，讓經(jīng)理層成員有充分發(fā)揮的穩定工作空間。

三、實(shí)施時(shí)要把握四個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)

對于推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理在實(shí)踐中要堅持黨管干部的原則，控股股東及其黨組織對國有企業(yè)推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理工作發(fā)揮領(lǐng)導和把關(guān)作用。已建立董事會(huì )的國有企業(yè)，其控股股東及其黨組織負責對相關(guān)工作方案進(jìn)行審核把關(guān);未建立董事會(huì )的國有企業(yè)，其控股股東及其黨組織負責組織制定相關(guān)工作方案并進(jìn)行審核把關(guān)，指導國有企業(yè)具體實(shí)施。

在具體實(shí)施時(shí)要把握以下四個(gè)關(guān)鍵要點(diǎn)：

1、人員怎么聘任

一般來(lái)說(shuō)，由國有企業(yè)董事會(huì )與經(jīng)理層成員簽訂崗位聘任協(xié)議和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)(年度和任期)，也可以由董事會(huì )與總經(jīng)理簽訂崗位聘任協(xié)議和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)(年度和任期)后，由董事會(huì )授權總經(jīng)理與副總經(jīng)理等其他經(jīng)理層成員簽訂崗位聘任協(xié)議和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)(年度和任期)。后一種模式有利于調動(dòng)總經(jīng)理的積極性，有利于總經(jīng)理履行全面經(jīng)營(yíng)管理的責任。

聘任協(xié)議書(shū)內容要詳細，一般包括聘任崗位與聘任期限、聘任方的權利與義務(wù)、受聘方的權利與義務(wù)、薪酬待遇、違約條款等基本內容，雙方還可以約定特殊事項如何處理等。

現有的經(jīng)理層成員可以直接轉為新的任期制和契約化管理人員，簽訂新的協(xié)議。對于空崗或人崗不匹配的崗位可以公開(kāi)競聘上崗的方式來(lái)選聘合適的人員。從實(shí)踐的角度講，即使是原有人員轉任，建議還是通過(guò)內部競聘的方式甚至是公開(kāi)選聘的方式來(lái)操作，一方面能夠增強現有人員的崗位意識與責任意識，另一方面能夠優(yōu)化人崗適配，更好的發(fā)揮人才的專(zhuān)業(yè)特長(cháng)。

2、任期怎么管理

一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)理層成員的任期為2-3年，不會(huì )超過(guò)3年(個(gè)別可根據實(shí)際情況延長(cháng))。任期由董事會(huì )(或控股股東)確定。在確定任期的起止時(shí)間及任期內如何管理經(jīng)理層成員的事項上必須要細化。要規定清楚中途調任到崗的任期起始點(diǎn)及結束點(diǎn)、任期內調任到其他單位/崗位、中途退休、中途因身體原因調離如何處理、任期內因考核或其他原因被解聘如何處理、任期結束后不再續聘該如何處理等。

在任期管理方面尤其要注意的是嚴格以業(yè)績(jì)考核為主進(jìn)行退出管理。對于無(wú)法完成任期內的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核要求、違規經(jīng)營(yíng)、觸碰紅線(xiàn)等行為要嚴格考核、以任期中止、免去現職等方式推動(dòng)其剛性退出。同時(shí)，董事會(huì )(或控股股東及其黨組織)應強化監督職能，加強對經(jīng)理層成員的日常管理與工作監督，對于認為不適合在該崗位繼續工作的經(jīng)理層成員，應及時(shí)評估，通過(guò)合法、規范的程序及時(shí)予以解聘，推動(dòng)其退出。

3、業(yè)績(jì)怎么考核

經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核通過(guò)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)(年度/任期)的形式予以明確。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)主要包括雙方基本信息、考核內容及指標、考核指標的目標值、確定方法及計分規則、考核實(shí)施與獎懲以及其他需要約定的事項。從經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核來(lái)看，我們主要解決兩個(gè)問(wèn)題。

第一個(gè)問(wèn)題就是考核指標設置問(wèn)題。對于經(jīng)理層成員來(lái)說(shuō)，考核指標不能太籠統，也不能太個(gè)性化，必須要圍繞著(zhù)公司經(jīng)營(yíng)目標的達成，結合崗位的實(shí)際需要及監管的需要進(jìn)行綜合、多層次的指標設計。一般來(lái)說(shuō)，經(jīng)理層成員的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標應該包括三類(lèi)：公司整體類(lèi)、崗位功能類(lèi)、紅線(xiàn)類(lèi)。公司整體類(lèi)指標是指公司的戰略規劃及年度經(jīng)營(yíng)計劃設定的各類(lèi)指標，這類(lèi)指標經(jīng)理層成員必須要承擔，只不過(guò)根據經(jīng)理層成員的分工，每個(gè)崗位在公司類(lèi)指標的權重上會(huì )有所不同。崗位功能類(lèi)是指按照崗位的職責要求設計的崗位個(gè)性化指標，這類(lèi)指標必須要緊扣公司對崗位的要求來(lái)設計。紅線(xiàn)類(lèi)指標是指關(guān)系公司整體安全、質(zhì)量、廉潔履職等。

第二個(gè)問(wèn)題就是目標怎么設的問(wèn)題。一般來(lái)說(shuō)，考核指標的目標值要科學(xué)合理，不能過(guò)低，也不能過(guò)高，要有一定的挑戰型。一般來(lái)說(shuō)，設計考核指標需要考核方與被考核方充分協(xié)商、多次溝通確定，不能單方強壓。同時(shí)，目標的設置要充分考慮企業(yè)的發(fā)展目標、資源約束、歷史數據、行業(yè)對標結果等。

4、結果如何兌付

任期制和契約化管理的結果兌付不僅是關(guān)系到薪酬，還關(guān)系到經(jīng)理層成員的未來(lái)發(fā)展。

經(jīng)理層成員的薪酬結構一般包括基本年薪、績(jì)效年薪、任期激勵等�；�本年薪是年度基本收入，按月固定發(fā)放�？�(jì)效年薪是與年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核結果掛鉤的浮動(dòng)收入，原則上占年度薪酬(基本年薪與績(jì)效年薪之和)的比例不低于60%。任期激勵是與任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核結果掛鉤的收入。

對于經(jīng)理層成員的激勵，在年薪制基礎上應綜合運用股權激勵、分紅激勵、員工持股、超額利潤分享、項目跟投等中長(cháng)期激勵政策，充分調動(dòng)經(jīng)理層成員的積極性。

特別注意的是，薪酬兌現必須要“有獎?dòng)袘?rdquo;，對于年度考核不合格的應扣減全部績(jì)效年薪，且應建立薪酬追索扣回制度，體現剛性?xún)陡对瓌t，真正體現以?xún)r(jià)值貢獻為核心的“收入能增能減”機制。

來(lái)源:微信公眾號“國企視點(diǎn)”

作者:席加省 資深國資國企研究專(zhuān)家

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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