去年6月30日，中央全面深化改革委員會(huì )第十四次會(huì )議審議通過(guò)了《國企改革三年行動(dòng)方案(2020—2022年)》。一年來(lái)，各中央企業(yè)高度重視、迅速行動(dòng)，把實(shí)施國企改革三年行動(dòng)作為重大政治任務(wù)抓緊抓實(shí)，呈現出昂揚向上、煥然一新的改革新氣象，為實(shí)現做強做優(yōu)做大、加快打造世界一流企業(yè)奠定了堅實(shí)基礎。國企改革三年行動(dòng)中，中央企業(yè)重點(diǎn)改了哪些領(lǐng)域和環(huán)節，收到了怎樣的成效?日前對鞍鋼集團、中國一重、中國一汽三家企業(yè)進(jìn)行了采訪(fǎng)。

鞍鋼集團

圍繞“授權+同利” 增強內生動(dòng)力

從2011年投產(chǎn)后連續虧損、一度被認定為“僵尸企業(yè)”，到2016年實(shí)施契約化承包經(jīng)營(yíng)、當年實(shí)現扭虧為盈，再到2020年實(shí)現利潤9.44億元、同比增長(cháng)15%……鞍鋼集團朝陽(yáng)鋼鐵公司經(jīng)歷了一場(chǎng)“重生”。

與朝陽(yáng)鋼鐵類(lèi)似，鞍鋼集團此前也走入過(guò)經(jīng)營(yíng)困境。分析原因，鞍鋼集團黨委副書(shū)記栗寶卿總結了三點(diǎn)：體制機制短板突出，導致企業(yè)內生動(dòng)力不足、職工積極性不夠;剝離企業(yè)辦社會(huì )職能和解決歷史遺留問(wèn)題任務(wù)艱巨;鋼鐵行業(yè)競爭激烈。

如何增強企業(yè)內生動(dòng)力?出路唯有改革。“兩次改革，兩次脫胎換骨。”朝陽(yáng)鋼鐵公司總經(jīng)理楊旭回顧了改革歷程：2016年，第一次改革，以“簡(jiǎn)化、瘦身、放權”為重點(diǎn)，員工減掉一半多，勞動(dòng)生產(chǎn)率提升60%，初步解決了人員冗余、效率低下的問(wèn)題;2020年，第二次改革，以經(jīng)營(yíng)建模、“授權+同利”、成本變革為重點(diǎn)完善市場(chǎng)化運營(yíng)機制。

“授權”，就是讓更貼近市場(chǎng)的崗位有更大決策權和話(huà)語(yǔ)權。

鞍鋼集團突破管理層級，對朝陽(yáng)鋼鐵“穿透式”授權，允許其工資總額實(shí)行預算備案制、對超額利潤部分單獨核算，賦予其更大的薪酬分配自主權;子企業(yè)鞍山鋼鐵將固定資產(chǎn)投資、選人用人、薪酬分配、物資采購、市場(chǎng)銷(xiāo)售等權力下放給朝陽(yáng)鋼鐵;朝陽(yáng)鋼鐵自身也實(shí)施內部精準授權，把機構編制、選人用人、薪酬分配、采購和副產(chǎn)銷(xiāo)售決策等權力下放給廠(chǎng)長(cháng)、工區長(cháng)，下屬“四廠(chǎng)三中心”自主經(jīng)營(yíng)，成為獨立的內部市場(chǎng)主體。

“同利”，就是變革分配機制，強化業(yè)績(jì)導向，實(shí)現收益共享。

一方面，在薪酬分配上做文章，讓一線(xiàn)員工先享超額利潤紅利，執行層分配占比84%。2020年，超額利潤提取1/3全員共享，生產(chǎn)操作崗位人均收入同比增長(cháng)39.4%，實(shí)現了收入和效益同步增長(cháng)。

另一方面，在選人用人上，建立市場(chǎng)化選拔任用機制。比如“兩去一分離”，通過(guò)去身份、去臺階、崗級分離強化競爭。去年，17名生產(chǎn)操作人員走上管理技術(shù)崗位，其中8名年輕職工成功競聘廠(chǎng)長(cháng)助理崗位。

以朝陽(yáng)鋼鐵改革為樣本，鞍鋼在全集團推廣“授權+同利”市場(chǎng)化改革。按照“集團總部管資本、子企業(yè)管資產(chǎn)、制造單元管生產(chǎn)”的三級管控架構，堅持“應放盡放”，集團精簡(jiǎn)審批事項24.4%，對子企業(yè)審批事項最多45項、最少31項，推動(dòng)“集團—子企業(yè)—單元企業(yè)”逐級授權放權落實(shí)到位，打造直面市場(chǎng)的各級經(jīng)營(yíng)主體。職工收入也穩步增長(cháng)，2020年，在崗職工工資增長(cháng)10.5%，今年一季度又提高10.9%。

2020年，鞍鋼實(shí)現利潤134億元，創(chuàng )歷史最好水平;今年1月至4月，集團經(jīng)營(yíng)效益再創(chuàng )新高，實(shí)現利潤108億元，是去年同期的16倍，是2019年同期的8倍。“設備還是原有設備，職工也還是原有職工。通過(guò)改革，企業(yè)活力動(dòng)力顯著(zhù)增強、效益顯著(zhù)提升。”栗寶卿說(shuō)，國企改革三年行動(dòng)中，鞍鋼確定的76項改革任務(wù)已全面啟動(dòng)，下一步集團將堅定不移推進(jìn)改革，努力實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展。

中國一重

向市場(chǎng)要效益 以改革促發(fā)展

今年1至4月，利潤總額同比增長(cháng)38.3%、營(yíng)業(yè)收入同比增長(cháng)12.9%。這是中國一重交出的亮麗“成績(jì)單”。

很難想象，幾年前的中國一重，還是另一番景象：機構臃腫、包袱沉重、觀(guān)念陳舊，2014年至2016年連續3年虧損，一重股份一度面臨退市風(fēng)險。

轉變源于改革。“面對重重壓力，我們開(kāi)展了大討論，大家一致認為，要想讓一重走出困境，除了改革別無(wú)他法。”中國一重集團公司黨委副書(shū)記張振戎說(shuō)。

改革第一步，解放思想、轉變觀(guān)念。具體怎么干?領(lǐng)導干部帶頭跑市場(chǎng)。集團要求，領(lǐng)導班子成員每人每月要走訪(fǎng)20家單位，跑市場(chǎng)、盯回款，以此培養市場(chǎng)意識。

2017年以來(lái)，中國一重動(dòng)真碰硬，堅持“不變思想就換人”。截至目前，共調整觀(guān)念滯后、不適應改革發(fā)展需要的領(lǐng)導干部98人。在此基礎上，中國一重確立了以營(yíng)銷(xiāo)為龍頭的經(jīng)營(yíng)新機制，做到“市場(chǎng)在哪里，銷(xiāo)售工作就做到哪里”。

改革第二步，建立市場(chǎng)化運行機制。企業(yè)管理的關(guān)鍵在于人。為更好激發(fā)員工積極性，中國一重全面推行“兩個(gè)合同”制度，以勞動(dòng)合同解決身份問(wèn)題，以崗位合同解決進(jìn)出問(wèn)題。

中國一重還積極推行差異化薪酬制度，做到“五個(gè)傾斜”——向營(yíng)銷(xiāo)、高科技研發(fā)、高級管理、高技能、苦險臟累等五類(lèi)人員傾斜。同時(shí)，將職工收入增長(cháng)目標納入企業(yè)年度計劃和中長(cháng)期發(fā)展規劃，使薪酬分配與預算完成情況、績(jì)效考核結果掛鉤。

“有面子有實(shí)惠，腰包鼓了，干勁十足。”中國一重鑄鍛鋼事業(yè)部熱處理廠(chǎng)熱處理三班班長(cháng)王國峰是薪酬改革的受益者，作為高技能人才，他可在正常收入基礎上，每月享受公司專(zhuān)項補貼5000元。

通過(guò)制度建設，中國一重實(shí)現了從“機構臃腫”向“精干高效”轉變、從“要我干”向“我要干”轉變、從“大鍋飯”向“差異化”轉變。

改革第三步，建設以企業(yè)為主體、市場(chǎng)為導向、產(chǎn)學(xué)研相結合的開(kāi)放式科技創(chuàng )新體系。一方面，完善分紅、股權等不同形式的獎勵分配機制，明確技術(shù)、研發(fā)人員可連續3年從科研成果轉化投產(chǎn)的利潤中提取5%作為分紅。另一方面，積極推進(jìn)全員創(chuàng )新，設立創(chuàng )新活動(dòng)室110個(gè)，凝聚創(chuàng )新人才3000余人，完成基層創(chuàng )新課題620項，累計創(chuàng )效近7億元。2017年以來(lái)，中國一重研發(fā)投入年均增長(cháng)率達32.9%，2020年研發(fā)投入增長(cháng)率更是高達76.5%，累計承擔國家重點(diǎn)科研任務(wù)28項，獲省部級以上科技進(jìn)步獎26項。

中國一汽

重塑體制機制 強化自主創(chuàng )新

不燒汽油，改燒氫氣;不僅實(shí)現內燃機零碳排放、污染物零排放，熱效率指標同樣國際領(lǐng)先……日前舉辦的一次品牌展覽上，中國一汽設計研發(fā)的氫能發(fā)動(dòng)機吸引了不少人關(guān)注。

過(guò)去一年，一汽自主開(kāi)發(fā)的高效雙電機混動(dòng)系統、國內首創(chuàng )并量產(chǎn)的縱置濕式雙離合自動(dòng)變速器等43項關(guān)鍵核心技術(shù)取得重大突破，獲得授權專(zhuān)利2814項，同比增長(cháng)183%，專(zhuān)利公開(kāi)數量名列汽車(chē)行業(yè)第一。

自主創(chuàng )新成果的接連問(wèn)世，源自中國一汽體制機制改革的不斷深入。近年來(lái)，中國一汽對企業(yè)內部體制機制進(jìn)行了全面重塑，有效激發(fā)了干部職工干事創(chuàng )業(yè)的精氣神。

調整組織架構和管理體制。一汽明確了“瞄準市場(chǎng)、聚焦自主、強化創(chuàng )新、突出體制機制”的改革重點(diǎn)，對企業(yè)管理體制和組織架構動(dòng)了場(chǎng)“手術(shù)”。過(guò)去，集團總部承擔的多為規劃、統計、財務(wù)、監管等職能，如今，一汽逐漸摸索出一套解決“總部機關(guān)化”傾向的管干結合、分類(lèi)管控新模式。通過(guò)創(chuàng )新化、體系化、數字化建設，既進(jìn)一步提升了集團“管”的能力和效能，又理順了總部和分子公司的管理關(guān)系，實(shí)現了各業(yè)務(wù)單元研產(chǎn)供銷(xiāo)一條龍、責權利相統一，有效強化了各業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)主體功能。

持續完善市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制。2017年，一汽全面啟動(dòng)以干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進(jìn)能出、機構能增能減為核心的“四能”改革，總部率先、分子公司跟進(jìn)，2.8萬(wàn)多人參加競聘，1700多人進(jìn)入人崗匹配中心待崗。2020年，又面向全員實(shí)施新三年任期改革，基本達成傳遞壓力、增強動(dòng)力、激發(fā)活力、提高能力的目標。

調整科技創(chuàng )新體制機制。創(chuàng )新研發(fā)模式，構建一汽、東風(fēng)、兵裝(長(cháng)安)央企新型汽車(chē)產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新聯(lián)合體，與20多家中央企業(yè)開(kāi)展戰略合作，與中科院、吉林大學(xué)等成立31家協(xié)同創(chuàng )新實(shí)驗室、5家基礎應用實(shí)驗室。打造人才高地，搭建人才成長(cháng)通道，制定實(shí)施“創(chuàng )新十條”等政策，持續加大創(chuàng )新項目和科研團隊激勵力度。提高研發(fā)投入強度，2020年一汽研發(fā)投入206億元，較2017年增長(cháng)48.4%，其中紅旗品牌研發(fā)投入占營(yíng)業(yè)收入比重達10%以上。

全面深化改革，推動(dòng)一汽經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)穩中向好，自主品牌快速發(fā)展。2020年，一汽實(shí)現銷(xiāo)量370.6萬(wàn)輛，同比增長(cháng)7.1%;營(yíng)業(yè)收入6974.2億元，同比增長(cháng)12.9%，實(shí)現銷(xiāo)量、收入、利潤同時(shí)快速增長(cháng);紅旗品牌、解放品牌銷(xiāo)量分別從2017年的4700多輛、29.1萬(wàn)輛增至2020年的20萬(wàn)輛、47.4萬(wàn)輛。

來(lái)源:人民日報

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

國企改革