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國資國企動(dòng)態(tài)
2021-06-25
去年6月30日,中央全面深化改革委員會(huì )第十四次會(huì )議審議通過(guò)了《國企改革三年行動(dòng)方案(2020—2022年)》。一年來(lái),各中央企業(yè)高度重視、迅速行動(dòng),把實(shí)施國企改革三年行動(dòng)作為重大政治任務(wù)抓緊抓實(shí),呈現出昂揚向上、煥然一新的改革新氣象,為實(shí)現做強做優(yōu)做大、加快打造世界一流企業(yè)奠定了堅實(shí)基礎。國企改革三年行動(dòng)中,中央企業(yè)重點(diǎn)改了哪些領(lǐng)域和環(huán)節,收到了怎樣的成效?日前對鞍鋼集團、中國一重、中國一汽三家企業(yè)進(jìn)行了采訪(fǎng)。
鞍鋼集團
圍繞“授權+同利” 增強內生動(dòng)力
從2011年投產(chǎn)后連續虧損、一度被認定為“僵尸企業(yè)”,到2016年實(shí)施契約化承包經(jīng)營(yíng)、當年實(shí)現扭虧為盈,再到2020年實(shí)現利潤9.44億元、同比增長(cháng)15%……鞍鋼集團朝陽(yáng)鋼鐵公司經(jīng)歷了一場(chǎng)“重生”。
與朝陽(yáng)鋼鐵類(lèi)似,鞍鋼集團此前也走入過(guò)經(jīng)營(yíng)困境。分析原因,鞍鋼集團黨委副書(shū)記栗寶卿總結了三點(diǎn):體制機制短板突出,導致企業(yè)內生動(dòng)力不足、職工積極性不夠;剝離企業(yè)辦社會(huì )職能和解決歷史遺留問(wèn)題任務(wù)艱巨;鋼鐵行業(yè)競爭激烈。
如何增強企業(yè)內生動(dòng)力?出路唯有改革。“兩次改革,兩次脫胎換骨。”朝陽(yáng)鋼鐵公司總經(jīng)理楊旭回顧了改革歷程:2016年,第一次改革,以“簡(jiǎn)化、瘦身、放權”為重點(diǎn),員工減掉一半多,勞動(dòng)生產(chǎn)率提升60%,初步解決了人員冗余、效率低下的問(wèn)題;2020年,第二次改革,以經(jīng)營(yíng)建模、“授權+同利”、成本變革為重點(diǎn)完善市場(chǎng)化運營(yíng)機制。
“授權”,就是讓更貼近市場(chǎng)的崗位有更大決策權和話(huà)語(yǔ)權。
鞍鋼集團突破管理層級,對朝陽(yáng)鋼鐵“穿透式”授權,允許其工資總額實(shí)行預算備案制、對超額利潤部分單獨核算,賦予其更大的薪酬分配自主權;子企業(yè)鞍山鋼鐵將固定資產(chǎn)投資、選人用人、薪酬分配、物資采購、市場(chǎng)銷(xiāo)售等權力下放給朝陽(yáng)鋼鐵;朝陽(yáng)鋼鐵自身也實(shí)施內部精準授權,把機構編制、選人用人、薪酬分配、采購和副產(chǎn)銷(xiāo)售決策等權力下放給廠(chǎng)長(cháng)、工區長(cháng),下屬“四廠(chǎng)三中心”自主經(jīng)營(yíng),成為獨立的內部市場(chǎng)主體。
“同利”,就是變革分配機制,強化業(yè)績(jì)導向,實(shí)現收益共享。
一方面,在薪酬分配上做文章,讓一線(xiàn)員工先享超額利潤紅利,執行層分配占比84%。2020年,超額利潤提取1/3全員共享,生產(chǎn)操作崗位人均收入同比增長(cháng)39.4%,實(shí)現了收入和效益同步增長(cháng)。
另一方面,在選人用人上,建立市場(chǎng)化選拔任用機制。比如“兩去一分離”,通過(guò)去身份、去臺階、崗級分離強化競爭。去年,17名生產(chǎn)操作人員走上管理技術(shù)崗位,其中8名年輕職工成功競聘廠(chǎng)長(cháng)助理崗位。
以朝陽(yáng)鋼鐵改革為樣本,鞍鋼在全集團推廣“授權+同利”市場(chǎng)化改革。按照“集團總部管資本、子企業(yè)管資產(chǎn)、制造單元管生產(chǎn)”的三級管控架構,堅持“應放盡放”,集團精簡(jiǎn)審批事項24.4%,對子企業(yè)審批事項最多45項、最少31項,推動(dòng)“集團—子企業(yè)—單元企業(yè)”逐級授權放權落實(shí)到位,打造直面市場(chǎng)的各級經(jīng)營(yíng)主體。職工收入也穩步增長(cháng),2020年,在崗職工工資增長(cháng)10.5%,今年一季度又提高10.9%。
2020年,鞍鋼實(shí)現利潤134億元,創(chuàng )歷史最好水平;今年1月至4月,集團經(jīng)營(yíng)效益再創(chuàng )新高,實(shí)現利潤108億元,是去年同期的16倍,是2019年同期的8倍。“設備還是原有設備,職工也還是原有職工。通過(guò)改革,企業(yè)活力動(dòng)力顯著(zhù)增強、效益顯著(zhù)提升。”栗寶卿說(shuō),國企改革三年行動(dòng)中,鞍鋼確定的76項改革任務(wù)已全面啟動(dòng),下一步集團將堅定不移推進(jìn)改革,努力實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展。
中國一重
向市場(chǎng)要效益 以改革促發(fā)展
今年1至4月,利潤總額同比增長(cháng)38.3%、營(yíng)業(yè)收入同比增長(cháng)12.9%。這是中國一重交出的亮麗“成績(jì)單”。
很難想象,幾年前的中國一重,還是另一番景象:機構臃腫、包袱沉重、觀(guān)念陳舊,2014年至2016年連續3年虧損,一重股份一度面臨退市風(fēng)險。
轉變源于改革。“面對重重壓力,我們開(kāi)展了大討論,大家一致認為,要想讓一重走出困境,除了改革別無(wú)他法。”中國一重集團公司黨委副書(shū)記張振戎說(shuō)。
改革第一步,解放思想、轉變觀(guān)念。具體怎么干?領(lǐng)導干部帶頭跑市場(chǎng)。集團要求,領(lǐng)導班子成員每人每月要走訪(fǎng)20家單位,跑市場(chǎng)、盯回款,以此培養市場(chǎng)意識。
2017年以來(lái),中國一重動(dòng)真碰硬,堅持“不變思想就換人”。截至目前,共調整觀(guān)念滯后、不適應改革發(fā)展需要的領(lǐng)導干部98人。在此基礎上,中國一重確立了以營(yíng)銷(xiāo)為龍頭的經(jīng)營(yíng)新機制,做到“市場(chǎng)在哪里,銷(xiāo)售工作就做到哪里”。
改革第二步,建立市場(chǎng)化運行機制。企業(yè)管理的關(guān)鍵在于人。為更好激發(fā)員工積極性,中國一重全面推行“兩個(gè)合同”制度,以勞動(dòng)合同解決身份問(wèn)題,以崗位合同解決進(jìn)出問(wèn)題。
中國一重還積極推行差異化薪酬制度,做到“五個(gè)傾斜”——向營(yíng)銷(xiāo)、高科技研發(fā)、高級管理、高技能、苦險臟累等五類(lèi)人員傾斜。同時(shí),將職工收入增長(cháng)目標納入企業(yè)年度計劃和中長(cháng)期發(fā)展規劃,使薪酬分配與預算完成情況、績(jì)效考核結果掛鉤。
“有面子有實(shí)惠,腰包鼓了,干勁十足。”中國一重鑄鍛鋼事業(yè)部熱處理廠(chǎng)熱處理三班班長(cháng)王國峰是薪酬改革的受益者,作為高技能人才,他可在正常收入基礎上,每月享受公司專(zhuān)項補貼5000元。
通過(guò)制度建設,中國一重實(shí)現了從“機構臃腫”向“精干高效”轉變、從“要我干”向“我要干”轉變、從“大鍋飯”向“差異化”轉變。
改革第三步,建設以企業(yè)為主體、市場(chǎng)為導向、產(chǎn)學(xué)研相結合的開(kāi)放式科技創(chuàng )新體系。一方面,完善分紅、股權等不同形式的獎勵分配機制,明確技術(shù)、研發(fā)人員可連續3年從科研成果轉化投產(chǎn)的利潤中提取5%作為分紅。另一方面,積極推進(jìn)全員創(chuàng )新,設立創(chuàng )新活動(dòng)室110個(gè),凝聚創(chuàng )新人才3000余人,完成基層創(chuàng )新課題620項,累計創(chuàng )效近7億元。2017年以來(lái),中國一重研發(fā)投入年均增長(cháng)率達32.9%,2020年研發(fā)投入增長(cháng)率更是高達76.5%,累計承擔國家重點(diǎn)科研任務(wù)28項,獲省部級以上科技進(jìn)步獎26項。
中國一汽
重塑體制機制 強化自主創(chuàng )新
不燒汽油,改燒氫氣;不僅實(shí)現內燃機零碳排放、污染物零排放,熱效率指標同樣國際領(lǐng)先……日前舉辦的一次品牌展覽上,中國一汽設計研發(fā)的氫能發(fā)動(dòng)機吸引了不少人關(guān)注。
過(guò)去一年,一汽自主開(kāi)發(fā)的高效雙電機混動(dòng)系統、國內首創(chuàng )并量產(chǎn)的縱置濕式雙離合自動(dòng)變速器等43項關(guān)鍵核心技術(shù)取得重大突破,獲得授權專(zhuān)利2814項,同比增長(cháng)183%,專(zhuān)利公開(kāi)數量名列汽車(chē)行業(yè)第一。
自主創(chuàng )新成果的接連問(wèn)世,源自中國一汽體制機制改革的不斷深入。近年來(lái),中國一汽對企業(yè)內部體制機制進(jìn)行了全面重塑,有效激發(fā)了干部職工干事創(chuàng )業(yè)的精氣神。
調整組織架構和管理體制。一汽明確了“瞄準市場(chǎng)、聚焦自主、強化創(chuàng )新、突出體制機制”的改革重點(diǎn),對企業(yè)管理體制和組織架構動(dòng)了場(chǎng)“手術(shù)”。過(guò)去,集團總部承擔的多為規劃、統計、財務(wù)、監管等職能,如今,一汽逐漸摸索出一套解決“總部機關(guān)化”傾向的管干結合、分類(lèi)管控新模式。通過(guò)創(chuàng )新化、體系化、數字化建設,既進(jìn)一步提升了集團“管”的能力和效能,又理順了總部和分子公司的管理關(guān)系,實(shí)現了各業(yè)務(wù)單元研產(chǎn)供銷(xiāo)一條龍、責權利相統一,有效強化了各業(yè)務(wù)單元的市場(chǎng)主體功能。
持續完善市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制。2017年,一汽全面啟動(dòng)以干部能上能下、薪酬能高能低、員工能進(jìn)能出、機構能增能減為核心的“四能”改革,總部率先、分子公司跟進(jìn),2.8萬(wàn)多人參加競聘,1700多人進(jìn)入人崗匹配中心待崗。2020年,又面向全員實(shí)施新三年任期改革,基本達成傳遞壓力、增強動(dòng)力、激發(fā)活力、提高能力的目標。
調整科技創(chuàng )新體制機制。創(chuàng )新研發(fā)模式,構建一汽、東風(fēng)、兵裝(長(cháng)安)央企新型汽車(chē)產(chǎn)業(yè)創(chuàng )新聯(lián)合體,與20多家中央企業(yè)開(kāi)展戰略合作,與中科院、吉林大學(xué)等成立31家協(xié)同創(chuàng )新實(shí)驗室、5家基礎應用實(shí)驗室。打造人才高地,搭建人才成長(cháng)通道,制定實(shí)施“創(chuàng )新十條”等政策,持續加大創(chuàng )新項目和科研團隊激勵力度。提高研發(fā)投入強度,2020年一汽研發(fā)投入206億元,較2017年增長(cháng)48.4%,其中紅旗品牌研發(fā)投入占營(yíng)業(yè)收入比重達10%以上。
全面深化改革,推動(dòng)一汽經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)穩中向好,自主品牌快速發(fā)展。2020年,一汽實(shí)現銷(xiāo)量370.6萬(wàn)輛,同比增長(cháng)7.1%;營(yíng)業(yè)收入6974.2億元,同比增長(cháng)12.9%,實(shí)現銷(xiāo)量、收入、利潤同時(shí)快速增長(cháng);紅旗品牌、解放品牌銷(xiāo)量分別從2017年的4700多輛、29.1萬(wàn)輛增至2020年的20萬(wàn)輛、47.4萬(wàn)輛。
來(lái)源:人民日報
圖片來(lái)源:找項目網(wǎng)