推進(jìn)國有資本投資公司試點(diǎn)改革，是新時(shí)代黨中央、國務(wù)院深化國資國企改革的一項重大舉措，對于優(yōu)化國有資本布局，提升國有資本運營(yíng)效率，推動(dòng)建設一批具有全球競爭力的世界一流企業(yè)具有重要作用。自成為國有資本投資公司試點(diǎn)企業(yè)以來(lái)，中鋁集團按照試點(diǎn)改革要求，創(chuàng )新管控模式，進(jìn)一步明晰了集團總部職能定位，強化了總部戰略及宏觀(guān)管控職能，推動(dòng)了投資運營(yíng)權力上移，生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)職能下沉，劃清了集團總部與戰略單元的權責邊界，有力提升了集團管控的有效性。

一、大型有色金屬集團管控模式創(chuàng )新的背景

國有資本投資公司是新時(shí)代全面推進(jìn)國有企業(yè)深化改革的一項重要制度安排，黨和國家通過(guò)一系列重要文件，闡明了國有資本投資公司的內涵、模式和功能定位，特別是對構建新型管控模式作出了規定要求。國有資本投資公司以資本為紐帶、以產(chǎn)權為基礎，依法自主開(kāi)展國有資本運作，對所出資企業(yè)行使股東職責，不從事具體生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，由產(chǎn)業(yè)集團轉變?yōu)閲�有資本投資運作平臺，迫切需要中鋁集團加快綜合性改革，實(shí)現集團管控模式的創(chuàng )新。

(一)管控模式創(chuàng )新是建設世界一流企業(yè)的必然要求

黨的十九大報告明確了深化國有企業(yè)改革,發(fā)展混合所有制經(jīng)濟,培育具有全球競爭力的世界一流企業(yè)的總要求。為加快實(shí)現改革目標，優(yōu)化國有資本布局結構，探索有效的運營(yíng)模式，創(chuàng )新管控體系成為一流企業(yè)建設的重要任務(wù)。

中鋁集團以國內外一流企業(yè)作為對標對象。寶武、國投突出集團戰略管控，戰略單元業(yè)務(wù)運營(yíng)，按照“小總部、大產(chǎn)業(yè)”進(jìn)行組織機構調整優(yōu)化，打造價(jià)值創(chuàng )造型總部。力拓、海德魯公司以多元化的產(chǎn)權制度為基礎，實(shí)行母子公司結構，事業(yè)部管理，規范治理結構，清晰授權體系。通過(guò)對標分析，雖然管控結構取決于所在國的法律和文化，但適應市場(chǎng)競爭要求的集團管控重點(diǎn)是相通的，國內外跨國公司，均采用權責對等的制度安排，提高資本運營(yíng)效率和質(zhì)量。中鋁集團學(xué)習借鑒了先進(jìn)企業(yè)管控經(jīng)驗，選擇與集團主營(yíng)業(yè)務(wù)、核心能力相吻合的管控模式，聚焦核心職能，突出投資功能，實(shí)施綜合性的改革，構建了適應集團發(fā)展戰略的管控體系，加快實(shí)現一流企業(yè)建設目標。

(二)管控模式創(chuàng )新是國有資本試點(diǎn)改革的重要舉措

作為國有資本投資公司，集團的功能定位發(fā)生變化后，對管理模式變革提出了更高要求。創(chuàng )新集團管控模式，是推進(jìn)國家治理體系和治理能力現代化的重要組成部分，也是國有資本投資公司試點(diǎn)改革的基礎工作。主要目標是通過(guò)完善治理結構，創(chuàng )新運行模式，強化監督機制，建立以戰略目標和財務(wù)效益為主的管控模式，發(fā)揮集團總部戰略引領(lǐng)、資源配置、資本運營(yíng)和風(fēng)險管控的作用。

優(yōu)化管控模式，有利于加快企業(yè)布局結構調整，優(yōu)化國有資本投向，推動(dòng)國有經(jīng)濟布局優(yōu)化和結構調整，提高國有資本配置和運營(yíng)效率，更好地服務(wù)國家戰略需要。有利于完善公司治理結構，逐步落實(shí)董事會(huì )職權，有序規范出資企業(yè)法人治理結構，形成集團黨組、董事會(huì )、監事會(huì )與經(jīng)理層權責明晰、協(xié)調運轉、有效制衡的決策、執行、監督機制。有利于明確集團總部功能定位，理清與出資企業(yè)的權責邊界，在優(yōu)化調整集團機構職能的基礎上，建立授權經(jīng)營(yíng)體系，明確“誰(shuí)來(lái)授、授給誰(shuí)” ，做到“授得準”“接得住” “管得好”。

(三)管控模式創(chuàng )新是補足自身短板的迫切需要

中鋁集團成立以來(lái)，經(jīng)過(guò)20年的改革發(fā)展，從單一的鋁業(yè)務(wù)逐漸拓展延伸到銅、鉛鋅、稀有稀土等多金屬業(yè)務(wù)，培育形成了工程技術(shù)、資產(chǎn)經(jīng)營(yíng)、產(chǎn)業(yè)金融以及新興產(chǎn)業(yè)發(fā)展平臺，傳統產(chǎn)業(yè)運營(yíng)的高度集中管理模式，已難以適應金屬品種多元化運營(yíng)和傳統產(chǎn)業(yè)轉型發(fā)展的實(shí)際，在改革發(fā)展中，原有管控模式的短板和問(wèn)題日益凸顯。

產(chǎn)業(yè)布局亟待調整，中上游多、下游少，傳統產(chǎn)業(yè)多、新興產(chǎn)業(yè)少，鋁資產(chǎn)規模大，其他資產(chǎn)規模小，習慣于搞重資產(chǎn)投入，對資本運作和商業(yè)模式創(chuàng )新重視不夠、研究不充分�？故袌�(chǎng)風(fēng)險能力不強，有色金屬業(yè)務(wù)資產(chǎn)占比過(guò)大，導致集團經(jīng)營(yíng)情況隨著(zhù)大宗原材料市場(chǎng)周期性波動(dòng)而劇烈起伏。管控體系亟待優(yōu)化，集團、戰略單元、企業(yè)功能定位沒(méi)有落實(shí)到位，雖然公司制改革基本完成，但各層級企業(yè)的董事會(huì )、監事會(huì )作用發(fā)揮不充分，對基層企業(yè)放權不夠，決策流程長(cháng)、效率低，對分、子公司管理差異不大。迫切需要以國有資本投資公司試點(diǎn)改革為契機，堅持問(wèn)題導向，補短板、強弱項，加快解決自身布局結構、風(fēng)險管控、運營(yíng)模式等突出問(wèn)題，創(chuàng )新構建適應集團發(fā)展實(shí)際的管控體系。

二、推進(jìn)管控模式創(chuàng )新的主要措施

基于國有資本投資公司試點(diǎn)改革目標要求，結合有色金屬行業(yè)特點(diǎn)，中鋁集團探索建立了“三橫、三縱、三個(gè)全覆蓋”的新型管控模式，推進(jìn)總部機構改革，加大授權放權力度，加快布局優(yōu)化調整，充分發(fā)揮黨建法寶作用，提升集團的綜合競爭力、戰略單元的市場(chǎng)競爭力、實(shí)體企業(yè)的成本競爭力，打造全球有色金屬產(chǎn)業(yè)排頭兵、國家戰略性礦產(chǎn)資源和軍工材料保障主力軍、行業(yè)創(chuàng )新和綠色發(fā)展引領(lǐng)者。

(一)重塑管理架構，建立“3+3+3”管控體系

1、橫向建立“集團總部資本層、戰略單元資產(chǎn)層、出資企業(yè)運營(yíng)層”三級管控體制。集團總部層面以戰略目標+財務(wù)效益為主，堅持高效化管理，履行好“轉型三大職能”，強化戰略布局、資本運營(yíng)、創(chuàng )新發(fā)展，不斷優(yōu)化國有資本配置，實(shí)現國有資本保值增值。戰略單元層面以經(jīng)營(yíng)管理為主，是專(zhuān)業(yè)化的經(jīng)營(yíng)中心和利潤中心，全面完成集團下達的各項考核指標，承擔資產(chǎn)保值增值和資產(chǎn)回報責任，堅持專(zhuān)業(yè)化運營(yíng)管理，完成“增效三大使命”，實(shí)現向科技要效益、向投資要效益、向市場(chǎng)要效益。出資企業(yè)層面以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理為主，是具體的成本中心和利潤中心，承擔成本控制任務(wù)，落實(shí)“降本三大措施”，做到用工降本、生產(chǎn)降本、管理降本。

2、縱向加強集團總部投資運營(yíng)、財務(wù)產(chǎn)權、運行評價(jià)三個(gè)領(lǐng)域的穿透監控，劃紅線(xiàn)、明底線(xiàn)，理順重大事項邊界條件，層層建立授權經(jīng)營(yíng)體系。加強投資運營(yíng)穿透監控，在加大集團授權放權的同時(shí)，實(shí)施投資項目穿透監控，加大戰略投資管控力度，壓實(shí)投資主體責任，謹慎評估財務(wù)承受能力，合理控制投資規模。加強財務(wù)產(chǎn)權穿透監控，實(shí)行“一體兩翼”的財務(wù)產(chǎn)權管理模式，強化財務(wù)管理主體的戰略財務(wù)職能，建立以資金管理中心和財務(wù)共享中心為依托的集約化管理體系，充分發(fā)揮財務(wù)的價(jià)值創(chuàng )造功能。加強運行評價(jià)穿透監控，設置專(zhuān)門(mén)的運行優(yōu)化部門(mén)，履行行業(yè)政策及市場(chǎng)分析對標、主營(yíng)業(yè)務(wù)運營(yíng)狀況監控、以及考核評價(jià)等重要職責。

3、實(shí)施“全面保障、全面合規、全面監督”的三個(gè)全覆蓋。全面強化黨的建設、人力資源、科技、軍工、信息化等方面的保障職能，發(fā)揮黨建工作的決定性作用，加大人力資源建設力度，加強科技及信息化保障能力，不斷完善法人治理結構，確保集團戰略目標順利實(shí)現。全面統籌抓好內控體系建設、全面風(fēng)險管理、合規管理等工作，確保集團生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)依法合規、規范運行。全面整合紀檢、巡視、審計、安環(huán)、質(zhì)量等監督資源，形成監督合力，在組織管理、監督實(shí)施、結果運用等環(huán)節，加強各類(lèi)監督主體的協(xié)同合作，形成監督工作常態(tài)化和閉環(huán)管理機制，有效防止國有資產(chǎn)流失。

(二)突出核心職能，推進(jìn)機構優(yōu)化調整

1、戰略決策。將行業(yè)研究、礦產(chǎn)資源規劃與跟蹤研究、信息化建設管理等職能與戰略發(fā)展部的原有職能進(jìn)行整合，組建新的戰略投資部，通過(guò)強化集團戰略研究、戰略規劃、戰略實(shí)施，加強與科技規劃的協(xié)同，以及投資規劃制定，限額以上投資項目決策審批等，不斷適應內外部經(jīng)營(yíng)環(huán)境變化，對集團中長(cháng)期發(fā)展目標、達成目標的途徑、手段等進(jìn)行整體謀劃和運作。實(shí)現集團從戰略規劃到項目決策投資的有機銜接和統一，發(fā)揮戰略投資引領(lǐng)作用。

2、資本運營(yíng)。加強資本運作的統籌規劃與管理，在戰略規劃的指導下，通過(guò)集團資本運作、并購重組、上市融資、增發(fā)擴股、市值管理、股權管理，以及限額以上資本運作項目決策審批等，完善“融投管退”的資本循環(huán)機制，規劃建立融資市場(chǎng)通道，運用上市公司股權融資手段，最大限度發(fā)揮資本的增值功能。

3、資源配置。整合考核評價(jià)、董監事管理、生產(chǎn)統計分析、企業(yè)管理、市場(chǎng)分析、營(yíng)銷(xiāo)管理、處僵治困等職能，組建運營(yíng)優(yōu)化部。通過(guò)強化全面深化改革、科技創(chuàng )新、預算與收益管理、資金調配、綜合協(xié)調、企業(yè)管理、人事管理、信息化支撐、運行評價(jià)與考核等，建立市場(chǎng)化評價(jià)機制和行業(yè)對標管理制度，合理配置資金、技術(shù)、人力資源等生產(chǎn)要素，全面提高國有資本運營(yíng)效率。

4、風(fēng)險監控。整合風(fēng)險管控、合規管理職能，由法律合規部歸口管理。增加審計部審計監督和責任追究職能，強化國有資產(chǎn)監督體系建設和出資企業(yè)的內部監督工作。通過(guò)強化信用評級，財務(wù)、審計、法律監督，安全環(huán)保穩定監管，以及風(fēng)險識別、合規審查、風(fēng)險應對、責任追究等，推進(jìn)風(fēng)險、內控與合規管理一體化，有效防控各類(lèi)風(fēng)險，實(shí)現全面合規運營(yíng)，防止國有資產(chǎn)流失。

5、管黨治黨。通過(guò)強化集團戰略單元和重點(diǎn)骨干企業(yè)重要干部的管理、基層組織建設、紀檢監察和巡視巡察、黨建思想政治工作、對外宣傳與輿情處置、大監督體系構建等，充分發(fā)揮黨組織把方向、管大局、保落實(shí)作用，全面加強黨的領(lǐng)導和黨的建設，實(shí)現黨的領(lǐng)導和完善公司治理相統一，提升黨建組織力。

圍繞上述五大核心職能，總部部門(mén)設置由19個(gè)部門(mén)的產(chǎn)業(yè)管理型機構，壓縮精簡(jiǎn)為13個(gè)部門(mén)的戰略管控型機構。

(三)明確權責邊界，加大授權放權力度

按照新型管控模式和總部核心職能，分類(lèi)調整管控邊界，主要從“干部管理、專(zhuān)業(yè)管理、穿透監控”三個(gè)維度，劃清集團總部與戰略單元的權責邊界，堅決做到“將依法應由企業(yè)自主經(jīng)營(yíng)決策的事項歸位于企業(yè)，將延伸到子企業(yè)的管理事項原則上歸位于一級企業(yè)。”

調整干部管理權限，集團黨組管理總部部門(mén)負責人、各戰略單元(事業(yè)部)及二級企業(yè)班子(委托管理的除外)和部分重點(diǎn)骨干企業(yè)黨政主要負責人，黨建、紀檢、巡視(巡察)等工作比照干部權限，進(jìn)行同步調整。收縮專(zhuān)業(yè)管理范圍，明確行政辦公、安全環(huán)保、科技創(chuàng )新、法律合規等專(zhuān)業(yè)管理職能，原則上集團總部只管至二級企業(yè)。強化重點(diǎn)環(huán)節監控，集團借助信息化管理、產(chǎn)業(yè)上下游對標分析評價(jià)等手段，對重點(diǎn)業(yè)務(wù)點(diǎn)、線(xiàn)進(jìn)行穿透監控。

在明確集團總部管控邊界的同時(shí)，加大授權放權力度，修訂印發(fā)了集團《“三重一大”決策制度實(shí)施辦法》《董事會(huì )、總經(jīng)理辦公會(huì )決策權限管理辦法》等制度，以清單形式對“三重一大”決策事項進(jìn)行了細化分類(lèi)，對董事會(huì )、總經(jīng)理辦公會(huì )決策事項進(jìn)行了調整完善，劃清了集團各治理主體的權責界面和管理邊界。制定下發(fā)了集團《總部權責事項清單一覽表》《授權放權清單》，將限額以下固定資產(chǎn)投資、技術(shù)改造、礦權獲取、地質(zhì)勘察等項目由集團授權到戰略單元，擴大了戰略單元的決策自主權。

(四)強化資本運作，加快布局優(yōu)化調整

堅持產(chǎn)業(yè)為本、資本為魂，將融資計劃、投資計劃整合改造為管全局的資本預算，初步形成了“融投管退”的資本流轉循環(huán)。加大權益融資，實(shí)現權益資本增長(cháng)的“融”。推進(jìn)集團控股上市公司資本運營(yíng)，形成了“6家上市公司，2家擬上市公司，培育X個(gè)資本市場(chǎng)項目”的6+2+X資本市場(chǎng)工作計劃。首次開(kāi)展了國際主體信用評級，取得了“A-”的全球有色金屬行業(yè)最高級別，集團整體融資成本下降，節約年化財務(wù)費用超過(guò)3億元。推進(jìn)戰略性重組，實(shí)現有效的“投”。積極發(fā)揮行業(yè)龍頭作用，與云南省政府簽署合作協(xié)議，重組云南冶金集團和亞洲儲量最大的鉛鋅礦，成為近年來(lái)全球有色金屬行業(yè)最大規模的重組項目，向實(shí)現“大有色”目標邁出了堅實(shí)步伐。圍繞資本回報，實(shí)現高質(zhì)的“管”。加大對已投資企業(yè)的評價(jià)和管理，建立不動(dòng)產(chǎn)盤(pán)活項目庫。穩妥推進(jìn)混合所有制改革工作，引入外部資本，落實(shí)了中鋁薩帕混改方案，推動(dòng)股權回購落實(shí)，解決了長(cháng)期制約西南鋁發(fā)展的問(wèn)題。清理低效無(wú)效資產(chǎn)，實(shí)現堅決的“退”。摸底集團控、參股法人企業(yè)832戶(hù)，建立法人戶(hù)數控制的長(cháng)效約束機制。加大低效無(wú)效資產(chǎn)處置，重點(diǎn)對參股非國有企業(yè)涉及的投資方向、股東權責履行、投資回報等方面情況進(jìn)行深入分析評估，制訂了加強參股股權管理專(zhuān)項工作方案。

堅持聚焦主責主業(yè)，圍繞建設具有全球競爭力的世界一流有色金屬企業(yè)的戰略目標和“兩步走”戰略安排，加大結構調整推進(jìn)力度。加快戰略布局，構建形成了做強做優(yōu)鋁、銅、鉛鋅、稀有稀土四大核心產(chǎn)業(yè)，加快發(fā)展工程技術(shù)、工服物業(yè)、資本金融、貿易物流四大協(xié)同產(chǎn)業(yè)，積極培育環(huán)保節能、創(chuàng )新開(kāi)發(fā)、海外發(fā)展、智能制造四大新興產(chǎn)業(yè)的“4+4+4”高質(zhì)量發(fā)展新格局。推進(jìn)優(yōu)化調整，在具有產(chǎn)業(yè)優(yōu)勢的地區重點(diǎn)打造一批大型產(chǎn)業(yè)基地，實(shí)現了基地化、集群化發(fā)展。積極實(shí)施海外+沿海的“兩海”戰略，幾內亞Boffa鋁土礦項目建成投產(chǎn)，秘魯銅礦一期實(shí)現了良好效益，加快了全球化戰略布局。強化“紅旗工程”建設，加快高端材料進(jìn)口替代，不斷提升關(guān)鍵鋁合金材料自主可控能力，圓滿(mǎn)完成了嫦娥四號、長(cháng)征五號、北斗導航等重點(diǎn)工程及新一代戰機、國產(chǎn)首艘航母等重大裝備的材料保障，為服務(wù)國家戰略做出了貢獻。積極發(fā)展新興產(chǎn)業(yè)，成立了中鋁環(huán)保、中鋁智能、中鋁開(kāi)投、中鋁海外四大新興產(chǎn)業(yè)平臺，加快了新舊動(dòng)能的有序轉換，為集團傳統產(chǎn)業(yè)升級賦能。深入開(kāi)展瘦身健體，對競爭力不強的產(chǎn)能實(shí)施關(guān)停，開(kāi)展“僵尸”及特困企業(yè)治理，管理層級從7級壓縮至4級，減少法人戶(hù)數168戶(hù)，“三供一業(yè)”分離移交進(jìn)入收尾階段，社會(huì )職能移交剝離工作走在央企前列。

(五)黨建深度融合，充分發(fā)揮法寶作用

全面落實(shí)習近平總書(shū)記對中鋁集團黨建工作的重要批示精神，堅持把黨建作為搞好央企的法寶，進(jìn)一步推進(jìn)黨建與業(yè)務(wù)工作深度融合，發(fā)揮黨建工作的決定性作用。

1、堅持把夯實(shí)黨建基礎貫穿改革始終。加強三基建設，貫徹落實(shí)《中國共產(chǎn)黨支部工作條例(試行)》和國資委黨委實(shí)施細則，推進(jìn)集團標準化黨支部建設。深化“兩帶兩創(chuàng )”、黨建與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)“雙百分”考核等具有中鋁特色的經(jīng)驗做法，不斷完善黨建工作責任制，制定《黨建工作責任清單》，完善主體責任、一崗雙責、黨員責任三張清單，夯實(shí)黨建工作基礎。在國有資本投資公司試點(diǎn)過(guò)程中，充分發(fā)揮了黨支部的戰斗堡壘作用和黨員的先鋒模范作用。

2、堅持把實(shí)現深度融合貫穿改革始終。貫徹 “兩個(gè)一以貫之”，實(shí)現加強黨的領(lǐng)導與完善公司治理有機統一。堅持改革牽引，推進(jìn)公司治理優(yōu)化，提高組織治理效能，解決了混合所有制企業(yè)黨建入章程的難點(diǎn)問(wèn)題，全級次379家企業(yè)完成了黨建入章程。堅持黨的建設同步謀劃、黨的組織及工作機構同步設置、黨組織負責人及黨務(wù)工作人員同步配備、黨的工作同步開(kāi)展，實(shí)現體制對接、機制對接、制度對接和工作對接，集團標準化黨支部達到90%以上。

3、堅持把全面從嚴治黨貫穿改革始終。堅持黨組織參與重大決策、帶頭執行、有效監督，深入推進(jìn)紀檢體制、監察體制、紀檢監察機構“三項改革”，做實(shí)板塊紀委、直屬紀委，規范企業(yè)紀委運行，明確職責權限，2019年以來(lái)召開(kāi)警示教育大會(huì )6次，通報典型案例50起。構建運行大監督體系，成立監督委員會(huì )，建立工作會(huì )商機制，實(shí)行季度審計監督工作例會(huì )制度，統籌運用監督資源，形成黨內監督、出資人監督、業(yè)務(wù)監督、專(zhuān)責監督、外部監督有序銜接的協(xié)同體系和多部門(mén)協(xié)同實(shí)施監督的新常態(tài)。明確主體責任與協(xié)同機制，通過(guò)督促有關(guān)部門(mén)和各級黨組織對“大監督”機制發(fā)現的重大問(wèn)題進(jìn)行有效整改，將堅持黨的領(lǐng)導、從嚴管黨治黨全面融入到企業(yè)治理中，落實(shí)到各單位履職盡責和行權用權中。建立健全違規經(jīng)營(yíng)投資責任追究制度，按照分級分層原則組織開(kāi)展責任追究工作，對違反規定、未履行或未正確履行職責造成國有資產(chǎn)損失或其他嚴重不良后果的企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理人員嚴肅問(wèn)責。

4、堅持把黨管干部人才貫穿改革始終。堅持黨管干部原則，強化黨組織在企業(yè)領(lǐng)導人員選拔任用、培養教育、管理監督中的責任。堅持黨管人才原則，出臺《集團黨組管理領(lǐng)導人員管理規定》等一系列制度文件，大力實(shí)施人才強企戰略，推進(jìn)經(jīng)營(yíng)管理人才“合金”“鋒刃”“飛躍”三大計劃，科技人才“鉆石”“明星”計劃。構建完善“引育用留”人才制度體系，著(zhù)力鍛造忠誠干凈擔當的高素質(zhì)干部隊伍，著(zhù)力建設矢志愛(ài)國愛(ài)企、勇于創(chuàng )新創(chuàng )造的優(yōu)秀人才隊伍。

三、新型管控模式的實(shí)施效果

中鋁集團堅持改革創(chuàng )新轉型升級總基調，在管控模式、資本布局、發(fā)展活力、黨的建設等方面取得了積極成效，經(jīng)營(yíng)態(tài)勢持續向好，行業(yè)引領(lǐng)作用更加突出，國家戰略保障能力不斷增強。

(一)經(jīng)濟效益持續向好

2018年以來(lái)，主導產(chǎn)品生產(chǎn)成本跑贏(yíng)市場(chǎng)，其中電解鋁生產(chǎn)成本進(jìn)入行業(yè)前40%，氧化鋁生產(chǎn)成本進(jìn)入行業(yè)前42%。營(yíng)業(yè)收入同比增長(cháng)18.91%，實(shí)現利潤總額同比增長(cháng)0.45%，創(chuàng )歷史最好水平。企業(yè)市場(chǎng)主體作用不斷強化，各主要戰略單元均實(shí)現經(jīng)營(yíng)性盈利。凈資產(chǎn)收益率實(shí)現由負轉正，分別為1.44%、1.34%。資產(chǎn)負債率由2018年的66.52%下降到63.84%。2020年1~7月實(shí)現利潤總額22.79億元，市場(chǎng)競爭力持續提升。

(二)管控效率顯著(zhù)改善

集團部門(mén)、內設機構、人員編制精簡(jiǎn)幅度分別為31.57%、50%、42.7%，是集團成立以來(lái)改革、精簡(jiǎn)力度最大的一次。制定集團總部審批備案事項目錄流程及時(shí)限，規定了集團部門(mén)涉及的125項審批事項的審批流程和審批辦理時(shí)限，壓縮了管理鏈條，精簡(jiǎn)了審批流程，縮短了審批時(shí)間。完善管控制度，制定了“三重一大”決策事項目錄，梳理確定了董事會(huì )、黨組決、總經(jīng)理、“三重一大”、副總經(jīng)理決策事項，實(shí)現決策主體和內容全覆蓋，合理確定了黨組會(huì )前置研究討論事項范圍，進(jìn)一步理清各治理主體的權責界面和決策流程。

(三)發(fā)展質(zhì)量不斷提升

完善了“4+4+4”高質(zhì)量產(chǎn)業(yè)發(fā)展新格局，集團海外資產(chǎn)、前瞻性戰略性產(chǎn)業(yè)、金融及服務(wù)業(yè)資產(chǎn)比重首次超過(guò)40.52%，境外收入由2018年的246.04億元提高至2019年的321.39億元。集團氧化鋁、電解鋁產(chǎn)能分別達到2000萬(wàn)噸和800萬(wàn)噸，均升至全球第一，銅板塊實(shí)力進(jìn)入全國前列，鉛鋅規模躍居亞洲第一。主要產(chǎn)品市場(chǎng)占有率持續提高，其中電解鋁、氧化鋁、電解銅分別提高4.5%、2%、56.35%。圓滿(mǎn)完成了國家重大裝備的材料保障任務(wù)，民機鋁材國產(chǎn)化率提高了27個(gè)百分點(diǎn)，關(guān)鍵鋁合金材料自主可控能力不斷提升，軍品銷(xiāo)量、銷(xiāo)售收入創(chuàng )歷史新高，被評為中國航天突出貢獻供應商。

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