招商局集團深入推進(jìn)國有資本投資公司試點(diǎn)工作，積極開(kāi)展綜合性改革探索實(shí)踐，圍繞“國家所需、香港所長(cháng)、招商所能”戰略定位，均衡海內外資本布局，不斷深化產(chǎn)融結合，提升資本運作能力，企業(yè)活力和競爭力明顯提升，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)實(shí)現穩步增長(cháng)，2020年資產(chǎn)總額和凈利潤蟬聯(lián)央企第一。

試布局優(yōu)化，提升國有資本投資運營(yíng)水平，有效落實(shí)國家戰略

一是聚焦主責主業(yè)，加快對外投資并購和資本運作。圍繞“國家所需、香港所長(cháng)、招商所能”，落實(shí)立足香港發(fā)展戰略，積極尋求香港潛在投資機會(huì )，2021年7月成功收購香港物業(yè)管理服務(wù)供應商創(chuàng )毅控股53.51%股份，集團正式進(jìn)入香港物業(yè)管理市場(chǎng)，為服務(wù)香港民生及維護香港社會(huì )繁榮穩定作出積極貢獻。參與安通控股破產(chǎn)重整項目并取得圓滿(mǎn)成功，實(shí)現“小股操盤(pán)”中國第三大內貿船公司的戰略目標，為搭建“港、航、貨”三位一體業(yè)務(wù)生態(tài)體系打下堅實(shí)基礎，在實(shí)現商業(yè)利益的同時(shí)，為投資者和債權人挽回上百億巨額損失，保全了數萬(wàn)就業(yè)崗位，維護了地方金融及社會(huì )穩定。二是加快內部業(yè)務(wù)整合，服務(wù)國有經(jīng)濟布局結構調整。在港口板塊，持續推進(jìn)遼寧港口資產(chǎn)的整合，推進(jìn)大連港股份與營(yíng)口港股份兩上市公司整合工作，獲證監會(huì )審議無(wú)條件通過(guò)并正式完成交割，成功解決了大量歷史遺留問(wèn)題，具有重要示范意義。在航運板塊，以招商輪船作為旗艦上市平臺，整合經(jīng)貿船務(wù)旗下航運資產(chǎn)，相繼完成中外運航運私有化及境外干散貨運輸等核心航運資產(chǎn)注入，打造了境內外一體綜合運營(yíng)平臺，增強了航運板塊整體市場(chǎng)競爭力。三是加大新產(chǎn)業(yè)的培育。在大健康、郵輪、檢測技術(shù)等戰略性新興產(chǎn)業(yè)領(lǐng)域持續發(fā)力，著(zhù)力打造新的增長(cháng)點(diǎn)。招商局運營(yíng)的首艘掛五星紅旗的高端郵輪6月底已經(jīng)啟航。

試授權經(jīng)營(yíng)，促進(jìn)從“管企業(yè)”向“管資本”轉變

一是加大授權放權。集團根據各二級公司的特點(diǎn)，授予其一定程度的管控自主權，通過(guò)發(fā)布年度管控優(yōu)化清單等方式，不斷加大放權和授權力度，逐步提升二級公司自身的專(zhuān)業(yè)化投資和經(jīng)營(yíng)能力。自2015年以來(lái)，集團累計向二級公司授權放權125項。二是優(yōu)化管資本的方式。按照“管資本”要求，不斷完善與國有資本投資運營(yíng)相適應的管控模式，根據分類(lèi)分級管控的原則，充分考慮實(shí)業(yè)、金融、資本運營(yíng)等業(yè)務(wù)的不同特點(diǎn)，根據集團控股比例、在業(yè)務(wù)組合中的地位、所處行業(yè)特征、企業(yè)發(fā)展階段以及管理能力等標準，對所持股企業(yè)實(shí)施專(zhuān)業(yè)化和差異化管理，在用人制度、業(yè)績(jì)考核、激勵機制等方面采取不同的方法和手段。

試治理提升，持續強化總部能力建設，加快建設現代企業(yè)

一是提升集團董事會(huì )履職行權能力。集團董事會(huì )規范建設以來(lái)，以國有資產(chǎn)保值增值為目標，以董事會(huì )規范建設為抓手，充分發(fā)揮定戰略、作決策、防風(fēng)險作用，董事會(huì )的職權得到進(jìn)一步落實(shí)，董事會(huì )規范運作的機制逐步健全，為履行好國資委授權并規范行權、科學(xué)行權打下了堅實(shí)的制度基礎。截至2021年7月，集團順利召開(kāi)董事會(huì )會(huì )議40次，常務(wù)委員會(huì )會(huì )議7次，專(zhuān)門(mén)委員會(huì )32次，共審議通過(guò)178項議題，通報49項議題。二是強化集團總部能力建設。強化總部“戰略引領(lǐng)、風(fēng)險管控、綜合服務(wù)”的“3S”職能定位，結合新形勢新情況， 2021年對總部部門(mén)和內設機構職責進(jìn)行了進(jìn)一步的梳理和調整，統籌謀劃總部機構職能、理順總部機構管理體系、明確總部機構職責定位，推進(jìn)管理資源和焦點(diǎn)向關(guān)鍵職能集中。

試機制創(chuàng )新，按市場(chǎng)化要求優(yōu)化內部機制，加快培育靈活高效的微觀(guān)主體

一是積極推進(jìn)混合所有制改革。集團混合所有制經(jīng)濟比例已達到較高水平。2021年以來(lái)，集團通過(guò)混合所有制改革引入非國有資本總量22億元�；旄脑圏c(diǎn)取得積極進(jìn)展，招商資本成功引入戰略投資者后，集團相應調整招商資本管理體制機制和流程。招商工業(yè)旗下招商鋁業(yè)引入產(chǎn)業(yè)協(xié)同的新股東，重組設立了招商新材，完成了工商變更，積極推進(jìn)員工持股工作落地。二是全面落實(shí)三項制度改革。近年來(lái)先后在15家二級公司實(shí)施市場(chǎng)化全球公開(kāi)招聘總經(jīng)理，今年進(jìn)一步完善高級管理人員正常退出、提前退出、強制退出等管理機制，研究制訂能上能下實(shí)施細則。通過(guò)“市場(chǎng)對標錨定目標年薪、跑贏(yíng)同行調整績(jì)效獎金、考核結果確定實(shí)發(fā)獎金”的機制，合理拉開(kāi)了二級公司集團高管的收入差距，實(shí)現能增能減。收入分配突出向一線(xiàn)、苦臟累險崗位和創(chuàng )造價(jià)值者分配傾斜，靶向解決“高水平大鍋飯”問(wèn)題。部分單位班子成員年度獎金根據考核結果扣減超過(guò)50%，甚至年度獎金直接清零。出臺中長(cháng)期激勵工作指引等6個(gè)制度，全面推廣股權類(lèi)、現金類(lèi)和員工持股等各種類(lèi)型的中長(cháng)期激勵工具，截至2021年4月，招商局已開(kāi)展過(guò)中長(cháng)期激勵的子企業(yè)數量占全部具備條件企業(yè)戶(hù)數比例為71.4%，高于央企平均水平。三是統籌推進(jìn)子企業(yè)綜合改革。持續推動(dòng)國企改革“雙百行動(dòng)”，總結改革經(jīng)驗，制定完成新一輪改革方案。招商證券對分管投行業(yè)務(wù)的副總裁崗位實(shí)施職業(yè)經(jīng)理人制度，順利推進(jìn)A+H配股發(fā)行，完成員工持股計劃股票過(guò)戶(hù)。路凱國際在“雙百企業(yè)”中較早完成混改，以相對均衡的股權結構為基礎組建了新的董事會(huì )，重新梳理了戰略、優(yōu)化管理流程，建立了更符合全球化跨國公司要求的激勵約束機制。

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