保利集團立足國有資本投資公司試點(diǎn)功能定位，推動(dòng)國家戰略落實(shí)，積極參與中央企業(yè)戰略性重組和專(zhuān)業(yè)化資源整合，持續優(yōu)化產(chǎn)業(yè)結構、完善業(yè)務(wù)體系，全面推進(jìn)各項改革，探索國有資本投資公司有效運作模式。

加強戰略引領(lǐng)，落實(shí)國家戰略，央企責任與擔當進(jìn)一步彰顯

保利集團作為中央企業(yè)，始終把責任扛在肩上，積極推動(dòng)國家戰略落實(shí)。一是助力構建發(fā)展現代產(chǎn)業(yè)體系。保利集團結合國家戰略，在“十四五”規劃中提出，形成以貿易、地產(chǎn)、文化三大優(yōu)勢業(yè)務(wù)為集團戰略支點(diǎn)，以科技、工程業(yè)務(wù)為潛在增長(cháng)極，以金融業(yè)務(wù)為重要支撐保障，打造形成具有國際競爭力、國內領(lǐng)先的“5+1”業(yè)務(wù)體系，助力壯大實(shí)體經(jīng)濟根基。二是強化在文化領(lǐng)域的引領(lǐng)作用。聚焦劇院、藝術(shù)品拍賣(mài)、電影院線(xiàn)等主業(yè)，連續多年獲得全國“文化企業(yè)30強”稱(chēng)號;加強國際交流合作，引進(jìn)來(lái)與走出去并舉，提升了中國文化影響力。三是爭當原創(chuàng )技術(shù)的策源地和現代產(chǎn)業(yè)鏈的“鏈長(cháng)”。華信郵電和上海諾基亞貝爾聚焦5G研發(fā)，開(kāi)展數字化轉型，爭當數字產(chǎn)業(yè)化的“領(lǐng)頭雁”。中輕集團處于輕工行業(yè)產(chǎn)業(yè)頭部高端，擁有科技創(chuàng )新、標準制定、檢測認證等眾多國家級平臺，對產(chǎn)業(yè)鏈的影響力大、牽引性強，具有引領(lǐng)行業(yè)發(fā)展方向的能力。

優(yōu)化總部管控職能，打造“融投管收”投資閉環(huán)，管資本能力進(jìn)一步增強

為適應國有資本投資公司試點(diǎn)要求，以“服務(wù)戰略、控制總量、有序調整”為原則，保利集團進(jìn)一步優(yōu)化總部機構、職責、編制。改革后，總部機構職能進(jìn)一步優(yōu)化，更加突出總部引領(lǐng)作用、管控能力和管理水平，形成“融投管收”投資閉環(huán)。融得到，加強資本運作，創(chuàng )新融資方式，運用基金、發(fā)債、新型金融產(chǎn)品等多種方式，安排好資金使用計劃，培養以融促產(chǎn)能力，增強金融服務(wù)主業(yè)發(fā)展的能力。投得出，建立高效科學(xué)的投資決策機制，完善規范投審制度，加大統籌力度，進(jìn)一步調動(dòng)各子公司資源，協(xié)同推進(jìn)大型項目。管得住，用好審計、檢查監督機制，實(shí)施節點(diǎn)管控，防控風(fēng)險。收得回，建立規范的項目投資考核體系，確保項目投資的收益穩定。

推進(jìn)并購重組，因企施策，資源配置效率進(jìn)一步提升

先后完成了中輕集團、工藝集團、中絲集團、華信郵電和上海諾基亞貝爾等央企的重組整合，開(kāi)展中航地產(chǎn)、廣東長(cháng)大等市場(chǎng)化兼并收購。通過(guò)重組整合、結構調整，擴大了集團經(jīng)營(yíng)規模，世界500強排名不斷前移;增強了協(xié)同效應，產(chǎn)業(yè)結構布局進(jìn)一步優(yōu)化;集團綜合實(shí)力、競爭力和影響力都有很大的提升。保利集團對癥下藥，量體裁衣，因企施策，加快推進(jìn)對重組企業(yè)的管理融合、文化融合和體制機制融合。幫助工藝、中絲解決歷史遺留問(wèn)題，推動(dòng)中輕、華信郵電提升科技創(chuàng )新能力。同時(shí)，全力推進(jìn)重組企業(yè)與集團原有業(yè)務(wù)的協(xié)同發(fā)展，創(chuàng )新業(yè)態(tài)形式，實(shí)現資源優(yōu)化配置，達到互利共贏(yíng)。

發(fā)揮產(chǎn)業(yè)培育功能，圍繞主業(yè)積極培育新業(yè)態(tài)，主業(yè)結構進(jìn)一步優(yōu)化

創(chuàng )新文化業(yè)務(wù)，每年引進(jìn)國外優(yōu)秀藝術(shù)演出作品，加大影視劇目的內容投入力度。主辦玩具展、家居禮品展、動(dòng)漫展、工藝品暨文創(chuàng )產(chǎn)品展等多個(gè)知名展會(huì )。成立保利藝術(shù)教育投資公司，拓展藝術(shù)教育業(yè)務(wù)，已擁有早教、青少年宮、幼兒園、國際學(xué)校、WeDo音樂(lè )教育等五大教育產(chǎn)品，開(kāi)業(yè)19家青少年宮及幼兒園。轉型地產(chǎn)業(yè)務(wù)，探索建設智慧城市，加強物業(yè)管理，開(kāi)發(fā)多種增值服務(wù)，打造O2O模式的“若比鄰社區商業(yè)中心”體系，包括社區超市、無(wú)人便利店等項目類(lèi)型。進(jìn)軍養老服務(wù)與健康醫療領(lǐng)域，覆蓋多方面、多層次養老產(chǎn)業(yè)服務(wù)需求。培育科技創(chuàng )新業(yè)務(wù)，中輕收購普研標準100%股權，布局在食品和環(huán)境領(lǐng)域檢測業(yè)務(wù);諾基亞貝爾追趕產(chǎn)品研發(fā)進(jìn)度，為重返中國5G主要供應商行列做好準備。提升以融促產(chǎn)能力，統一管理集團金融、基金業(yè)務(wù)，規模超千億。成功發(fā)行首單央企地產(chǎn)CMBS及租賃住房REITS，共計100億元，保障了主業(yè)發(fā)展和行業(yè)創(chuàng )新的資金需求。

狠抓試點(diǎn)工作，穩妥推進(jìn)混合所有制改革，國有資本功能和作用進(jìn)一步放大

保利集團加強與不同類(lèi)型資本開(kāi)展合作，努力推動(dòng)主業(yè)股權多元化，放大國有資本功能，提高國有資本運作效率，實(shí)現各種所有制資本取長(cháng)補短、共同發(fā)展。2017年以來(lái)，與社會(huì )資本合作項目超過(guò)500個(gè)，引入社會(huì )資本約4000億元，放大了國有資本功能。截至2020年底，集團上市公司資產(chǎn)總額1.4萬(wàn)億，占集團資產(chǎn)總額的92.1%;營(yíng)業(yè)收入2866.2億元，占集團營(yíng)業(yè)收入總額的71.2%;利潤總額570.9億元，占集團利潤總額的96.4%。積極推進(jìn)混改試點(diǎn)相關(guān)工作，認真研究相關(guān)政策包與工具箱，按照“一企一策”原則分別指導、部署制定綜合改革實(shí)施方案，全力督導混改試點(diǎn)企業(yè)進(jìn)一步明確具體改革舉措，協(xié)調解決改革落實(shí)中遇到的各類(lèi)問(wèn)題，力爭使混改試點(diǎn)取得重大突破與顯著(zhù)成效，真正激發(fā)企業(yè)內生動(dòng)力。保利國際所屬保利長(cháng)大公司、中絲所屬絲綢服裝公司堅持“三因三不三宜”原則，開(kāi)展混合所有制改革并同步實(shí)施員工持股，引入高配合度、高認同感、高協(xié)同性的戰略投資者，增添了發(fā)展資源，優(yōu)化了治理機制，激發(fā)了企業(yè)活力，提升了經(jīng)營(yíng)效益。

發(fā)揮考核“指揮棒”作用，積極推進(jìn)三項制度改革，企業(yè)動(dòng)力活力進(jìn)一步激發(fā)

一是建立市場(chǎng)化選人用人機制，促進(jìn)干部能上能下。全面實(shí)行企業(yè)領(lǐng)導班子成員任期制和契約化管理，2021年底前在70%以上所屬企業(yè)完成，2022年上半年實(shí)現全覆蓋。二是建立市場(chǎng)化勞動(dòng)用工機制，促進(jìn)員工能進(jìn)能出。實(shí)行公開(kāi)、平等、競爭、擇優(yōu)的招聘制度，2020年以來(lái)招聘各類(lèi)人才約1.3萬(wàn)人，勞動(dòng)合同簽訂率保持100%。強化全員績(jì)效考核，2020年以來(lái)考核末等調整員工7851人，因不勝任解除勞動(dòng)合同1969人，分別占集團員工總數的7.3%和1.8%。三是建立能力貢獻決定薪酬水平機制，促進(jìn)收入能增能減。制定《中長(cháng)期激勵工作指引》，涵蓋4大類(lèi)12種激勵工具，鼓勵各級企業(yè)結合實(shí)際積極開(kāi)展各種中長(cháng)期激勵。所屬上市公司已實(shí)施6期股權激勵計劃，授出股份3.55億股。地產(chǎn)板塊已實(shí)施17批、438個(gè)跟投項目，參與者超過(guò)4萬(wàn)人次，實(shí)現個(gè)人與企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔。

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