新一輪國企改革方向是推動(dòng)政企分開(kāi)，在以管資本為主的國資監管機制下確立國有企業(yè)的獨立市場(chǎng)地位，完善法人治理結構，建立市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制。顯然，無(wú)論怎么改革，都要尊重市場(chǎng)規律，尊重國有企業(yè)的市場(chǎng)主體地位，圍繞著(zhù)國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)活力與經(jīng)營(yíng)效率的提升，切實(shí)推動(dòng)國有企業(yè)對不符合市場(chǎng)規律的機制進(jìn)行改革，尤其是切實(shí)推動(dòng)勞動(dòng)、人事、分配三項制度改革，打破“鐵飯碗”、“鐵工資”和“鐵交椅”，真正打造市場(chǎng)化的干部職工“選”、“用”、“育”、“留”機制，推動(dòng)國有企業(yè)實(shí)現“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”。

國有企業(yè)市場(chǎng)化隊伍建設的現狀

國有企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制必須有相應的市場(chǎng)化選人用人機制相匹配，做好人才的“選”、“用”、“育”、“留”，優(yōu)化隊伍結構，做好梯隊建設，打破國有企業(yè)的“非市場(chǎng)化”選人用人機制，尊重國有企業(yè)的用工權、考核權、分配權，以一流的市場(chǎng)化選人用人機制調動(dòng)干部職工的積極性，提升企業(yè)經(jīng)營(yíng)的活力與管理的效率，從而實(shí)現企業(yè)發(fā)展的目標。

現實(shí)中部分國有企業(yè)的人力資源管理基礎薄弱，理念落后、專(zhuān)業(yè)人力資源管理人才缺乏，導致市場(chǎng)化選人用人機制的建立面臨著(zhù)極大困難。從目前看，我國的國有企業(yè)管理基礎、經(jīng)營(yíng)效益千差萬(wàn)別，既有管理基礎好、經(jīng)營(yíng)效益高的一流國有企業(yè)，也有管理基礎差、經(jīng)營(yíng)效益低的國有企業(yè)，因此很難整齊劃一的推動(dòng)市場(chǎng)化選人用人機制的建立。尤其是部分區縣級國有企業(yè)，長(cháng)期以來(lái)政企不分，干部職工存在著(zhù)雙重身份，企業(yè)的行政化、部門(mén)化非常突出，隊伍結構復雜，人力資源管理體系沒(méi)有建立起來(lái)，整體上基礎薄弱，在向市場(chǎng)化選人用人機制轉型方面困難較多。

那么，該如何建立市場(chǎng)化的“選”、“用”、“育”、“留”機制，真正激活干部職工的活力呢?從實(shí)踐中看，要真正解放思想、轉變觀(guān)念，真正將市場(chǎng)化作為國有企業(yè)改革的目標貫穿在各項經(jīng)營(yíng)管理工作中，以提升企業(yè)的核心競爭力為核心，找到建立市場(chǎng)化選人用人機制的牛鼻子，抓住重點(diǎn)工作，重點(diǎn)突破，逐步推進(jìn)。

夯實(shí)市場(chǎng)化“選”、“用”、“育”、“留”機制的兩大基礎

市場(chǎng)化“選”、“用”、“育”、“留”不是憑空構建的。從實(shí)踐中看，國有企業(yè)想要在市場(chǎng)化選人用人機制上有所突破，就應該踏踏實(shí)實(shí)做好組織人力資源的基礎工作，為人才隊伍的管理奠定堅實(shí)的基礎。所以，對于國有企業(yè)來(lái)說(shuō)，不能就人才談人才，就選人用人談?wù)勥x人用人，而應該緊抓重點(diǎn)，夯實(shí)兩大基礎，建立兩大體系。

1、構建科學(xué)的分層分類(lèi)授權體系

國有企業(yè)要想建立市場(chǎng)化選人用人機制，就必須要破除政企不分的情況，真正給予國有企業(yè)自主的選人用人權，讓企業(yè)根據自身的戰略及業(yè)務(wù)發(fā)展情況自主進(jìn)行人力資源規劃、人員招聘及配置，給予企業(yè)自主用工權。從授權層級上看，國有企業(yè)要建立分層的選人用人授權機制，明確出資人、董事會(huì )、經(jīng)營(yíng)層在選人用人上相應的權限，改變以往不分層級的“同紙任命”狀況，尊重各個(gè)治理主體的選人用人權。

在國有企業(yè)內部，要明確黨組織、董事會(huì )、經(jīng)理層等不同治理主體在選人用人上的定位及相應的職權，有效落實(shí)黨組織在定標準、程序，參與考察、推薦人選等方面的領(lǐng)導作用與把關(guān)作用，保障董事會(huì )在依法選聘經(jīng)理層成員上的作用，也要保障經(jīng)理層對中層及以下職工的選人用人權，切實(shí)做到責權利對等。

2、建立規范的組織崗位體系

科學(xué)的組織崗位體系是人才管理的基礎。從國有企業(yè)改革來(lái)說(shuō)，人力資源的改革前提就是組織變革，要按照企業(yè)發(fā)展的要求進(jìn)行科學(xué)的組織架構、崗位設置，精簡(jiǎn)部門(mén)、崗位，控制集團總部的部門(mén)及崗位編制，控制中高層管理干部的占比，尤其是要控制中層干部的人數占比，避免中層干部占比過(guò)高。同時(shí)，要建立規范的崗位體系，明確職位職級、崗位的勝任力模型，明確崗位的責權利。

市場(chǎng)化選人用人機制，必須要樹(shù)立崗位管理意識，轉變身份觀(guān)念，國有企業(yè)不是鐵飯碗、不是鐵交椅，不能搞終身制，領(lǐng)導干部要搞任期制，普通職工要搞勞動(dòng)合同制。因此，崗位體系最重要的是動(dòng)態(tài)管理，以崗定人、以崗選人，通過(guò)全體起立，競爭上崗的競聘來(lái)實(shí)現崗人適配，優(yōu)化人才配置，提高人才使用的效率。

建立市場(chǎng)化“選”、“用”、“育”、“留”的四大機制

推動(dòng)國企三項制度改革，建立市場(chǎng)化“選”、“用”、“育”、“留”機制，其根本的目的是優(yōu)化隊伍結構，營(yíng)造公平、公正、公開(kāi)的人才發(fā)展環(huán)境，真正激發(fā)干部職工的活力。

1、建立市場(chǎng)化人才選聘及配置的選人機制

市場(chǎng)化人才選聘是優(yōu)化隊伍結構，為企業(yè)發(fā)展引入所需人才的非常重要一環(huán)。因此，國有企業(yè)要有自主的用工權，能夠自主根據企業(yè)發(fā)展招聘相應專(zhuān)業(yè)人才。顯然，企業(yè)一定要面向人才市場(chǎng)，以市場(chǎng)化方式建立復合的招聘渠道，綜合校招、社招、內部招聘、獵頭推薦等各種方式，建立人才數據庫，對企業(yè)急需人才、市場(chǎng)稀缺人才等進(jìn)行重點(diǎn)跟蹤關(guān)注，確保滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展對人才的需求，確保人才梯隊建設的需求。

同時(shí)，必須要建立市場(chǎng)化的人才配置機制，不是人找位子，而是位子找人，通過(guò)崗位的動(dòng)態(tài)管理通過(guò)崗位分析、績(jì)效評估等各種方式評估崗人適配情況，通過(guò)內部應聘等方式動(dòng)態(tài)調整、優(yōu)化人員配置，在企業(yè)內部建立內部的人才市場(chǎng)，推動(dòng)人才的流動(dòng)，滿(mǎn)足企業(yè)發(fā)展對人才的需求及人才發(fā)展對崗位的需求。

2、建立強激勵嚴約束的用人機制

實(shí)行按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平的多種分配方式國企薪酬改革的原則，但在實(shí)際工作中不容易落實(shí)。在實(shí)踐中，國有企業(yè)受到工資總額的嚴格管理，內部分配還要受到國家宏觀(guān)指導，所以不可能是完全市場(chǎng)化的。因此，在這方面就要靈活處理。一方面，國有企業(yè)應該積極對標行業(yè)標桿企業(yè)，按照市場(chǎng)化原則不斷優(yōu)化工資總額管理辦法及工效工資掛鉤辦法，積極探索中長(cháng)期激勵方式，為企業(yè)發(fā)展爭取更大的薪酬分配空間。另一方面，在內部分配上，一定要打破平均主義、大鍋飯，在職位序列上要按照價(jià)值創(chuàng )造的原則，向高價(jià)值創(chuàng )造的職位序列傾斜，如高級管理序列、研發(fā)序列、營(yíng)銷(xiāo)序列、資本運作序列、高技能人才序列等。對于真正為企業(yè)做出突出貢獻的人才，薪酬不能僵化，可以上不封頂，也可以設置更靈活的薪酬結構，采取專(zhuān)項獎金、股權激勵、超額利潤分享等各種方式對高價(jià)值人才進(jìn)行有效激勵。

同時(shí)，強激勵必須匹配嚴考核�？�(jì)效指標一定要跟企業(yè)的經(jīng)營(yíng)效益指標掛鉤，要落實(shí)企業(yè)的年度經(jīng)營(yíng)計劃里確定的各項目標，確保組織績(jì)效與崗位績(jì)效無(wú)縫對接�？�(jì)效指標一定要一崗一契約，每個(gè)崗位要落實(shí)崗位的職責要求進(jìn)行差異化的崗位績(jì)效指標設置，突出崗位的權責利一體�？�(jì)效管理一定要剛性?xún)陡�，跟干部職工的薪酬、職位調整等密切掛鉤，將考核結果作為收入能增能減的依據、干部能上能下的依據、職工能進(jìn)能出的依據。

3、建立多維度職業(yè)通道轉換的育人機制

傳統國有企業(yè)內部的晉升機制單一、僵化，晉升“自古華山一條路”，干部職工的職業(yè)通道非常狹窄，基本上當不了領(lǐng)導那就沒(méi)有出路了，可以一眼看到退休，這極大阻礙了職工的成長(cháng)，也不利于企業(yè)的發(fā)展。因此，市場(chǎng)化選人用人機制就要要建立復合的職業(yè)通道，給員工更多的職業(yè)發(fā)展空間，引導職工通過(guò)自身努力獲得更大的發(fā)展空間，造就高素質(zhì)的專(zhuān)業(yè)人才隊伍。因此，在職業(yè)通道上建立橫向有寬度、縱向有深度的科學(xué)職業(yè)通道體系�？v向上應該設立重組的層級，比如設置6個(gè)職級，讓職工有足夠的晉升空間。同時(shí)在橫向上應該科學(xué)設置多個(gè)職業(yè)通道，如管理人員、營(yíng)銷(xiāo)人員、研發(fā)人員、技能人員等各個(gè)不同的職業(yè)通道，并為不同的職業(yè)通道設置相應的人才晉升機制。

同時(shí)要推動(dòng)企業(yè)內部的人才輪崗及人才梯隊的建設，并基于崗位的勝任力模型及崗位的職責要求建立系統的培訓體系，通過(guò)培訓、調崗等各種方式支持職工發(fā)展，并建立不同職業(yè)通道之間轉化的條件及資格，推動(dòng)人才發(fā)展，使各類(lèi)人才在企業(yè)發(fā)展有奔頭、有空間。

4、建立結構優(yōu)化、有序進(jìn)退的留人機制

人才是企業(yè)發(fā)展的根本，人才隊伍建設是國有企業(yè)人力資源管理的核心與目的所在。從實(shí)踐中看，國有企業(yè)人才隊伍建設存在著(zhù)結構不佳、人才流失的問(wèn)題，需要建立對人才的留人機制。通過(guò)文化、機制、待遇、空間等各方面的設計及有機融合，讓真正認同企業(yè)、有事業(yè)心、有能力、有業(yè)績(jì)的人才留下來(lái)。因此，基于人才管理，企業(yè)人力資源要轉換重心，轉變理念，切實(shí)為人才發(fā)展提供更好的環(huán)境與政策。

顯然，國有企業(yè)的人才結構必須要優(yōu)化，所以留人機制不是單向的“留”，還有對不適合企業(yè)發(fā)展的人員的“退”。一方面，要嚴格考核，對考核結果進(jìn)行剛性?xún)陡�，尤其是要跟員工的去留結合起來(lái)，對于不勝任的干部職工進(jìn)行堅決的調整及淘汰。高層領(lǐng)導干部以聘任合同為依據調整，中層及以下職工以崗位考核為依據進(jìn)行調整，打破鐵交椅。另一方面，企業(yè)不能對員工一退了之，要積極設計合理的人員退出途徑，包括內部退養、退休、轉崗、調入子公司等各種方式妥善對職工進(jìn)行安置，體現國有企業(yè)的政治責任與社會(huì )責任。

來(lái)源:國企視點(diǎn)

作者:席加省 資深國資國企研究專(zhuān)家

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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