進(jìn)入新時(shí)代后，國有企業(yè)改革不斷深化。要從千頭萬(wàn)緒的改革任務(wù)中踏出一條捷徑，關(guān)鍵是要找準著(zhù)力點(diǎn)，綜合施策、重點(diǎn)突破，帶動(dòng)改革整體推進(jìn)。

自上世紀90年代以來(lái)，國企改革一直沿著(zhù)相關(guān)聯(lián)的兩條路線(xiàn)不斷深化，一是國資監管制度改革，二是國有企業(yè)內部經(jīng)營(yíng)機制改革。其中，經(jīng)營(yíng)機制改革處于核心位置，改革的目標是使國企真正成為自主經(jīng)營(yíng)、自負盈虧、具有競爭力的市場(chǎng)主體，改革的方向是市場(chǎng)化，使國有企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制與市場(chǎng)經(jīng)濟相融合。改革大致可分為四個(gè)階段：上世紀80年代提出廠(chǎng)長(cháng)負責制、利改稅、承包制，呈現出放權讓利的特點(diǎn);1992年后，進(jìn)入到抓大放小、改制上市階段，目標是建立現代企業(yè)制度;2003年國務(wù)院國資委成立后，建立新的適應市場(chǎng)經(jīng)濟的國有資產(chǎn)管理體制和制度，改革進(jìn)入做大做強階段;黨的十八屆三中全會(huì )以來(lái)，確立了以產(chǎn)權改革為主的國企改革目標，呈現出改革與黨建并重的鮮明特點(diǎn)，其中混合所有制改革是新一輪國企改革的重要突破口。經(jīng)過(guò)多年努力，改革取得了明顯成效。2015年，《中共中央國務(wù)院關(guān)于深化國有企業(yè)改革的指導意見(jiàn)》指出，國有企業(yè)總體上已經(jīng)同市場(chǎng)經(jīng)濟相融合。

面對新形勢新任務(wù)，國企經(jīng)營(yíng)機制還存在一些短板和不足。一方面，老問(wèn)題尚未徹底解決。三項制度改革作為國企改革“老三樣”，“人員能進(jìn)能出，收入能增能減”的目標基本實(shí)現，但干部還未徹底實(shí)現“能上能下”;薪酬分配方面，思想不解放、激勵手段不足、員工獲得感不強，禁錮了企業(yè)發(fā)展活力。另一方面，新問(wèn)題逐漸凸顯。一些國企還沒(méi)有建立起完善的現代企業(yè)制度。比如，黨組織融入公司治理不夠深入有效，重大決策前置研究、黨建入章等機制不成熟、不規范;董事會(huì )戰略決策職能發(fā)揮不充分，“一言堂”的現象不同程度存在;各治理主體職能界定不清晰，國企治理體系和治理能力現代化任重道遠。

在這種背景下，國企改革三年行動(dòng)(2020-2022年)正逢其時(shí)，針對以上問(wèn)題提出了切實(shí)可行的改革目標和方法路徑。具體來(lái)說(shuō)，要找準五方面著(zhù)力點(diǎn)，精準發(fā)力，實(shí)現體制機制深層次、實(shí)質(zhì)性突破。

第一、推進(jìn)股權多元化，解決好國有股“一股獨大”的問(wèn)題。資源配置效率低下、管理機制僵化、對市場(chǎng)反應遲鈍、員工發(fā)展動(dòng)力不足是困擾傳統國企發(fā)展的老毛病。要想“對癥下藥”，須得先找準“病根”。數代國資人“把脈問(wèn)診”，發(fā)現癥結還是在于股權結構不合理，特別是國有股“一股獨大”導致無(wú)法真正建立有效制衡、運轉高效的治理機制，阻礙了經(jīng)營(yíng)機制市場(chǎng)化改革的腳步。2002年起，中國建材集團為破解發(fā)展困境，通過(guò)重組近千家企業(yè)，實(shí)行“央企市營(yíng)”模式， 走出一條以“國民共進(jìn)”的混改之路。近年來(lái)的改革實(shí)踐證明，混合所有制是一種富有活力和效率的資本組織形式。通過(guò)引入民營(yíng)等非公有資本，推進(jìn)股權結構多元化、分散化，發(fā)揮不同股權相互制衡的作用，激活公司治理“一池春水”。成功混改的企業(yè)會(huì )產(chǎn)生兩種體制機制融合互促的“化學(xué)反應”，兼具國企的資源、規模和內部管理優(yōu)勢，以及民企的靈活性高、適應力強、人才發(fā)展活力強等特點(diǎn)，資源配置和資本運行效率明顯提升，能夠更好地適應市場(chǎng)競爭。

第二、完善法人治理結構，解決好各治理主體權責不清的問(wèn)題。新時(shí)期國企治理主體從以前的“三會(huì )一層”“四會(huì )一層”，逐步擴展到“五會(huì )一層”，具體包括黨委會(huì )、股東會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、職代會(huì )和經(jīng)理層。如何理順各治理主體之間的關(guān)系，是構建中國特色現代企業(yè)制度、深化市場(chǎng)化改革的關(guān)鍵所在。一方面，要落實(shí)黨組織在公司法人治理結構中的法定地位，在公司章程中明確黨組織的職責權限、機構設置和運行機制，持續探索黨的領(lǐng)導融入公司治理的具體方式和現實(shí)路徑，以高質(zhì)量黨建引領(lǐng)企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展。另一方面，要厘清各治理主體職責邊界，明確其行權方式，細化權責清單，把企業(yè)所有者、決策層、經(jīng)營(yíng)者和執行層分開(kāi)，建立起內部充分授權、治理結構清晰的現代企業(yè)制度，為市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)打下良好的組織基礎。

第三、推進(jìn)董事會(huì )規范化建設，解決好決策質(zhì)效不高的問(wèn)題。“火車(chē)跑得快，全靠車(chē)頭帶”，董事會(huì )是企業(yè)最重要的戰略決策機構，在現代企業(yè)法人治理體系中居于樞紐地位。然而，當前一些國企董事會(huì )制度建設不健全，有的董事會(huì )形同虛設、沒(méi)有實(shí)質(zhì)決策權;有的“花瓶董事”的問(wèn)題突出，董事隊伍年齡偏大、專(zhuān)業(yè)素養不足;還有企業(yè)外部董事比例偏低，話(huà)語(yǔ)權和制衡力不足，在重大決策上被邊緣化。針對上述問(wèn)題，首先，要推進(jìn)董事會(huì )“實(shí)權化”，由股東大會(huì )充分授權，落實(shí)董事會(huì )發(fā)展戰略決策權，經(jīng)理層選聘考核權，職工薪酬分配權以及重大財務(wù)事項管理權等，確保董事會(huì )真正發(fā)揮核心決策作用。其次，嚴把董事資質(zhì)履歷審核關(guān)，選拔一批政治素質(zhì)過(guò)硬、戰略視野開(kāi)闊、資本運作能力強、專(zhuān)業(yè)背景良好的股權董事或獨立董事，建立知識、能力優(yōu)勢互補的決策團隊。最后，要實(shí)現外部董事占多數的董事會(huì )構成，從制度上破除董事會(huì )由內部董事控制和操縱的局面，實(shí)踐證明，這是防止話(huà)語(yǔ)權過(guò)度集中，避免倉促決策、盲目決策的“關(guān)鍵一招”。

第四、深化薪酬制度改革，解決好國企激勵不足的問(wèn)題。員工活力不足、積極性和創(chuàng )造性不強，究其原因，就是沒(méi)有讓人才充分的參與財富分配。國有企業(yè)要實(shí)現與市場(chǎng)接軌，必須在財富分配問(wèn)題上向市場(chǎng)看齊，吸引和激勵優(yōu)秀人才，最大限度挖掘和釋放人這個(gè)關(guān)鍵要素的潛能。一方面，要以推進(jìn)三項制度改革為抓手，實(shí)施薪酬分配差異化管理，合理拉開(kāi)薪酬差距，實(shí)現業(yè)績(jì)高、薪酬升，業(yè)績(jì)差、薪酬降，全面破除平均主義和“大鍋飯”。另一方面，要實(shí)行更加靈活高效的分配制度，根據企業(yè)不同特點(diǎn)采取骨干員工持股、上市公司股權激勵、科技企業(yè)分紅激勵、超額利潤提成等激勵方式，讓關(guān)鍵崗位、骨干員工和核心人才拿到真金白銀的回報，有效激發(fā)員工熱情，增強企業(yè)凝聚力，把企業(yè)打造成為財富共享平臺和員工命運共同體。以山東高速信聯(lián)科技有限公司為例，公司大膽改革股權，在引入優(yōu)質(zhì)戰投的同時(shí)，實(shí)行員工持股中長(cháng)期激勵，極大的激發(fā)了員工創(chuàng )業(yè)熱情，助推公司邁進(jìn)成長(cháng)“快車(chē)道”。短短幾年間，信聯(lián)公司實(shí)現爆發(fā)式成長(cháng)，ETC用戶(hù)量突破2600萬(wàn)，占全國1/8，日交易額占全國1/4，成為全國同行業(yè)“領(lǐng)頭雁”。

第五、推行職業(yè)經(jīng)理人制度，解決好干部隊伍僵化的問(wèn)題。一些國企中高管行政級別雖然形式上取消了，實(shí)際在干部人事管理中卻依然存在，要鏟除“官本位”這一痼疾，就必須讓干部憑本事吃飯、憑業(yè)績(jì)說(shuō)話(huà)，從市場(chǎng)來(lái)到市場(chǎng)去，讓市場(chǎng)來(lái)檢驗和淘汰。“落子”關(guān)鍵處，激活“整盤(pán)棋”，只有抓住職業(yè)經(jīng)理人制度這個(gè)“牛鼻子”，才能催生“牽一發(fā)而動(dòng)全身”的人事改革效應，進(jìn)而帶動(dòng)企業(yè)經(jīng)營(yíng)機制的轉換。要堅持“去行政化”理念，選聘市場(chǎng)意識強、經(jīng)營(yíng)管理經(jīng)驗豐富、與企業(yè)發(fā)展匹配度高的經(jīng)理人，嚴格約定聘期、業(yè)績(jì)目標，全面建立以利潤指標為核心的考核評價(jià)、薪酬激勵、監督和退出機制。同時(shí)，要審慎處理好好黨管干部原則和職業(yè)經(jīng)理人契約化管理兼容的問(wèn)題，將經(jīng)理人市場(chǎng)化選聘作為黨管干部原則在企業(yè)的重要實(shí)現形式，由黨組織把好“政治準入關(guān)”，確保確保選準人、用對人;董事會(huì )把好“專(zhuān)業(yè)素質(zhì)關(guān)”，實(shí)施市場(chǎng)化選聘，接受黨組織的監督。魯信集團作為山東省試點(diǎn)企業(yè)，在推廣國企職業(yè)經(jīng)理人制度方面走在了前列。近年來(lái)，魯信集團通過(guò)市場(chǎng)化選聘，與一批職業(yè)經(jīng)理人簽訂了聘任協(xié)議和業(yè)績(jì)合同，借助職業(yè)經(jīng)理人的市場(chǎng)思維和創(chuàng )新意識，加快推動(dòng)經(jīng)營(yíng)機制轉變，為企業(yè)深化市場(chǎng)化改革，實(shí)現高質(zhì)量發(fā)展提供了強有力的支撐。

來(lái)源:國資管理

作者:分別為山東高速集團副總經(jīng)濟師、總部業(yè)務(wù)經(jīng)理

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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