云南省能源投資集團有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“云南能投”或“集團”)是云南省屬?lài)�有重要骨干企業(yè)，是云南省打造世界一流“綠色能源牌”主力軍和實(shí)施綠色能源戰略國際化排頭兵、現代物流產(chǎn)業(yè)龍頭企業(yè)、數字經(jīng)濟產(chǎn)業(yè)一流企業(yè)、服務(wù)國家“一帶一路”建設和面向南亞?wèn)|南亞輻射中心領(lǐng)軍企業(yè)，注冊資本金116.6億元。云南能投自入選“雙百行動(dòng)”以來(lái)，以市場(chǎng)化改革為突破口，持續優(yōu)化組織架構、完善市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制、提升激勵約束水平，助推集團高質(zhì)量發(fā)展。

構建扁平化組織架構 當好集團化管控“排頭兵”

云南能投結合市場(chǎng)化改革及管控工作需要，不斷調整優(yōu)化集團總部功能定位，適時(shí)調整集團總部組織架構。

不斷優(yōu)化集團總部組織架構。根據云南省委省政府對集團功能定位，按照國有資本投資公司“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的功能定位，集團總部職能部門(mén)設置一級中心(部室)、二級部門(mén)的大部制兩級管控模式，集團總部中心(部室)由12個(gè)優(yōu)化調整為14個(gè)，進(jìn)一步加強集團投資、經(jīng)營(yíng)、股權等前臺專(zhuān)業(yè)部門(mén)力量，厘清集團管控權責邊界，提升前、中、后臺部門(mén)管控實(shí)效。二級部門(mén)由40個(gè)優(yōu)化調整為37個(gè)，二級部門(mén)只設一個(gè)管理崗位，實(shí)現基層管理人員縮減近30%。

有序運行職業(yè)發(fā)展雙通道體系。集團總部構建管理與專(zhuān)業(yè)序列并行的職業(yè)發(fā)展雙通道體系，管理序列設置6個(gè)層級(M1-M6)，專(zhuān)業(yè)序列設置10個(gè)層級(P1-P10)，兩個(gè)序列層級互相對應，構建橫向交流機制，實(shí)現管理人員選拔任用和專(zhuān)業(yè)職級晉升的有效聯(lián)動(dòng)，暢通員工成長(cháng)通道，提高公司運轉效能。實(shí)施以來(lái)累計43人獲得職級晉升，7人從專(zhuān)業(yè)通道轉崗到管理通道任職，進(jìn)一步暢通了員工成長(cháng)通道、壓縮管理鏈條并提高了公司運轉效能。

持續提升集團管控治理能力。緊緊圍繞“集團化、國際化、證券化、數字化”發(fā)展戰略，形成《集團管控體系優(yōu)化實(shí)施方案》，聚焦黨的領(lǐng)導更加堅強、戰略管理更加科學(xué)、投資經(jīng)營(yíng)更加穩健等8大重點(diǎn)管控方向，著(zhù)力從戰略、投資、經(jīng)營(yíng)、財務(wù)、風(fēng)險、人力資源、公司治理、科研創(chuàng )新、信息化、品牌文化等十個(gè)方面持續提升完善集團管控治理水平，更加關(guān)注管控重點(diǎn)、焦點(diǎn)和難點(diǎn)，進(jìn)一步明確授放權邊界和范圍，確保該收的權限實(shí)現集團強管控，該放的權限實(shí)現集團總部“授得下”，所屬公司“接得住、行得穩”，避免出現“一收就死、一放就亂”的管控怪圈，實(shí)現對所屬公司的集團化管控和精細化管理，不斷提升集團管控治理水平。

完善市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制 種好市場(chǎng)化改革“試驗田”

近六年來(lái)，云南能投持續建設和完善職業(yè)經(jīng)理人管理制度體系。

建立并修訂完善《集團職業(yè)經(jīng)理人管理辦法》，按照市場(chǎng)化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場(chǎng)化退出的原則，堅持“業(yè)績(jì)與薪酬雙對標”原則，提供具有競爭力的市場(chǎng)化薪酬，實(shí)行嚴考核，真正實(shí)現契約化管理。

選拔淬煉高質(zhì)量職業(yè)經(jīng)理人隊伍。在集團金融、國際化和數字經(jīng)濟等市場(chǎng)化程度較高的板塊加強職業(yè)經(jīng)理人引進(jìn)和培養力度，綜合運用多種引才渠道和人才識別測評工具，提高人才識別精準度，從行政管控和治理管控出發(fā)，全面加強集團和各級所屬公司董事會(huì )建設，建立完善法人治理結構和分層分類(lèi)的管控體系，實(shí)現對職業(yè)經(jīng)理人的規范管理。截至2021年6月底，集團直接管理的職業(yè)經(jīng)理人共計10人，協(xié)議工資制人員7人。集團所屬鹽業(yè)公司45名營(yíng)銷(xiāo)端管理干部整體實(shí)現身份轉換，與經(jīng)營(yíng)班子簽訂業(yè)績(jì)考核責任書(shū)，實(shí)現“契約化”管理。截至2020年底，通過(guò)考核輪崗調整干部23人、解聘3人、降職使用2人。

全面推動(dòng)所屬公司經(jīng)理層成員任職期和契約化管理。實(shí)施“1+16+11”經(jīng)理層成員市場(chǎng)化改革重點(diǎn)工程，按照分層次、分類(lèi)別、分步驟的原則推行集團所屬公司經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，在集團金融投資、數字經(jīng)濟、上市公司、混合所有制公司等板塊全面推行職業(yè)經(jīng)理人制度，持續完善公司治理程序，按照協(xié)議嚴格考核、剛性?xún)冬F薪酬和退出管理。

推進(jìn)集團金融板塊公司全員市場(chǎng)化改革落地。選擇集團所屬云能資本公司作為改革試點(diǎn)單位，通過(guò)改革實(shí)現公司員工整體績(jì)效薪酬占比達到45%以上，年度工資總額增降幅由[-20%，20%]調整至[-30%，50%]。2020年，公司成功選聘3名業(yè)務(wù)團隊高級管理人員并全部到崗履職，主要經(jīng)營(yíng)班子成員年薪最高與最低差距達10倍以上。

實(shí)行利潤貢獻獎勵制度。所屬公司超預算完成利潤總額目標時(shí)，可以按照超額部分的10%以?xún)扔嬎憷麧欂暙I獎勵額度，由集團根據各公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)完成情況統一進(jìn)行二次調劑和分配。2018年以來(lái)，集團累計核增利潤貢獻獎勵工資總額約4700萬(wàn)元，核減經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)未達標公司工資總額約2000萬(wàn)元。

提升科學(xué)化激勵水平 用好差異化考核“指揮棒”

云南能投始終堅持“重經(jīng)營(yíng)、比業(yè)績(jì)、嚴考核、強激勵”的績(jì)效考核導向，持續優(yōu)化集團總部與所屬公司領(lǐng)導班子成員績(jì)效考核和激勵約束機制建設。

建立“三掛鉤”激勵約束機制。集團整體工資總額增減與經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)完成情況掛鉤，工資總額增幅不超過(guò)業(yè)績(jì)增幅，建立工資總額周期管理制度，與三年任期保持一致，周期內工資總額增降幅度自主調控;集團總部中層管理人員與所屬公司班子成員薪酬掛鉤，集團總部中層正職年度薪酬標準為所屬公司班子成員正職上年度平均薪酬的85%，集團總部中層副職為總部中層正職的80%;集團所屬公司班子成員薪酬與集團人均工資掛鉤，班子成員績(jì)效年薪占比不低于60%，同層級最高年薪標準為最低的2.5倍以上。正職領(lǐng)導年薪不超過(guò)集團上年度人均工資的9.2倍，副職領(lǐng)導為正職領(lǐng)導的80%。

建立以效益為導向的綜合考核機制。集團各所屬公司年度考核指標以經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核為主(占比60%)、綜合考核為輔(黨建、黨風(fēng)廉政責任制、管理評價(jià)、綜合民主測評各占比10%)，年度考核結果為優(yōu)秀的按照110%兌現績(jì)效年薪，稱(chēng)職的按照100%兌現績(jì)效年薪，基本稱(chēng)職的按照60%兌現績(jì)效年薪。

建立經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核掛牌督辦制度。集團所屬二級公司上半年考核累計利潤完成率未達到預算進(jìn)度70%的，列為黃牌督辦對象;全年經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核未達到70分的或年度考核累計利潤完成率未達到預算進(jìn)度70%的，列為紅牌督辦對象，按照相關(guān)規定進(jìn)行督辦管理。2018年以來(lái)集團累計約談公司50余戶(hù)次，提醒談話(huà)領(lǐng)導班子成員100余人次。

全面建立以利潤總額、凈資產(chǎn)收益率、人工成本利潤率為效益效率指標的工效掛鉤工資總額決定機制，實(shí)現“效益增、工資增，效益降、工資降”，2020年集團人工成本利潤率為165.05%，人事費用率1.34%，遠高于國有企業(yè)同行業(yè)平均水平，近3年員工平均收入實(shí)現年復合增長(cháng)10%以上，共享集團改革發(fā)展成果。

來(lái)源:云南省能源投資集團有限公司

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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