全面對標世界一流企業(yè)，江蘇一批標桿企業(yè)已經(jīng)“冒尖”。日前，國務(wù)院國資委組織開(kāi)展國有重點(diǎn)企業(yè)管理標桿創(chuàng )建行動(dòng)，公布了管理標桿企業(yè)、標桿項目和標桿模式(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“三個(gè)標桿”)名單，江蘇交通控股有限公司、徐州礦務(wù)集團有限公司、蘇州軸承廠(chǎng)股份有限公司等3家江蘇公司入選標桿企業(yè)，徐工集團工程機械有限公司基于戰略的“315”全面預算管理入選標桿項目。實(shí)際上，“創(chuàng )建一流企業(yè)”的呼聲，江蘇提得最早，如今多家標桿企業(yè)的涌現，又為全國國企改革提供了“由點(diǎn)及面”的江蘇探索。

“硬指標”推著(zhù)企業(yè)向上“夠一夠”

“在國有重點(diǎn)企業(yè)開(kāi)展管理標桿創(chuàng )建行動(dòng)，是國務(wù)院國資委深入貫徹落實(shí)國企改革三年行動(dòng)部署，進(jìn)一步發(fā)揮優(yōu)秀企業(yè)示范帶動(dòng)作用，引領(lǐng)中央企業(yè)和地方國有重點(diǎn)企業(yè)對標世界一流管理提升行動(dòng)走深走實(shí)的重要舉措。”據省國資委副主任李秀斌介紹，省國資委2020年的“一號文件”正是聚焦省屬企業(yè)打好創(chuàng )建一流企業(yè)三年行動(dòng)計劃收官戰。而早在2018年，省國資委也是用“一號文件”下發(fā)《關(guān)于省屬企業(yè)修編“十三五”發(fā)展戰略規劃和制定創(chuàng )建一流企業(yè)三年行動(dòng)計劃的通知》，更是在全國國資系統內，最早提出“創(chuàng )建一流企業(yè)”，并且率先系統性地對一流企業(yè)創(chuàng )建提出考核“硬指標”。

梳理發(fā)現，“硬指標”主要包括四個(gè)方面，明確主業(yè)定位被首先提及，該指標要求企業(yè)將主業(yè)控制在3個(gè)以?xún)�，有條件的控制在1至2個(gè)。對此，蘇軸股份總經(jīng)理張文華深有體會(huì )，60多年來(lái)，該公司始終專(zhuān)注于生產(chǎn)軸承行業(yè)中的一個(gè)細分領(lǐng)域——滾針軸承。

“滾針軸承區別于其他類(lèi)別軸承的最突出的特點(diǎn)，是小空間、大負荷。”跟軸承打了一輩子交道的張文華對于滾針軸承的特性了如指掌。近年來(lái)，隨著(zhù)汽車(chē)、工業(yè)機器人等領(lǐng)域機械設備都在往小型化、輕量化發(fā)展，給予滾針軸承更多、更大的運用場(chǎng)景和市場(chǎng)機會(huì )。

不過(guò)，畢竟身處一個(gè)相對小的細分賽道，蘇軸股份曾經(jīng)受過(guò)“誘惑”。“我們當時(shí)想做球軸承和圓錐滾子軸承，因為這兩個(gè)產(chǎn)品是軸承中的主導產(chǎn)品。但是，不論是技術(shù)、工藝還是市場(chǎng)等，我們都不具備優(yōu)勢。好在，我們勇于壯士斷腕，及時(shí)放棄了這塊業(yè)務(wù)。”張文華表示，回頭看，這個(gè)決定是對的，如果當時(shí)做了其他軸承，精力分散了，技術(shù)上就達不到要求，是以自己的短處與他人的長(cháng)處競爭。而現在集中精力做滾針軸承，誰(shuí)都無(wú)法與蘇軸競爭。數據也顯示，近年來(lái)，公司生產(chǎn)的滾針軸承產(chǎn)量，在軸承行業(yè)同類(lèi)產(chǎn)品中一直排名第一，為滾針軸承細分行業(yè)的頭部企業(yè)。

除了聚焦主業(yè)，“硬指標”中的其他三項分別是壓減管理層級，瘦身健體，優(yōu)化總部組織架構和企業(yè)信息化建設。“四項‘硬指標’的推出，是本著(zhù)企業(yè)‘跳一跳夠得著(zhù)’的原則。”李秀斌表示，2018年省兩會(huì )期間，江蘇明確指出推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展走在前列，“對國有企業(yè)來(lái)講，高質(zhì)量發(fā)展走在前列，最鮮明的標志就是把企業(yè)做成一流企業(yè)”。

徐礦集團正是發(fā)力“硬指標”，創(chuàng )出資源枯竭型企業(yè)轉型樣本。據徐礦集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)馮興振介紹，集團主動(dòng)破解了一批影響企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的歷史遺留問(wèn)題，清理退出集體企業(yè)55家，處置“僵尸企業(yè)”78戶(hù)，27家經(jīng)營(yíng)性虧損單位基本扭虧，推動(dòng)企業(yè)卸下包袱、輕裝前行。

為全方位創(chuàng )新注入“一流”基因

“這是全國路網(wǎng)內第一家用‘公有云’來(lái)支撐業(yè)務(wù)的省級交投集團，改變了交通路網(wǎng)運營(yíng)管理和社會(huì )服務(wù)的格局，前瞻性地預見(jiàn)到新興技術(shù)給交通行業(yè)帶來(lái)的顛覆性變革。”在去年7月份的江蘇交控“數字轉型通達未來(lái)——‘六朵云’階段性成果發(fā)布會(huì )”上，交通運輸部路網(wǎng)中心領(lǐng)導在致辭中如是評價(jià)。

如今回頭望，這個(gè)評價(jià)再貼切不過(guò)。

超3000名調度和清障人員、超4000名高速交警共同使用“調度云”，每年處理突發(fā)事件15萬(wàn)起，發(fā)布情報板信息200萬(wàn)條，處理語(yǔ)音信息500萬(wàn)次……這就是江蘇交控的新“法寶”——“調度云”，它開(kāi)創(chuàng )了高速公路“行業(yè)云”的新紀元。在“調度云”基礎上，交通運輸部已啟動(dòng)全國視頻云聯(lián)網(wǎng)工程，要把江蘇交控的“云”技術(shù)推廣至全國。

握籌布畫(huà)，春華秋實(shí)。通過(guò)對標創(chuàng )建，江蘇交控迎來(lái)了創(chuàng )新的收獲期。“目前，公司實(shí)現了省內、國內、業(yè)內三個(gè)領(lǐng)先。一是對比江蘇省屬企業(yè)，凈資產(chǎn)、利潤總額和納稅總額始終保持第一;二是對標國內省級交通集團，是唯一一家年利潤持續超百億的企業(yè);三是對照行業(yè)整體要求，所屬寧滬高速、江蘇租賃成為行業(yè)內龍頭上市企業(yè)。”江蘇交控黨委書(shū)記、董事長(cháng)蔡任杰表示。

集團整體對標，傳導至基層，還涌現出更多創(chuàng )新業(yè)態(tài)。江蘇交控旗下通行寶公司利用大數據和云計算技術(shù)，依托商業(yè)模式和產(chǎn)品業(yè)態(tài)創(chuàng )新，自主打造和研發(fā)了高速公路移動(dòng)支付平臺、“門(mén)架系統AI云服務(wù)平臺”等，致力于汽車(chē)“后”時(shí)代場(chǎng)景延伸和智慧交通產(chǎn)業(yè)發(fā)展。

同樣是對標世界一流，徐礦集團學(xué)習借鑒世界上資源枯竭型礦區轉型最為成功的德國魯爾區轉型經(jīng)驗，走出了一條資源枯竭型企業(yè)轉型重生的“徐礦之路”。

“孟加拉國巴拉普庫利亞煤礦強富含水層下特厚煤層安全高效開(kāi)采關(guān)鍵技術(shù)”獲2020年度全國煤炭行業(yè)科學(xué)技術(shù)最高獎;國家級博士后科研工作站落戶(hù)徐礦;張雙樓煤礦、天山礦業(yè)公司入選國家首批智能化示范建設煤礦……以前徐礦人想都不敢想的事，現在一一變成了現實(shí)。

究其原因，對標創(chuàng )建為徐礦集團的創(chuàng )新實(shí)現了全方位賦能。“對標世界一流，我們聚焦主業(yè)、聚力轉型，破解產(chǎn)業(yè)接續、人員安置、生態(tài)治理‘三大難題’，創(chuàng )出了資源枯竭型企業(yè)轉型、關(guān)閉礦井重生、衰老礦區生態(tài)修復‘三大樣本’。”據馮興振介紹，截至2020年底，徐礦集團實(shí)現了困境突圍、轉型重生的蝶變：布局建設六大能源基地，有效解決了產(chǎn)業(yè)接續問(wèn)題;服務(wù)外包運營(yíng)項目36個(gè)，年創(chuàng )收30億元，安置了1.1萬(wàn)名職工。4年來(lái)，徐礦集團累計實(shí)現經(jīng)營(yíng)性現金凈流入超147億元，上繳稅費102億元。

從滋養“樹(shù)根”到深挖“護城河”

對標世界一流，其邏輯就像是“樹(shù)根”，只有樹(shù)根的滋養才有樹(shù)枝的繁茂。不過(guò)，國有企業(yè)往往是大型企業(yè)集團，作為一個(gè)復雜的大系統，由眾多子系統有機構成，各子系統圍繞企業(yè)戰略目標相互作用、協(xié)調運營(yíng)。這個(gè)過(guò)程中，資源如何配置，組織如何統籌，集團如何管控，戰略如何落地?均是企業(yè)普遍面對的難題。

徐工在發(fā)展過(guò)程中就遭遇“成長(cháng)的煩惱”，而在歷經(jīng)多年管理探索與實(shí)踐后，基于戰略的“315”全面預算管理項目應運而生，這一體系上承戰略、下接績(jì)效，縱貫組織、橫穿職能，突出全員、全過(guò)程、全業(yè)務(wù)、全價(jià)值鏈參與，促進(jìn)了公司內部各個(gè)單元的目標和行動(dòng)的協(xié)同，有效推進(jìn)整體戰略落地。

“所謂‘315’，就是3個(gè)平衡協(xié)同目標計劃資源，1個(gè)戰略時(shí)鐘行走打通管理閉環(huán)，5項基礎保障體系運行暢通。”據徐工機械副總裁吳江龍介紹，以3個(gè)平衡為例，其目的就是把好方向，公司為此制訂“十三五”戰略，以實(shí)現全球產(chǎn)業(yè)“珠峰登頂”目標，把整個(gè)公司擰成一股繩，所有的資源能力都圍繞核心目標。

事實(shí)證明了“315”經(jīng)營(yíng)體系的先進(jìn)性。從2016年下半年開(kāi)始，徐工一年一個(gè)大臺階，越走越沉穩，越走越自信，不僅完成了進(jìn)入世界前五的目標，而且高居世界第三。數據顯示，徐工“十三五”收入增長(cháng)3倍多，2020年比2016年增長(cháng)多達16.3倍�；�于戰略的“315”全面預算管理入選標桿項目，也因此入選此次國務(wù)院國資委選出的標桿項目。

在對標德國舍弗勒的過(guò)程中，蘇軸股份同樣先做頂層設計，并列出19項重點(diǎn)任務(wù)。“在對標過(guò)程中，我們經(jīng)歷從仿制到創(chuàng )新的改變，并利用自身優(yōu)勢，和客戶(hù)保持更好的開(kāi)放共享關(guān)系。”張文華表示，鑒于先進(jìn)生產(chǎn)檢測設備的引進(jìn)越來(lái)越難，為打破外企的技術(shù)壁壘，打造自身技術(shù)“護城河”，蘇軸股份的一項重點(diǎn)任務(wù)，是組建非標自動(dòng)化團隊，完成設備從單功能到多功能，再到模塊集成化的升級。目前，公司研發(fā)投產(chǎn)的國內首條沖壓外圈半剛性球軸承裝配生產(chǎn)線(xiàn)，在市場(chǎng)上取得獨特優(yōu)勢。

蘇軸股份的對標創(chuàng )建，還離不開(kāi)蘇州本地的大力支持。據蘇州市國資委黨委書(shū)記、主任盛紅明介紹，該市為國企建立的容錯機制，幫企業(yè)的一線(xiàn)負責人放開(kāi)了手腳，讓大家敢于迎著(zhù)更高目標果斷突破。以對外投資為例，2018年，蘇州明確國有企業(yè)自主決策投資額度，從原來(lái)的1000萬(wàn)元調整為1億元，一下子翻了10倍，從而極大調動(dòng)了企業(yè)積極性。

“不過(guò)，自主投資不是亂彈琴。”盛紅明表示，與省國資委提出的“硬指標”相對應，蘇州市屬?lài)�企投資需在主業(yè)內進(jìn)行。而且，錢(qián)投下去，還得“回頭看”。為此，蘇州依托專(zhuān)業(yè)化專(zhuān)職監事隊伍，每年選取不少于30%的投資項目開(kāi)展投后評估，每3年輪一遍。目前，蘇州已連續兩年開(kāi)展后評估工作，共抽查194個(gè)項目，發(fā)現問(wèn)題86個(gè)，提出建議46條。

來(lái)源:江蘇國資

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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