如何通過(guò)深化改革，充分調動(dòng)廣大干部員工干事創(chuàng )業(yè)的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性，是國有企業(yè)持續釋放創(chuàng )新活力、增強市場(chǎng)競爭力的關(guān)鍵。為貫徹落實(shí)《國企改革三年行動(dòng)方案》，今年7月以來(lái)，中國海洋石油集團有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)中國海油)擰住三項制度(干部人事，勞動(dòng)用工，收入分配)改革這一國企改革的“牛鼻子”，在5家所屬單位試點(diǎn)推行“1+4+N”改革新模式，取得了階段性成果。

“相比較而言，新一輪三項制度改革對管理人員的選聘使用更加體現了高素質(zhì)、專(zhuān)業(yè)化、年輕化的導向，用工制度的改革更加體現了效率優(yōu)先、公平公正的要求，分配制度的改革更加強化市場(chǎng)的作用，突出效益的影響。”中國海油人力資源部負責人表示。

為做好此輪改革工作，中國海油去年11月組建改革課題研究組，經(jīng)過(guò)多輪調研、訪(fǎng)談、座談后，構建起“1+4+N”三項制度改革新模式。“1”就是以《深化三項制度改革實(shí)施方案》為總綱領(lǐng)，“4”是指在三項制度之外，用好績(jì)效考核這根“指揮棒”，“N”則是圍繞實(shí)施方案出臺一系列配套措施，為加快建設中國特色國際一流能源公司提供堅強的組織保障。

干部全員“兩制一契” 推動(dòng)干部能上能下

中層領(lǐng)導干部“起立、坐下”，實(shí)行公開(kāi)競聘、擇優(yōu)選拔，是中國海油此輪干部人事制度改革、推動(dòng)干部能上能下常態(tài)化的舉措之一。這既是中國海油干部隊伍結構的現狀使然，也是激發(fā)各級領(lǐng)導班子活力的必然要求。目前，中國海油各級領(lǐng)導班子和干部隊伍存在平均年齡偏大、年齡分布集中、專(zhuān)業(yè)結構不合理、綜合能力不足等問(wèn)題，成為制約公司競爭力提升和高質(zhì)量發(fā)展的重要因素。

為優(yōu)化領(lǐng)導干部結構，中國海油在公司上下全面推行 “兩制一契”——對經(jīng)營(yíng)類(lèi)班子/經(jīng)理層成員實(shí)行任期制和契約化管理，中層及以上領(lǐng)導干部實(shí)行聘期制和契約化管理，其中后者在國有企業(yè)三項制度改革中屬于首創(chuàng )之舉。

“國資委要求的是對各級企業(yè)經(jīng)理層成員實(shí)施任期制和契約化管理，我們自我加壓，對干部全員推行契約化管理，實(shí)現優(yōu)進(jìn)劣退，激發(fā)干部員工干事創(chuàng )業(yè)的活力。”中國海油人力資源部負責人說(shuō)。

實(shí)施“兩制一契”后，領(lǐng)導干部在上崗之日即訂立“崗位聘任合同”，明確目標和考核要求，強化契約意識、競爭意識、危機意識，逐步打破崗位終身制思想，實(shí)現崗位“能上能下”，有效激發(fā)管理人員活力。

能下，是一種活力機制，更是一種淘汰機制。對那些沒(méi)有大過(guò)、沒(méi)有嚴重違紀違法行為，但在其位不謀其政、能力素質(zhì)不勝任的干部，搬掉其“鐵交椅”，是解決干部“能下”問(wèn)題的重中之重。對此，在考核退出、制度退出、問(wèn)責退出、不適宜退出4種“下”的途徑外，中國海油創(chuàng )新推出中層干部“非優(yōu)必轉”這一硬核改革措施。兩個(gè)任期綜合績(jì)效考評結果達不到“優(yōu)秀”的中層干部，不再擔任領(lǐng)導，轉聘其他崗位，發(fā)揮其專(zhuān)業(yè)技術(shù)作用。同時(shí)，中國海油明確考核退出率，以硬指標推動(dòng)干部“能下”常態(tài)化。

不僅僅是領(lǐng)導干部，為了進(jìn)一步激發(fā)關(guān)鍵核心人才的創(chuàng )新活力，中國海油在打破專(zhuān)家“一評定終身”上同樣敢于動(dòng)真碰硬。

此輪改革中，中國海油對集團公司和所屬單位兩級技術(shù)(技能)專(zhuān)家實(shí)行聘期制，3年為一個(gè)聘期，執行年度履職考核、聘期考核制度。聘期考核結果按四個(gè)等級實(shí)行強制性分布，明確技術(shù)、技能專(zhuān)家聘期考核退出率，年度考核結果按等次兌現年度津貼，不合格的不予兌現，連續2年不合格予以解聘。

簽訂“兩個(gè)合同” 推動(dòng)員工能進(jìn)能出

一直以來(lái)，國有企業(yè)用工制度因為流動(dòng)性差無(wú)法激發(fā)企業(yè)發(fā)展活力被各種詬病。對于中國海油而言，之前的用工制度也暴露出種種弊端，已經(jīng)無(wú)法滿(mǎn)足企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的需要，改革勞動(dòng)用工制度勢在必行。

近3年來(lái)，中國海油主動(dòng)解約人數僅占全部離職人數的3%，員工退出力度不夠。內部存在新勞制、社聘制、控股直簽等多種用工形式，員工流動(dòng)困難。此外，將員工劃分為管理、技術(shù)、操作三種序列，其中管理人員占比高達35%，與其他中央企業(yè)存在較大差距，同時(shí)技術(shù)隊伍規模也與企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展不相匹配。

為解決這些問(wèn)題，中國海油此次勞動(dòng)用工制度改革在簡(jiǎn)化用工制度、強化退出管理、優(yōu)化總量控制等方面重點(diǎn)發(fā)力，建立健全以合同管理為核心、以崗位聘任管理為基礎，人崗匹配、進(jìn)出通暢、靈活高效的市場(chǎng)化用工制度，力求端掉“鐵飯碗”。

首先是建立以勞動(dòng)效率效益為核心的用工總量管理模式，由原來(lái)的編制管理向總量調控轉變。自2021年起，以3年為周期，用工總量與全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、人事費用率和人工成本利潤率等核心指標掛鉤。換言之，如果所屬單位業(yè)績(jì)考核指標超額完成，則相應的增加用工總量;未能完成，減少用工總量，由此實(shí)現用工與人均效益正向聯(lián)動(dòng)，提高用工效率，用工制度更具市場(chǎng)競爭力。

為優(yōu)化崗位序列設置，此次改革在原管理、技術(shù)、操作3個(gè)序列的基礎上，新增業(yè)務(wù)序列，作為所有崗位的基礎序列。改革中“起立未坐下”的、符合“非優(yōu)必轉”條件的中層干部轉入業(yè)務(wù)序列。同時(shí)，對于那些不適合從事管理工作，并且具有業(yè)務(wù)或技術(shù)特長(cháng)的干部，可以選擇從管理序列轉到其他序列。

“以前，大家擠破腦袋都想上管理崗位，現在有了‘兩制一契’‘非優(yōu)必轉’等措施的約束，管理崗位不再是‘鐵交椅’‘香餑餑’，各個(gè)序列之間流動(dòng)起來(lái)，讓專(zhuān)業(yè)的人做專(zhuān)業(yè)的事。”中國海油人力資源部負責人說(shuō)。

對領(lǐng)導干部實(shí)行“兩制一契”的同時(shí)，為簡(jiǎn)化用工制度，此輪改革對普通員工推行“兩個(gè)合同”——簽訂勞動(dòng)合同和崗位聘任協(xié)議，一崗一協(xié)議、換崗變協(xié)議。通過(guò)實(shí)行“崗位合同制”，全員契約化管理，實(shí)現嚴進(jìn)嚴出、優(yōu)勝劣汰。同時(shí)，符合條件的社聘制直簽員工可以轉為崗位合同制員工，控股公司直簽員工由公司董事會(huì )決定是否轉為崗位合同制。據統計，簡(jiǎn)化用工制度后，執行崗位合同制的員工比例將達到85%。

在“崗位合同制”管理的基礎上，中國海油進(jìn)一步明確界定員工“出”的標準，嚴格執行績(jì)效考核。對績(jì)效考核“不勝任”的員工轉崗培訓，重新上崗后考核結果仍“不勝任”的，依法解除勞動(dòng)合同。對于新招聘的大學(xué)生，第一次簽訂勞動(dòng)合同的期限不超3年，試用期內績(jì)效“不勝任”、試用期滿(mǎn)考核“不勝任”的，終止勞動(dòng)合同，勞動(dòng)合同期滿(mǎn)考核“不勝任”的，不再續簽勞動(dòng)合同。

當前，中國海油正實(shí)施增儲上產(chǎn)攻堅、科技創(chuàng )新強基、綠色發(fā)展跨越三大工程，離不開(kāi)高質(zhì)量人才隊伍的支撐。只有堅持優(yōu)勝劣汰，才能激發(fā)創(chuàng )新活力，為我國深水油氣開(kāi)發(fā)、關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)、綠色低碳轉型做好人才儲備。

向科研和海上員工傾斜 推動(dòng)收入能增能減

薪酬分配的平均主義，嚴重影響企業(yè)的活力和競爭力。中國海油此輪三項制度改革不僅要端掉“鐵飯碗”，還要打破“大鍋飯”，建立更具靈活性和市場(chǎng)競爭力、按照業(yè)績(jì)貢獻決定薪酬的收入分配機制，實(shí)現“干多干少不一樣”，做到收入“能增能減”。

中國海油打破1張工資表，全面推行崗位績(jì)效工資制，以崗位價(jià)值和員工能力確定崗位基本工資，以業(yè)績(jì)貢獻確定績(jì)效獎金。

針對所屬單位年度業(yè)績(jì)目標導向不清晰的問(wèn)題，此次改革建立利潤總額目標申報的“摸高機制”，企業(yè)利潤總額增長(cháng)的，當年工資總額增長(cháng)幅度在不超過(guò)利潤總額增長(cháng)幅度和集團公司工資增長(cháng)指導線(xiàn)上限10%范圍內分檔確定，增強了所屬單位工資總額預算管理的自主性。

對市場(chǎng)化程度較高的單位，中國海油鼓勵業(yè)務(wù)團隊在有效風(fēng)險控制下的利潤貢獻，創(chuàng )新市場(chǎng)化考核激勵。以國貿公司為例，實(shí)行工資總額與利潤總額掛鉤提取，鼓勵貿易量合理增長(cháng)趨勢下的利潤貢獻。同時(shí)加大對銷(xiāo)售人員的激勵，建立“保底工資+業(yè)績(jì)提成”差異化提取的高彈性薪酬模式，鼓勵銷(xiāo)售人員提高銷(xiāo)售貿易量、利潤和服務(wù)質(zhì)量。

對于具有市場(chǎng)競爭優(yōu)勢的核心關(guān)鍵人才，中國海油此次改革進(jìn)一步健全其薪酬制度，加大激勵力度，重點(diǎn)向科研人員及海上員工傾斜。

在科研人員激勵上，此輪改革按照科研人員現有崗位基本工資的標準20%增設科研津貼。同時(shí)，重點(diǎn)在油氣勘探開(kāi)發(fā)、關(guān)鍵核心技術(shù)攻關(guān)、產(chǎn)品研發(fā)等科研領(lǐng)域分類(lèi)實(shí)施以成果應用為導向的差異化精準激勵措施。對于專(zhuān)家的激勵，分為年度激勵和聘期激勵，以專(zhuān)家年度考核和聘期評價(jià)的結果為依據兌現，實(shí)行逐年解鎖的遞延兌現激勵機制。

此外，改革進(jìn)一步加大高層次人才的激勵力度，對全時(shí)全職承擔重大戰略任務(wù)的團隊負責人以及引進(jìn)的高端人才，實(shí)行“一項一策”、清單式管理和年薪制，年薪所需經(jīng)費在項目經(jīng)費中單獨核定，集團公司單列管理。

海上員工是支撐海洋石油工業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的基礎力量和關(guān)鍵力量。中國海油現有2萬(wàn)名出海員工，海上工作遠離陸地，28天倒班一次，條件相對艱苦。為增加他們的獲得感、幸福感，此次收入分配改革加大對海上一線(xiàn)員工的薪酬激勵，出海補貼在現有標準基礎上統一提高50%，同時(shí)增加海齡津貼。

目前，中國海油5家改革試點(diǎn)單位已完成改革方案的細化，“兩制一契”基本落地。下一步，中國海油將在試點(diǎn)的基礎上全面鋪開(kāi)、整體實(shí)施，預計11月份將完成中層干部競聘上崗、“兩制一契”簽訂，“兩個(gè)合同”和績(jì)效管理實(shí)現100%覆蓋，今年年底之前將完成黨組直管領(lǐng)導的2019-2021任期考核和新任期‘兩制一契’的簽訂。

來(lái)源:中國海洋石油集團有限公司

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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