國有企業(yè)薪酬改革牽一發(fā)而動(dòng)全身，是國有企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制建立的關(guān)鍵，更是三項制度改革的牛鼻子。國企改革成功，激勵約束機制是關(guān)鍵。薪酬改革成功，則內生動(dòng)力機制建立，能極大推動(dòng)國有企業(yè)的市場(chǎng)化發(fā)展。反之，則阻礙國有企業(yè)持續發(fā)展的步伐，甚至讓企業(yè)陷入困境。因此，在實(shí)際推進(jìn)中，國有企業(yè)薪酬改革必須要堅持頂層設計、系統思維，掌握政策要點(diǎn)，把握關(guān)鍵工作、關(guān)鍵環(huán)節，在實(shí)際工作中掌握“1234”操作要點(diǎn)。

01、把握一個(gè)原則：按國企功能分類(lèi)，分層分類(lèi)推動(dòng)國有企業(yè)薪酬改革

國有企業(yè)的薪酬改革，絕不是所有國有企業(yè)都一個(gè)模子、一套方案，而是要根據國有企業(yè)的層次、類(lèi)別進(jìn)行分層分類(lèi)的薪酬改革。只有這樣，才能真正推動(dòng)國有企業(yè)建立市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制，以薪酬改革推動(dòng)企業(yè)內生動(dòng)力的形成。為此，國有企業(yè)推行薪酬改革應該把握以下兩個(gè)要點(diǎn)：

第一，按照國有企業(yè)所處的層次推動(dòng)國企改革，薪酬分配在集團總部、二級企業(yè)、三級企業(yè)等不同層級企業(yè)之間進(jìn)行聯(lián)動(dòng)設計，確保集團內部總部和業(yè)務(wù)、各業(yè)務(wù)之間的薪酬激勵性與薪酬公平性的平衡。為此，在設計過(guò)程中，集團公司必須要建立集團薪酬制度框架、建立集團薪酬管理制度，做到“有統有分”，既能建立集團統一的薪酬體系，又能依據業(yè)務(wù)的實(shí)際情況制定差異化的業(yè)務(wù)板塊薪酬體系，兼顧不同業(yè)務(wù)的特點(diǎn)、發(fā)展階段及戰略要求，防止集團薪酬“一統就死”、“一放就亂”。顯然，在這個(gè)過(guò)程中要注意集團總部與業(yè)務(wù)板塊之間的薪酬分配，防止集團總部薪酬總額占比過(guò)高、集團總部薪酬水平過(guò)高、集團總部薪酬增長(cháng)率過(guò)高這三個(gè)問(wèn)題，控制集團總部薪酬，打通集團總部與業(yè)務(wù)板塊之間的人員晉升、薪酬激勵通道。

第二，按照國有企業(yè)的功能定位和分類(lèi)實(shí)施薪酬改革，設計差異化的薪酬改革方案，充分調動(dòng)國有企業(yè)職工的積極性、主動(dòng)性。按照國有企業(yè)功能界定與分類(lèi)的文件《關(guān)于國有企業(yè)功能界定與分類(lèi)的指導意見(jiàn)》(國資發(fā)研究[2015]170號)，立足國有資本的戰略定位和發(fā)展目標，結合不同國有企業(yè)在經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展中的作用、現狀和需要，根據主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)范圍，將國有企業(yè)界定為商業(yè)類(lèi)和公益類(lèi)，其中商業(yè)類(lèi)又分為商業(yè)一類(lèi)、商業(yè)二類(lèi)。對不同類(lèi)型的國有企業(yè)要分類(lèi)施策，分類(lèi)推進(jìn)改革、分類(lèi)促進(jìn)發(fā)展、分類(lèi)實(shí)施監管、分類(lèi)定責考核。因此，在實(shí)際工作中，薪酬改革的一項前提條件就是準確對國有企業(yè)進(jìn)行功能定位，明確其類(lèi)別，然后按照其類(lèi)別明確薪酬改革的模式、要點(diǎn)等，這樣才能差異化推動(dòng)薪酬改革。尤其是集團化公司，更應該對所屬的各層子公司依照其主營(yíng)業(yè)務(wù)和核心業(yè)務(wù)范圍進(jìn)行準確的功能定位，按照定位設計不同的薪酬模式、薪酬水平、薪酬管理方式。

02、把握兩大內容：工資總額管理、內部分配制度改革

國有企業(yè)薪酬改革，要把握好整體改革與內部分配改革兩大內容，做好工資總額管理和內部分配管理兩大工作。

第一，要建立工資總額管理制度。要深刻領(lǐng)會(huì )《國務(wù)院關(guān)于改革國有企業(yè)工資決定機制的意見(jiàn)》的精神，改變企業(yè)單純以規模增長(cháng)、“做大”為導向的粗放發(fā)展模式，把握三個(gè)點(diǎn)：經(jīng)濟效益、勞動(dòng)生產(chǎn)率、國有資產(chǎn)保值增值率。建立完善工效掛鉤機制，選擇恰當的經(jīng)濟效益指標進(jìn)行掛鉤，設計與工資總額聯(lián)動(dòng)的考核指標，將工資總額增長(cháng)跟經(jīng)濟效益狀況緊密連接。但同時(shí)要注意勞動(dòng)生產(chǎn)率指標，選擇合適的勞動(dòng)生產(chǎn)率指標(如人工成本利潤率、人事費用率、勞動(dòng)分配率等)，以勞動(dòng)生產(chǎn)率指標調節工資的增減幅度。當然，千萬(wàn)不要忘了國有資產(chǎn)保值增值率這條紅線(xiàn)，企業(yè)未實(shí)現國有資產(chǎn)保值增值的，工資總額不得增長(cháng)，或者適度下降。當然，工資總額管理機制非常重要，應該按照董事會(huì )是否建立且規范運行、公司法人治理結構是否完善、公司內控機制是否健全等三大標準來(lái)確定工資總額管理是核準制還是備案制。

第二，要全面推動(dòng)內部分配制度改革。內部分配制度改革關(guān)系到國家、管理干部、普通職工之間的利益調節，關(guān)系重大。國企內部薪酬改革的本質(zhì)，實(shí)行按勞分配為主、效率優(yōu)先、兼顧公平的多種分配方式。因此，內部分配改革要處理好效率與公平之間的關(guān)系，不能搞大鍋飯、平均主義，但也不能無(wú)限拉開(kāi)差距，導致內部失衡，必須要調節過(guò)高收入。因此，內部分配制度改革的關(guān)鍵是要進(jìn)行崗位價(jià)值評估，建立規范的崗位管理、職位序列體系，全面建立以崗位工資為主的基本工資制度，突出職工的價(jià)值創(chuàng )造主體地位，真正實(shí)行以崗定薪，崗變薪變。同時(shí)，打破單一的固定工資制，實(shí)行浮動(dòng)工資制度，加大浮動(dòng)工資比例，堅持與職工的崗位職責、工作業(yè)績(jì)和實(shí)際貢獻直接掛鉤，真正形成重實(shí)績(jì)、重貢獻的分配激勵機制，真正實(shí)現工資的“可增可減”。

03、做好三個(gè)聯(lián)動(dòng)：組織崗位、選人用人、激勵約束

薪酬改革是國有企業(yè)人力資源改革的一部分。而人力資源改革又跟組織變革分不開(kāi)。因此，國有企業(yè)薪酬改革不能孤立看、單獨做，而應該與組織變革、選人用人機制變革聯(lián)動(dòng)起來(lái)，真正做到崗位、選人用人、薪酬激勵一體化思考、重點(diǎn)推進(jìn)。為此，國有企業(yè)薪酬改革應該抓好三件工作：

第一，薪酬改革與組織變革聯(lián)動(dòng)。根據企業(yè)的戰略及業(yè)務(wù)發(fā)展要求，調整優(yōu)化企業(yè)組織架構，精簡(jiǎn)職能部門(mén)、減少管理層次，控制管理幅度，嚴格控制崗位、編制，尤其是要控制集團總部的部門(mén)、崗位、管理人員職數，崗位、編制設置向業(yè)務(wù)類(lèi)、一線(xiàn)傾斜，減員增效，提高勞動(dòng)生產(chǎn)率。同時(shí)，要建立職位職級管理體系，設置多條職業(yè)通道(如管理類(lèi)、技術(shù)類(lèi)、技能類(lèi)、營(yíng)銷(xiāo)類(lèi)等)，明確晉升等級及標準。要細化崗位職責、要求，建立崗位說(shuō)明書(shū)、崗位勝任力模型。所以，薪酬改革必須要跟崗位聯(lián)動(dòng)，要基于崗位設計薪酬模式、薪酬結構、薪等薪級，從而真正實(shí)現薪酬的市場(chǎng)化改革，起到應有的效果。

第二，薪酬改革與選人用人機制改革聯(lián)動(dòng)。薪酬改革是要建立市場(chǎng)化的激勵約束機制，需要市場(chǎng)化選人用人機制相匹配。因此，企業(yè)能自主決定內部分配的關(guān)鍵是保障企業(yè)用工自主權。也就是說(shuō)，國有企業(yè)可以根據生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要，按照“公開(kāi)、公平、公正”的原則自主選人用人。怎么保障企業(yè)用工自主權呢?在實(shí)際中應該按照《公司法》的規定保障董事會(huì )行使重大決策、選人用人、薪酬分配等權利，保障經(jīng)理層決定聘任或者解聘除應由董事會(huì )決定聘任或者解聘以外的負責管理人員的權利。同時(shí)，推行市場(chǎng)化選人用人機制，實(shí)施內部競聘上崗制度，推行管理層成員任期制和契約化管理，暢通職工的流動(dòng)通道，真正建立有競爭力的人才隊伍，并匹配有競爭力的薪酬激勵體系，激發(fā)隊伍的積極性。

第三，薪酬改革要與約束機制聯(lián)動(dòng)。薪酬作為激勵手段，當然能夠起到隊伍的激勵作用，激發(fā)隊伍的積極性。但光有激勵是不夠的，還必須要有相應的約束監督機制，以使干部職工的行為符合企業(yè)發(fā)展的利益，減少短期行為，確保企業(yè)的可持續發(fā)展。因此，薪酬改革必然要配套相應的約束機制、監督機制。對于內部分配改革來(lái)說(shuō)，要全面建立科學(xué)的績(jì)效管理體系，從目標設計、績(jì)效溝通、績(jì)效考核、績(jì)效結果應用等方面建立完整的績(jì)效循環(huán)，確保企業(yè)、部門(mén)、個(gè)人利益的一致性。同時(shí)，要建立內外部聯(lián)動(dòng)的監督機制，對干部職工尤其是干部的履職行為進(jìn)行有效監督。

04、抓住四個(gè)重點(diǎn)：一般職工、領(lǐng)導班子、職業(yè)經(jīng)理人、關(guān)鍵人才

國有企業(yè)薪酬改革要以效率優(yōu)先、兼顧公平。因此，在穩步推進(jìn)薪酬改革時(shí)，必須要特別注意不同主體的薪酬分配比例、薪酬分配模式問(wèn)題。從新一輪薪酬分配的政策看，目前重點(diǎn)的關(guān)注群體是領(lǐng)導班子成員、核心人才，這并不代表其他主體不重要，薪酬改革時(shí)務(wù)必要注意以下四個(gè)主體的薪酬改革問(wèn)題：

第一，一般職工。薪酬改革應該增強基層職工的安全感、獲得感，將提高他們的收入水平作為薪酬改革的重點(diǎn)�；鶎勇毠ぴ谡�策體系里很少有專(zhuān)門(mén)的政策予以明確。但是，基層職工的薪酬分配問(wèn)題是大頭，關(guān)系到國有企業(yè)的穩定，關(guān)系到國有企業(yè)的公平問(wèn)題，因此，應該特別要重視。從國有企業(yè)改革來(lái)說(shuō)，國有企業(yè)的成功離不開(kāi)廣大職工的努力，他們是價(jià)值創(chuàng )造者，因此要分享企業(yè)改革的成功，讓他們有安全感、獲得感十分重要。具體說(shuō)來(lái)，在薪酬水平上要保障他們，在薪酬增長(cháng)上要優(yōu)先，工資要向生產(chǎn)、服務(wù)一線(xiàn)崗位傾斜。

第二，領(lǐng)導班子。新一輪薪酬改革中，領(lǐng)導班子的薪酬改革是重點(diǎn)。為此，國家先后出臺了多個(gè)政策予以規范。目前針對領(lǐng)導班子成員，一般推行的是年薪制，年薪由基本年薪、績(jì)效年薪、任期激勵(有些地方國企領(lǐng)導班子沒(méi)有任期激勵)，實(shí)行一攬子的全面薪酬管理，調節過(guò)高收入，使領(lǐng)導班子的薪酬控制在合理范圍內，同時(shí)將領(lǐng)導班子成員的薪酬與企業(yè)經(jīng)濟效益掛鉤，可增可減。目前經(jīng)理層推行任期制和契約化管理，實(shí)施強激勵硬約束，更進(jìn)一步加大了領(lǐng)導班子薪酬的激勵性。但目前領(lǐng)導班子成員有組織任命、任期制和契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人三種身份，其薪酬水平、結構、管理方式不同，客觀(guān)上加大了領(lǐng)導班子薪酬改革和管理的難度。

第三，職業(yè)經(jīng)理人。職業(yè)經(jīng)理人是核心的經(jīng)營(yíng)管理人才，對于國有企業(yè)的發(fā)展來(lái)說(shuō)至關(guān)重要。由于其稀缺性，職業(yè)經(jīng)理人在人才市場(chǎng)上處于被爭奪的地位，因此其薪酬水平必然要市場(chǎng)化。從這個(gè)角度上，職業(yè)經(jīng)理人的薪酬是要突破現有的國有企業(yè)領(lǐng)導班子成員的薪酬結構、薪酬水平的。職業(yè)經(jīng)理人按照“市場(chǎng)化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場(chǎng)化退出”原則選聘和管理。其薪酬的差異性表現在其薪酬水平不應該受現有領(lǐng)導班子成員薪酬水平的限制，應當按照“業(yè)績(jì)與薪酬雙對標”原則，根據行業(yè)特點(diǎn)、企業(yè)發(fā)展戰略目標、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、市場(chǎng)同類(lèi)可比人員薪酬水平等因素確定，上不封頂。同時(shí)，其薪酬結構也不應該受年薪制的限制，而應該靈活、創(chuàng )新處理，加大中長(cháng)期激勵(如股權激勵、超額利潤分享、虛擬股權、跟投等中長(cháng)期激勵方式)，豐富薪酬結構。

第四，關(guān)鍵人才。薪酬分配應該向關(guān)鍵人才傾斜。核心人才一般是指核心的技術(shù)人才、管理人才、營(yíng)銷(xiāo)人才、技能人才等，每家企業(yè)的核心人才類(lèi)別都不同，應該根據企業(yè)情況個(gè)性化界定。因此，國有企業(yè)薪酬改革要確定哪些是關(guān)鍵人才、如何對關(guān)鍵人才進(jìn)行激勵。確定關(guān)鍵人才可以進(jìn)行人才判斷，建立關(guān)鍵人才檔案，明確關(guān)鍵人才的管理。對關(guān)鍵人才激勵，一方面要在崗位薪酬上進(jìn)行適當的傾斜，合理拉開(kāi)差距。另一方面，應該對于特殊的人才給予特殊的薪酬待遇，可以打破現有的薪酬框架。最后應該給予核心人才以中長(cháng)期激勵(如員工持股、超額利潤分享、項目跟投等)，以留住核心人才、激發(fā)核心人才的創(chuàng )造性，與企業(yè)發(fā)展實(shí)現共贏(yíng)。

來(lái)源:微信公眾號“國企視點(diǎn)”

作者:席加省 資深國資國企研究專(zhuān)家

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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