2021年，中煤集團堅持以習近平新時(shí)代中國特色社會(huì )主義思想為指導，堅決貫徹落實(shí)國企改革三年行動(dòng)各項部署要求，將總部機構改革與全面深化改革相結合，深入優(yōu)化組織管理體系，激發(fā)總部工作活力，推動(dòng)治理體系和治理能力現代化，不斷提高工作效率和管控效能。

凝聚思想共識，統籌推進(jìn)總部改革

一是切實(shí)強化組織領(lǐng)導。深刻認識實(shí)施總部改革是貫徹落實(shí)黨中央、國務(wù)院工作部署的重大決策，是深入實(shí)施國企改革三年行動(dòng)的重要舉措，更是推動(dòng)中煤集團高質(zhì)量發(fā)展的有力保障。加強組織領(lǐng)導，強化責任落實(shí)，成立專(zhuān)項工作領(lǐng)導小組，形成集團公司主要領(lǐng)導親自抓、班子成員合力抓的工作格局，抓總抓好總部改革的研究部署和推動(dòng)落實(shí)，統籌推進(jìn)機構改革、授權放權等工作，切實(shí)增強改革的系統性、整體性和協(xié)同性，確保改革工作有序推進(jìn)、取得實(shí)效。

二是科學(xué)制定改革方案。深入開(kāi)展調研對標，先后赴國家電投等央企，對標先進(jìn)經(jīng)驗做法，深入研究管控模式、總部功能定位，統一思想認識。廣泛采納外部董事、所屬企業(yè)及職工等具有建設性的意見(jiàn)和建議，不斷完善方案。多次召開(kāi)專(zhuān)題會(huì )議研究討論方案，并2次在黨委常委會(huì )上對方案進(jìn)行審議，確保改革方案切實(shí)可行。

聚焦價(jià)值創(chuàng )造，加快總部職能轉變

一是明確總部功能定位。著(zhù)眼推進(jìn)世界一流能源企業(yè)建設目標，遵循市場(chǎng)化改革方向，對標世界一流及央企先進(jìn)企業(yè)，圍繞中煤集團“十四五”發(fā)展規劃，聚焦建設價(jià)值型總部，推動(dòng)總部由“戰略型+運營(yíng)型管控”逐漸向“以戰略型管控為主”模式轉變，將集團總部定位為戰略管理、投資決策、風(fēng)險控制中心，充分發(fā)揮定戰略、強監管、控風(fēng)險、配資源的作用，努力打造“戰略導向清晰、運營(yíng)管控卓越、價(jià)值創(chuàng )造一流”的精干高效總部。

二是優(yōu)化總部管理職能。按照“精干高效、放管結合、適應市場(chǎng)、激發(fā)活力”原則，突出集約、優(yōu)化、調整、放權的特點(diǎn)，強化總部核心職能，在保障總部職責到位、滿(mǎn)足管控要求的基礎上，大力破除“部門(mén)墻”和“谷倉效應”，剝離非總部職能業(yè)務(wù)，構建“大生產(chǎn)”“大經(jīng)營(yíng)”“大黨建”格局。優(yōu)化經(jīng)營(yíng)財務(wù)職能配置，強化人力資源價(jià)值提升，加強生產(chǎn)運營(yíng)統籌協(xié)調，推進(jìn)數字化轉型、智能化發(fā)展，加強內控合規和制度體系建設協(xié)同，總部部門(mén)側重行使規劃、協(xié)調、考核、監管等權限。

推進(jìn)扁平化大部制，完善總部組織管理體系

一是精簡(jiǎn)優(yōu)化總部機構。按照“小總部、大產(chǎn)業(yè)”的功能定位，全面推行大部制運作模式，打破職能部門(mén)內部組織壁壘，通過(guò)“撤、并、轉”等方式，將總部部門(mén)由19個(gè)精簡(jiǎn)為13個(gè)，減少32%。通過(guò)精簡(jiǎn)總部機構、優(yōu)化部門(mén)職能，解決總部機構運行中存在的職能交叉、重疊、分散等問(wèn)題，消除多頭管理現象，厘清總部部門(mén)間管理界面，提高業(yè)務(wù)協(xié)同性。分離服務(wù)性、支持性職能，在相關(guān)職能部門(mén)下設中心，實(shí)現管辦分離，提高管理效率。

二是科學(xué)設置管理幅度。根據任務(wù)輕重確定部門(mén)人員編制，規模較小的部門(mén)壓縮內設機構和管理崗位，推行扁平化管理，縮短指揮鏈條，提高信息傳遞效率。實(shí)行“精兵簡(jiǎn)政”，合并工作內容不飽和或關(guān)聯(lián)度較高的崗位，培養“一崗多能”人才，進(jìn)一步加強總部能力建設�？偛繖C構改革后，部門(mén)負責人編制由77名精簡(jiǎn)為56名，減少27%，公司治理體系和治理能力現代化水平有效提升。

三是優(yōu)化調整制度流程。結合部門(mén)優(yōu)化整合和職責調整情況，完善制度體系，梳理業(yè)務(wù)流程，厘清職能界面。全面梳理現行規章制度，補充制訂各類(lèi)制度辦法36項、修訂17項、廢止17項，印發(fā)重要制度匯編手冊，有效解決制度“打架”“盲區”和針對性、操作性不強等問(wèn)題。壓縮管理鏈條，精簡(jiǎn)審批流程，推行一類(lèi)事項一個(gè)部門(mén)牽頭辦理，在保證關(guān)鍵環(huán)節有效管控的前提下，只設置主辦人、部門(mén)負責人、集團分管領(lǐng)導3個(gè)審批環(huán)節，提高了審批效率。

加強“人才工程”建設，提高總部運行效率

一是實(shí)施全員競聘上崗。堅持能力決定位置，不看身份看本領(lǐng)，不看資歷看能力。根據總部管理需要，重新設崗，明確崗位職責，搭建公平競爭的平臺。制定總部人員競爭上崗工作管理辦法，職能部門(mén)干部員工全體起立、公開(kāi)競聘，根據自身業(yè)務(wù)特長(cháng)和工作經(jīng)歷，競聘更加適合的工作崗位，實(shí)現人崗匹配，在優(yōu)化總部管理體制的同時(shí)，有力促進(jìn)各類(lèi)員工更好發(fā)展，推動(dòng)總部煥發(fā)新的激情與活力。

二是建立職業(yè)發(fā)展雙通道。結合改革需要和實(shí)際情況，完善職級體系，構建經(jīng)營(yíng)管理與專(zhuān)業(yè)技術(shù)并行的多序列崗位管理體系。建立橫向交流機制，明晰橫向序列、縱向層級劃分，形成H型模式，實(shí)現管理人員選拔任用和專(zhuān)業(yè)職級晉升的有效聯(lián)動(dòng)，進(jìn)一步暢通總部員工職業(yè)發(fā)展通道，變“千軍萬(wàn)馬擠獨木橋”為“條條大路通羅馬”，實(shí)現人盡其才，推動(dòng)各類(lèi)人才脫穎而出、合理流動(dòng)、優(yōu)化配置，進(jìn)一步優(yōu)化總部人員結構，激發(fā)總部工作活力。

三是面向社會(huì )公開(kāi)招聘。嚴格市場(chǎng)化招聘標準，堅持“一把尺子”選人，嚴把人才入口關(guān)，制定公開(kāi)招聘指引，委托第三方機構組織，做到信息、過(guò)程、結果“三公開(kāi)”。面向社會(huì )公開(kāi)招聘職能部門(mén)副職、內設機構負責人、主管等53個(gè)崗位，近3000人報名參與�，F場(chǎng)測評環(huán)節按照“市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化、職業(yè)化”原則，由集團領(lǐng)導、部門(mén)負責人、組織人事部門(mén)相關(guān)人員、職工代表及外部機構人員組成評委組，多方立體參與，確保評分更加科學(xué)公正合理�？偛恳酝膺x聘人員占比達60%以上，選人用人渠道進(jìn)一步拓寬，引進(jìn)人才素質(zhì)進(jìn)一步提升，切實(shí)把業(yè)務(wù)發(fā)展真正需要的人才招進(jìn)來(lái)、用起來(lái)。

來(lái)源:中國中煤能源集團有限公司

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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