經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革，是國有企業(yè)改革三年行動(dòng)的“標志性改革動(dòng)作”，是國有企業(yè)三項制度改革的“牛鼻子”。為完成《國企改革三年行動(dòng)方案(2020—2022年)》中對于到2022年國有企業(yè)子企業(yè)全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的要求，全國各地的國有企業(yè)都已經(jīng)在如火如荼地開(kāi)展著(zhù)相關(guān)項目的試點(diǎn)和初期推行。但是從目前的實(shí)際操作層面來(lái)看，由于各地國有企業(yè)的實(shí)際情況不一致，再加上對于國家政策方針的解讀有著(zhù)一定的主觀(guān)性，因此在具體的實(shí)操和執行層面不可避免地會(huì )遇到一些問(wèn)題，而本篇文章將對于大家在具體的實(shí)操過(guò)程中所遇到過(guò)的一些共性的問(wèn)題進(jìn)行分析，并結合從我們公司所做的任期制契約化改革項目中所積累的經(jīng)驗和反思，來(lái)提供針對該類(lèi)問(wèn)題的解決方案。

接觸過(guò)任期制與契約化管理、職業(yè)經(jīng)理人的改革的國有企業(yè)朋友們都知道，推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，需要與經(jīng)理層成員簽訂經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)，編制經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核表，明確經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標。因此，做好對于經(jīng)理層成員的績(jì)效考核體系設計至關(guān)重要，而通過(guò)我們的實(shí)操和觀(guān)察，發(fā)現大家在進(jìn)行任期制契約化改革中的績(jì)效考核體系設計時(shí)，似乎或多或少都會(huì )面臨著(zhù)這樣一種怪圈：一邊上級在煞費苦心地壓指標;另一邊下級卻在挖空心思地逃指標。

一、績(jì)效考核體系設計中的怪圈

每一次的績(jì)效考核體系設計，都是上級企業(yè)和下級單位的一次關(guān)于責任目標分配的博弈。

在我們開(kāi)展任期制和契約化管理改革項目的過(guò)程中，很多的客戶(hù)的下級單位經(jīng)理層都會(huì )給我們一類(lèi)相似的反饋，他們大多都會(huì )對于我們預先設置好的經(jīng)營(yíng)考核指標(也就是績(jì)效考核指標)表示不認同，哪怕這些指標目標值都是根據他們所提供的公司的相應信息資料所確定的。當問(wèn)及目標值設置不合適的原因時(shí)，他們幾乎都會(huì )說(shuō)是因為上級設置的指標過(guò)于嚴苛，設定的目標值難以實(shí)現。“倘若按照上級企業(yè)給定的目標值來(lái)做經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核表，到時(shí)候我們一定是實(shí)現不了的······”其中的一位經(jīng)理層成員曾在向我們的反饋這樣說(shuō)道�？墒窃谖覀兘忉屇繕酥档木幹埔罁�是來(lái)自于他們自己提供的公司資料時(shí)，他們又會(huì )辯解稱(chēng)書(shū)面文件上的信息存在美化修飾的成分，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核表中具體目標值的設定還是應該以作為實(shí)際指標考核的承擔者的他們給出的指導意見(jiàn)作為編制標準，而根據他們的反映修改后的指標目標值往往相較于原先的指標都要更加的寬松簡(jiǎn)單。我們相信在大家開(kāi)展經(jīng)理層成員任期制契約化管理改革的過(guò)程中也都或多或少地遇到過(guò)這類(lèi)情況，而之所以會(huì )造成這類(lèi)情況，很大一部分的原因是由于上級在設計績(jì)效考核體系時(shí)沒(méi)有科學(xué)合理的設置指標，只是一味地向下級單位的領(lǐng)導層壓重擔、壓指標。

上級壓指標指的是在進(jìn)行任期制契約化改革中的績(jì)效考核體系設計時(shí)，上級企業(yè)往往會(huì )將此視為一次給下級企業(yè)單位壓擔子、壓指標的契機。因此在設計績(jì)效考核指標時(shí)，上級會(huì )傾向于設置一些以下級單位的工作能力很難完全實(shí)現的目標，而這種高難度、即使是跳起來(lái)也難以夠得著(zhù)的目標由于挑戰性過(guò)大，通常會(huì )對下級單位完成任務(wù)的信心起到反作用，對其的激勵性也不能很好地發(fā)揮出來(lái)，這也是在任期制和契約化改革的過(guò)程中，下級單位面對績(jì)效考核再設計所分擔的責任目標傾向于回避推諉的主要原因。

至于構成這一怪圈的另一現象，下級逃指標則指的是下級單位由于績(jì)效考核指標設計的不合理或績(jì)效考核體系規定的權責利不明晰，而產(chǎn)生的推諉責任逃避考核，希望考核指標能盡量寬松簡(jiǎn)單、易于實(shí)現完成，推遲拖延考核改革的落地，逃避甚至是阻礙改革的落實(shí)的現象。任期制和契約化管理改革，是對國有企業(yè)現行經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核機制的一次完善和改進(jìn)，它通過(guò)書(shū)面形式的契約，來(lái)明確框定每一位經(jīng)理層成員的崗位職責和任職協(xié)議，使得領(lǐng)導班子里的每個(gè)成員的責任和任務(wù)都得到了最大化的明確和規定。但是當任務(wù)目標設定的挑戰難度遠超于擔責人員的實(shí)際工作能力時(shí)，指標設計的不合理性本身就會(huì )打擊經(jīng)理層成員開(kāi)展落實(shí)改革的信心和熱情。而即使是在指標設計變得科學(xué)合理之后，對其明確了責任卻沒(méi)有明確為了履行相應責任所必需的權力或者承擔了責任后卻無(wú)法獲得相應的利益，這仍會(huì )使得任期制和契約化管理改革政策對于經(jīng)理層成員而言，只是一種沒(méi)有對等地考慮到改革要能給經(jīng)理層帶來(lái)利益和權利，僅僅單方面強化放大責任的剛性?xún)冬F責任機制。站在下級單位的經(jīng)理層成員自身的角度來(lái)看，這種并不能給自己帶來(lái)好處還要強化責任落實(shí)的改革措施，除了通過(guò)想盡辦法來(lái)降低考核的嚴格程度以減緩這種剛性?xún)冬F責任機制對自己造成的不利影響，就只能采取延緩推遲甚至是阻礙的手段來(lái)逃避這種改革政策的落地實(shí)施�？偟膩�(lái)說(shuō)，績(jì)效考核體系設計中的考核指標、確立目標的不科學(xué)合理，改革舉措中“權”、“責”、“利”的不對等統一，都會(huì )使得下屬企業(yè)經(jīng)理層喪失推動(dòng)這項任期制和契約化管理改革真正落地的基本動(dòng)力，進(jìn)而引發(fā)上級越是壓指標，下級就越是逃指標的績(jì)效考核體系設計怪圈，影響任期制契約化管理改革發(fā)揮實(shí)效。

二、打破怪圈的方法

通過(guò)上面的介紹，我們大致了解了績(jì)效考核體系設計中的怪圈，它具體表現為兩個(gè)方面，即上級壓指標和下級逃指標。而為了破除這樣一個(gè)怪圈，就需要我們針對性地從兩個(gè)方面入手，將任期制契約化改革中的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標設計問(wèn)題逐一擊破。

上級壓指標：確�？�(jì)效考核指標和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標值的科學(xué)合理

為了解決上級壓指標的問(wèn)題，就需要科學(xué)合理地設定績(jì)效考核指標和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)目標值，而為了保證考核指標和目標值設定的科學(xué)合理性，就需要我們掌握設定績(jì)效考核指標的原則，并佐以科學(xué)確定目標值的方法。

根據彼得·德魯克的目標管理理論，管理者應該通過(guò)目標對下級進(jìn)行管理，當組織最高層管理者確定了組織目標后，必須對其進(jìn)行有效分解，轉變成各個(gè)部門(mén)以及各個(gè)人的分目標，管理者根據分目標的完成情況對下級進(jìn)行考核、評價(jià)和獎懲。而不論是組織的整體目標還是員工個(gè)人的分目標的制定，都需要遵循一定的原則，而最為人們所熟知接受的就是SMART原則。根據SMART原則，目標必須是具體的(Specific)、可衡量的(Measurable)、可達到的(Attainable)、和其他目標具有相關(guān)性的(Relevant)、有明確的截止期限的(Time-Bound)。其中，目標可達到就指的是目標的設置必須以被考核者的能力素質(zhì)為依據，而不能罔顧被考核者的實(shí)際情況，只憑自己的意愿設定一個(gè)看似宏偉壯大、實(shí)則無(wú)法完成的指標。倘若上級企業(yè)在對下級單位分配業(yè)績(jì)指標時(shí)不考慮內在的實(shí)際只關(guān)注外在的宏大，就會(huì )使得所設置的目標喪失了對下級單位固有的激勵作用，令其“望而生畏”，還沒(méi)開(kāi)始執行就已經(jīng)失去了嘗試的信心和勇氣。

在堅持了SMART原則的基礎上，還需要了解一些科學(xué)確定目標值的方法。一般來(lái)說(shuō)，主要有橫向比較法、圖示法、因素分析法和生命周期法。其中，橫向比較法又被稱(chēng)為標桿法，它指的是在確定目標時(shí)，找準一個(gè)和本企業(yè)各方面狀況和環(huán)節都相似的競爭對手或行業(yè)內的一流企業(yè)，再把它的考核目標作為本公司的目標。圖示法指的是結合公司以往的實(shí)際指標數值，運用數理統計進(jìn)行回歸分析并畫(huà)出業(yè)績(jì)指標的增長(cháng)曲線(xiàn)圖，據此預測出未來(lái)可以實(shí)現的目標值。而因素分析法則是利用統計指數體系來(lái)分析現象總變動(dòng)中各個(gè)因素影響程度的一種統計分析方法，包括連環(huán)替代法、差額分析法、指標分解法等。至于最后的生命周期法，是根據企業(yè)所經(jīng)歷的不同發(fā)展階段來(lái)分析企業(yè)業(yè)務(wù)在不同時(shí)期的增長(cháng)特點(diǎn)，再以此提出針對性的目標值。在我們?yōu)榻�蘇的一家人力資源咨詢(xún)公司制定任期制契約化改革方案時(shí)，為了幫助其更加科學(xué)合理地設置經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核的指標及目標值，我們采取的是生命周期法。在對該公司的基本情況、發(fā)展歷程、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)有了一個(gè)較為全面的了解后，我們認為該公司尚處于起步階段，因此經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標的設計要考慮到初創(chuàng )型公司投入高于產(chǎn)出、業(yè)務(wù)尚處于初始階段無(wú)法創(chuàng )造穩定收益的特點(diǎn)。對此，我們?yōu)槠湓O計的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核指標和目標值都是一種試行目標，并且目標的設置也不會(huì )像處于高速發(fā)展階段的公司那樣有著(zhù)一個(gè)較大的增長(cháng)，以使得績(jì)效考核為初創(chuàng )型公司的經(jīng)理層成員提供一個(gè)敢試錯、能容錯的考核機制，進(jìn)而更好地幫助這類(lèi)初創(chuàng )企業(yè)在推行任期制契約化改革的過(guò)程中實(shí)現自身的發(fā)展。

總的來(lái)說(shuō)，通過(guò)掌握確定績(jì)效考核的原則并運用科學(xué)系統的目標設置方法，就能有效地避免上級企業(yè)設置指標、目標值過(guò)于嚴苛的問(wèn)題。但是即使上級設定的指標是科學(xué)合理的，下級單位仍可能會(huì )存在落實(shí)不到位、推行沒(méi)動(dòng)力的情況，這時(shí)就需要我們來(lái)探討績(jì)效考核體系設計怪圈另一項問(wèn)題的解決措施了。

下級逃指標：使得任期制契約化改革中經(jīng)理層成員的“權”、“責”、“利”對等統一起來(lái)

為徹底解決“下級逃指標”問(wèn)題，就需要對問(wèn)題產(chǎn)生的原因進(jìn)行了解。根據前面提及的，“下級逃指標”主要源于管理的“權、責、利”對等方面失去了平衡，結合所做近30家任期制與契約化方案經(jīng)驗，提出以下解決方法：

1、明確經(jīng)理層成員的“權責”邊界：

權責邊界模糊化反映的是部分的工作沒(méi)有直接的負責人，進(jìn)而導致這部分工作的考核結果沒(méi)有直接責任人。當這部分工作考核較為容易、能夠輕松得到較高評分時(shí)，大家都去爭搶這部分考核;然而，當這部分工作考核難度較大或以扣分為主時(shí)，由于“理性人”的考慮，下級就極易出現逃指標的現象。

(1)崗位說(shuō)明書(shū)(也稱(chēng)職位說(shuō)明書(shū))：是通過(guò)對工作崗位的文字描述，把直接的實(shí)踐經(jīng)驗歸納總結上升為理論形式，使之成為指導性的管理文件。其中，職位描述的結構通常包括8個(gè)要素，即由具有資質(zhì)的員工完成某項工作或某類(lèi)工作、組織期望該員工做些什么、為誰(shuí)做、為什么做、在什么時(shí)間和地點(diǎn)做、如何做，以及完成后的工資是多少。

但在事業(yè)單位的框架下，結合單位實(shí)際，一般內容結構上有6項內容：一是事業(yè)單位的主要職責、內設機構和人員編制(俗稱(chēng)“大三定”);二是工作崗位分布圖;三是內設科室的主要職責、人員編制和崗位職責(俗稱(chēng)“小三定”);四是崗位職責權限;五是崗位任職要求;六是崗位工作規范及標準。

(2)權責清單：權責清單是規范董事會(huì )與經(jīng)理層、總經(jīng)理與其他經(jīng)理層成員之間的權責關(guān)系的文件。在權責清單中，主要對公司的重大決策、重要人事任免、重大項目安排和大額度資金運作事項進(jìn)行相應的規范，確定重大事項相應的權責范圍。在權責清單中，主要涉及的主體有總經(jīng)理、董事長(cháng)、黨委書(shū)記、黨委副書(shū)記、職工代表大會(huì )、(總)經(jīng)理辦公會(huì )、黨委會(huì )(黨支部)、董事會(huì )等。

2、提升下屬對“利”的滿(mǎn)意程度

下級逃指標的另一個(gè)原因是來(lái)自于對自身付出與收獲不匹配的一種判斷。下屬感覺(jué)到自身所付出的努力，并沒(méi)帶來(lái)相應價(jià)值的回報，繼而選擇不去承擔那部分后果。對于下屬來(lái)說(shuō)，薪酬是最重要的一項回報，也是最能直接影響其意愿的因素。

(1)增加績(jì)效年薪比重：一般薪酬結構都是由基本年薪+績(jì)效年薪構成，且基本年薪在國企中所占比例一般較高，這也就造成了下屬干或不干所獲得的薪酬相差無(wú)幾。在這種情況下，適當提升績(jì)效年薪比重，將員工的薪酬更多的與績(jì)效考核目標相掛鉤。

(2)增加超額利潤分享：為解決動(dòng)力不足問(wèn)題，可以在原先薪酬結構之外增加超額利潤分享部分，超額利潤是把超出原先規定經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的那部分公司收益對公司的經(jīng)營(yíng)層成員按照一定比例進(jìn)行分享，以此提升他們的內在源動(dòng)力。超額利潤分享本質(zhì)上將企業(yè)利益與員工利益想捆綁，形成“一榮俱榮、一損俱損”的情形。

眼看他起朱樓，眼看他宴賓客，眼看他高樓塌。國企的高樓若想屹立不倒、永�；盍�，就需開(kāi)展任期制與契約化改革。路還在腳下，我們仍需砥礪前行。

來(lái)源:國資資訊

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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