廈門(mén)金龍聯(lián)合汽車(chē)工業(yè)有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)公司)創(chuàng )立于1988年，主營(yíng)大、中、輕型商用車(chē)整車(chē)的研發(fā)、生產(chǎn)、銷(xiāo)售和服務(wù)，是中國客車(chē)自主品牌代表和領(lǐng)軍企業(yè)。在落實(shí)國企改革三年行動(dòng)過(guò)程中，公司堅持和加強黨對國有企業(yè)的全面領(lǐng)導，緊緊圍繞人才和機制兩個(gè)關(guān)鍵點(diǎn)，實(shí)施“找準新定位、探索新模式、催生新動(dòng)能、融入新格局”的“四新”改革思路，通過(guò)新時(shí)代班組建設、新客戶(hù)關(guān)系建設、技術(shù)研發(fā)體系改革等一系列重大改革，優(yōu)化組織體系和薪酬分配方式，活力、動(dòng)力進(jìn)一步激發(fā)，創(chuàng )新力、競爭力進(jìn)一步增強，高質(zhì)量發(fā)展步伐明顯加快。

一、在找準新定位中提振信心

一是以戰略為指引變革組織模式。把握新時(shí)代我國社會(huì )主要矛盾的變化，重新梳理確定企業(yè)定位和發(fā)展方向，確立“建設美好出行社區”的新使命，拓寬了業(yè)務(wù)邊界和發(fā)展思路。重新定義“專(zhuān)注、高效、可信賴(lài)”的企業(yè)核心價(jià)值觀(guān)，并在疫情防控期間提煉出“不畏艱難、超強紀律、高效作戰”的負壓車(chē)精神，成為推動(dòng)全體金龍人持續奮斗的精神指引。圍繞重點(diǎn)業(yè)務(wù)實(shí)施組織變革，推出“事業(yè)部+職能服務(wù)支持平臺”的新組織模式，按照業(yè)務(wù)劃分賽道，在獨立運營(yíng)、獨立核算前建立經(jīng)營(yíng)授權機制、打造賦能服務(wù)平臺、構建協(xié)同溝通機制，提升事業(yè)部綜合治理能力，助力新事業(yè)部迎接嚴峻的市場(chǎng)挑戰。

二是以?xún)r(jià)值觀(guān)為基礎營(yíng)造可信賴(lài)文化。通過(guò)一系列有針對性的文化建設活動(dòng)，在思想上和行動(dòng)上為管理變革奠定堅實(shí)的基礎。如：通過(guò)“技術(shù)大練兵”和“向袁老學(xué)習活動(dòng)”落地“專(zhuān)注”的價(jià)值觀(guān);通過(guò)工作作風(fēng)整頓活動(dòng)和人力資源效率提升專(zhuān)項行動(dòng)落地“高效”的價(jià)值觀(guān);通過(guò)開(kāi)展“我為群眾辦實(shí)事”落地“可信賴(lài)”的價(jià)值觀(guān)。修訂完善《溝通管理制度》，以溝通為抓手，針對改革不同階段所涉及的利益群體，公司領(lǐng)導通過(guò)員工座談、在內網(wǎng)分享工作體會(huì )和思考、加強民主評議等方式，發(fā)自?xún)刃年P(guān)心關(guān)愛(ài)每一名員工，形成更開(kāi)放、更透明的可信賴(lài)文化氛圍。

二、在探索新模式中深化改革

一是開(kāi)展新時(shí)代班組建設增動(dòng)力。圍繞“共建、共享、共贏(yíng)”的主題思路，建設新時(shí)代班組，在行業(yè)內首推“精益思想+華為組織模式+阿米巴成本控制”相融合的金龍生產(chǎn)管理模式，讓所有參與者都能分享改革創(chuàng )造的效益。劃小核算單元，實(shí)施內部制造過(guò)程上下游各環(huán)節定價(jià)結算，變成本中心為利潤中心，班組自主管理、自負盈虧，推動(dòng)職能型管理向市場(chǎng)化管理轉型。通過(guò)績(jì)效包干改革、成本紅線(xiàn)管理、多能工共享、價(jià)值競賽活動(dòng)等舉措，效率提升，員工收入增加，班組的活力和戰斗力進(jìn)一步激發(fā)。以公司交付中心為例，2021年1-6月，交付中心的新時(shí)代班組實(shí)現一線(xiàn)工效增幅21%，單車(chē)缺陷點(diǎn)數降幅8.7%，直接制造費用降幅16%，人均工資增幅21.4%。福建省國資委已將新時(shí)代班組建設管理體系作為黨建示范品牌，在全省各單位推廣復制。

二是推動(dòng)營(yíng)銷(xiāo)改革擴量增效。一方面，堅持擴大內需這個(gè)戰略基點(diǎn)，大力推行國內營(yíng)銷(xiāo)“新客戶(hù)關(guān)系建設”，構建更有競爭力的營(yíng)銷(xiāo)平臺。如：制定《鐵三角項目工作制度》，推出由銷(xiāo)售經(jīng)理、產(chǎn)品經(jīng)理、財務(wù)經(jīng)理組成的鐵三角服務(wù)單元，提高了產(chǎn)品和融資等方案的定制能力;實(shí)行“高管認領(lǐng)、鐵三角認領(lǐng)、客戶(hù)專(zhuān)員認領(lǐng)”三認領(lǐng)制度，面向核心業(yè)務(wù)區域推行“一人一項目”責任制，重點(diǎn)攻克增量業(yè)務(wù);運用“三圖一卡”工具建立客戶(hù)檔案，提高對客戶(hù)需求識別的準確度;創(chuàng )建“龍悅”一站式服務(wù)品牌，承諾“15分鐘響應，2小時(shí)到達，7天24小時(shí)全天候值守”。通過(guò)改革，公司核心客戶(hù)貢獻率從2017年的25.9%提高至2020年的36.6%，公司市場(chǎng)占有率重回行業(yè)前三。另一方面，踐行“一帶一路”倡議，成立國際貿易公司獨立經(jīng)營(yíng)國際貿易業(yè)務(wù)，圍繞不同國家政策分別建立經(jīng)銷(xiāo)、直銷(xiāo)、KD散件輸出等不同的營(yíng)銷(xiāo)模式組合，利用海外貿易平臺優(yōu)勢發(fā)展跨境電商業(yè)務(wù)，拓展新業(yè)務(wù)增量。2020年海外出口量保持客車(chē)行業(yè)第一，出口沙特市場(chǎng)1318臺，出口塞浦路斯200臺城郊車(chē)，再次創(chuàng )下中國客車(chē)出口歐盟單筆訂單記錄。

三、在催生新動(dòng)能中激活組織

一是制定以?shī)^斗者為本的激勵機制。建立事業(yè)部獨立核算機制和工資總額考核機制，與經(jīng)營(yíng)團隊簽訂年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)，年度績(jì)效獎金與營(yíng)業(yè)收入、利潤、關(guān)鍵考核事項及分管業(yè)務(wù)業(yè)績(jì)完成情況等考核指標掛鉤;實(shí)施全員價(jià)值競賽，通過(guò)營(yíng)銷(xiāo)策略調整、采購降本、技術(shù)降本、制造降本、辦公費用節省、創(chuàng )造直接收益等方式，調動(dòng)全員為公司創(chuàng )造價(jià)值;針對“難、硬、重、新”項目，建立“龍幣”認可系統，發(fā)行可用于兌換制度彈性、學(xué)習成長(cháng)的“龍幣”，實(shí)施“揭榜掛帥”獎金包和效益獎，激勵員工在項目實(shí)施過(guò)程中創(chuàng )效增效;制定容錯糾錯機制辦法，營(yíng)造鼓勵創(chuàng )新、寬容失誤的良好創(chuàng )新創(chuàng )業(yè)環(huán)境，旗幟鮮明為敢于擔當的干部職工撐腰鼓勁，引導干部職工爭當改革的促進(jìn)派、實(shí)干家。

二是建立柔性靈活的市場(chǎng)化組織。深化三項制度改革，常態(tài)化開(kāi)展干部能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減的動(dòng)態(tài)管理，通過(guò)競聘、掛職、回爐、輪崗等辦法，為敢于擔當作為的優(yōu)秀年輕人才搭建干事創(chuàng )業(yè)舞臺;通過(guò)候崗池、待崗、離崗安置、末位淘汰等辦法，干部職數減少25人，15名干部退出崗位，使組織變得更加柔性靈活;實(shí)施“高層次人才計劃”，制定《高層次人才引進(jìn)辦法》《在線(xiàn)人才管理辦法》和《技術(shù)專(zhuān)家“2025工作室”管理辦法》，目前已簽約8位在線(xiàn)人才，引進(jìn)10名高層次人才，引領(lǐng)和帶動(dòng)公司業(yè)務(wù)發(fā)展、科技進(jìn)步及產(chǎn)業(yè)升級;推出“工程商人”培養計劃，目前已選拔24名技術(shù)研發(fā)人員到一線(xiàn)市場(chǎng)接受鍛煉，培養成為懂技術(shù)、懂市場(chǎng)、能創(chuàng )新的工程商人。

三是形成融合型科技創(chuàng )新體系。優(yōu)化研發(fā)人員薪酬結構，年收入由基本收入、項目獎金和中長(cháng)期激勵獎金組成，其中項目獎金和中長(cháng)期激勵獎金約占25%，與參與項目數量和貢獻、新產(chǎn)品上市后收益、技術(shù)成果轉化收益、重大訂單設計質(zhì)量掛鉤;實(shí)施科技創(chuàng )“薪”激勵，修訂《科技獎勵辦法》，實(shí)施合伙投資、收益激勵等新產(chǎn)品研發(fā)與經(jīng)濟責任掛鉤的激勵政策，提升科技工作和新產(chǎn)品項目的開(kāi)發(fā)績(jì)效，已在無(wú)人駕駛裝備、新能源車(chē)輛節能技術(shù)、氫燃料電池技術(shù)、客車(chē)車(chē)身輕量化技術(shù)、網(wǎng)約巴士智慧出行平臺等技術(shù)方面取得了階段性成果;出臺《聯(lián)合創(chuàng )新中心建設及管理辦法》，與行業(yè)優(yōu)秀企業(yè)、科研機構、關(guān)鍵客戶(hù)等技術(shù)研發(fā)、創(chuàng )新實(shí)體共建聯(lián)合創(chuàng )新中心，承接公司產(chǎn)品、技術(shù)戰略發(fā)展需求，讓產(chǎn)品開(kāi)發(fā)與客戶(hù)的經(jīng)營(yíng)場(chǎng)景規劃深度融合;在核心技術(shù)領(lǐng)域以“聯(lián)合開(kāi)發(fā)、協(xié)同創(chuàng )新”的模式孵化新項目，建立《新業(yè)務(wù)孵化與發(fā)展管理辦法》，鼓勵產(chǎn)品創(chuàng )新和跨界開(kāi)發(fā)，開(kāi)拓新業(yè)務(wù)，獲取新增量。

四、在融入新格局中逆勢發(fā)展

一是塑造數字化轉型標桿。公司制定兩化融合規劃，保持在工業(yè)自動(dòng)化與信息化技術(shù)應用等方面的持續投入，從信息化改造奔赴數字化轉型。與IBM、西門(mén)子等國內外知名廠(chǎng)商深度合作，導入全球領(lǐng)先的“SAP的ERP系統、Teamcenter產(chǎn)品生命周期管理系統、EKP企業(yè)自動(dòng)化辦公系統”，建立統一架構下的集成化七大信息管理平臺(戰略規劃與監控平臺、產(chǎn)品規劃與集成研發(fā)平臺、車(chē)聯(lián)網(wǎng)平臺、營(yíng)銷(xiāo)管理平臺、生產(chǎn)管理平臺、供應鏈管理平臺、財務(wù)管理平臺)，推進(jìn)數據、技術(shù)、業(yè)務(wù)流程、組織結構的互動(dòng)創(chuàng )新和持續優(yōu)化，打造信息化環(huán)境下的新型能力。推進(jìn)數控設備、智能裝備的引進(jìn)和應用，從傳統制造向“智能制造”轉型升級，已擁有踏步臺階自動(dòng)焊接工作站、數控激光切割機、地板革自動(dòng)裁剪機等智能設備，實(shí)現了多道關(guān)鍵工序的機器換人及多種作業(yè)的自動(dòng)化、智能化，改變傳統客車(chē)行業(yè)“純手工打造”的局面，提升生產(chǎn)效率、技術(shù)水平和產(chǎn)品質(zhì)量，降低能源資源消耗，成為全國兩化融合管理體系的標桿企業(yè)之一。

二是拓展智能化發(fā)展新路。著(zhù)力戰略性新興產(chǎn)業(yè)，通過(guò)技術(shù)、資本等各種紐帶在自動(dòng)駕駛、燃料電池、智能制造、智慧交通、氫能商用車(chē)、全域旅游、房車(chē)公園、定制客運、商旅出行等關(guān)鍵零部件和關(guān)鍵領(lǐng)域與多個(gè)商用車(chē)生態(tài)鏈戰略合作伙伴形成優(yōu)勢互補，持續打造整體出行解決方案及樣板工程，創(chuàng )造新業(yè)務(wù)增量。為抓住氫能產(chǎn)業(yè)的發(fā)展機遇，與北京億華通科技股份有限公司和武漢客車(chē)制造股份有限公司優(yōu)勢互補，在湖北合資成立氫燃料電池生產(chǎn)基地和銷(xiāo)售一體化公司;借助冬奧會(huì )契機，與易特智行科技(張家口)有限公司在張家口成立合資公司改裝銷(xiāo)售氫能源商用車(chē)及專(zhuān)用車(chē)，加快布局氫能產(chǎn)業(yè)鏈;新設事業(yè)部快速成為公司新的增長(cháng)點(diǎn)，專(zhuān)用車(chē)事業(yè)部2020年銷(xiāo)售收入同比增長(cháng)141%，2021年1-8月同比增長(cháng)308%;阿波龍事業(yè)部2020年銷(xiāo)售收入同比增長(cháng)38%，2021年1-8月同比增長(cháng)370%，商業(yè)價(jià)值凸顯。

來(lái)源:福建省國資委

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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