管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減……長(cháng)期以來(lái)，勞動(dòng)、人事、分配三項制度改革一直是國有企業(yè)改革的重要內容，也是最需要發(fā)力攻堅的關(guān)鍵環(huán)節。

如何啃下這塊“硬骨頭”?2021年以來(lái)，國有企業(yè)以推進(jìn)國企改革三年行動(dòng)為契機，從經(jīng)理層入手，求解這道改革難題。

截至9月底，全部中央企業(yè)集團和近九成的地方一級企業(yè)已建立對子企業(yè)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理的制度，近八成央企子企業(yè)已與經(jīng)理層簽約。

抓住了經(jīng)理層，

就抓住了三項制度改革的“牛鼻子”

國企改革三年行動(dòng)明確，要全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。國資委今年3月底出臺通知，提出要確保今年底各級國有企業(yè)子企業(yè)推行這項改革的戶(hù)數占比超過(guò)70%。

什么是經(jīng)理層成員任期制和契約化管理?

通俗地講，就是要打破“鐵交椅”、打破“大鍋飯”，通過(guò)簽訂并嚴格履行聘任協(xié)議和業(yè)績(jì)合同等“白紙黑字”的契約，明確國有企業(yè)經(jīng)理層成員的責任、權利和義務(wù)，干得好就激勵，干不好就調整，從而激發(fā)經(jīng)理層成員活力，提升企業(yè)市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)水平。

“以前經(jīng)常說(shuō)讓職工能進(jìn)能出，但如果干部都有‘鐵飯碗’，改革推進(jìn)確實(shí)有困難。先改‘主席臺’、再改‘前三排’，以上率下有利于推動(dòng)在更深、更廣層面實(shí)現‘三能’。”國務(wù)院國資委秘書(shū)長(cháng)、新聞發(fā)言人彭華崗說(shuō)。

今年以來(lái)，各中央企業(yè)和地方國資委加快推進(jìn)經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，不斷完善市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)管理機制。實(shí)踐證明，抓住了經(jīng)理層就抓住了三項制度改革的“牛鼻子”。

中國能源建設集團有限公司今年將總部193個(gè)崗位面向全集團開(kāi)放報名，公開(kāi)競爭，公平上崗，成功實(shí)施自組建以來(lái)規模最大的總部崗位內部競聘。

同時(shí)，中國能建注重發(fā)揮經(jīng)理層契約化管理改革的牽引作用，以上率下，以點(diǎn)帶面，加速建立以勞動(dòng)合同為核心、以崗位管理為基礎的市場(chǎng)化用工機制，全力推進(jìn)三項制度改革進(jìn)一步走深走實(shí)。

建立“摸高”機制

科學(xué)設置契約目標

提升經(jīng)理層成員任期制和契約化管理這項改革的“含金量”，需要在實(shí)際操作中，將任期管理、目標設置、契約簽訂、考核兌現、退出管理等各個(gè)環(huán)節的改革要求落實(shí)到位。

例如，契約目標直接決定了經(jīng)理層成員努力的方向和高度，設置是否科學(xué)、是否具有挑戰性，直接影響改革成效。

截至今年年中，南方電網(wǎng)下屬廣東電網(wǎng)公司本級及所屬子企業(yè)838名經(jīng)理層成員，已實(shí)現任期制和契約化管理全覆蓋。在設計考核指標時(shí)，這家企業(yè)注重抓住關(guān)鍵崗位職責，“一人一表”簽訂經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)，提升了契約的針對性、差異性，避免“一刀切”。

“按照‘跳一跳、摸得著(zhù)’的原則，我們對部分指標設立合理挑戰值，充分激發(fā)經(jīng)理層成員活力。”南方電網(wǎng)廣東電網(wǎng)公司人力資源部主任劉健生說(shuō)，市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制為企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展注入了強勁動(dòng)力，今年前三季度，公司所屬新興業(yè)務(wù)企業(yè)營(yíng)業(yè)額、利潤同比分別增長(cháng)28.77%和51.63%。

推動(dòng)“能下”成為常態(tài)

任期制、契約化，說(shuō)到底是為了推進(jìn)國有企業(yè)傳統的“身份管理”向市場(chǎng)化的“崗位管理”轉變，從根本上破除看身份、看級別的觀(guān)念，樹(shù)立看崗位、看貢獻的導向。

由此可見(jiàn)，強化考核結果的剛性?xún)冬F，是保障經(jīng)理層成員任期制和契約化管理改革落地見(jiàn)效的關(guān)鍵所在。

一方面，要堅持業(yè)績(jì)導向，強化精準考核、有效激勵，該高的高上去、該低的低下來(lái)，不搞變通、不打折扣，逐步實(shí)現市場(chǎng)化薪酬分配機制，打破“高水平大鍋飯”。

另一方面，要進(jìn)一步規范退出管理，促進(jìn)經(jīng)理層成員正常更替、人崗相適，特別是使“能下”成為常態(tài)。

中建集團相關(guān)負責人表示，企業(yè)在試點(diǎn)推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理中，明確提出了經(jīng)理層成員的退出條款，從制度上保障“能上能下、能進(jìn)能出”成為常態(tài)，使經(jīng)理層團隊既有動(dòng)力，又有壓力，始終保持奮斗激情。

三項制度改革一小步，深化國企改革一大步。

業(yè)內專(zhuān)家表示，圍繞經(jīng)理層成員任期制和契約化管理這項“牛鼻子”工程，狠抓改革實(shí)效，提高改革質(zhì)量，將助力國有企業(yè)提高效率、增強活力，形成更高質(zhì)量的投入產(chǎn)出關(guān)系。

三項制度改革樣本

保利集團：聚焦“三能”機制 深化三項制度改革

中國保利集團有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)保利集團)按照國企改革三年行動(dòng)工作要求，將三項制度改革作為增強活力、提高效率的著(zhù)力點(diǎn)和突破口，動(dòng)真碰硬、攻堅克難，切實(shí)提升改革綜合成效。2021年1至6月，保利集團實(shí)現營(yíng)業(yè)收入1644.2億元，同比增長(cháng)16.2%;利潤總額228.1億元，同比增長(cháng)13.0%;全員勞動(dòng)生產(chǎn)率(年化)91.5萬(wàn)元/人，同比增長(cháng)8.9%。

加強頂層設計

建立改革工作體系

科學(xué)謀劃改革“藍圖”。保利集團按照國企改革三年行動(dòng)有關(guān)要求，結合集團“十四五”規劃，研究制定《關(guān)于進(jìn)一步深化三項制度改革的實(shí)施意見(jiàn)》，以擴大市場(chǎng)化選聘范圍、加強員工市場(chǎng)化流動(dòng)、實(shí)行高效靈活分配、強化考核結果運用為重點(diǎn)，進(jìn)一步完善和細化改革措施，實(shí)行“掛圖作戰”和銷(xiāo)號管理，將改革引向縱深。針對干部隊伍結構存在的突出問(wèn)題，研究制定《干部人事制度改革方案》，明確干部任職年齡界限，建立完善干部交流和退出機制，加大優(yōu)秀年輕干部選拔使用力度。

通過(guò)評估機制壓實(shí)改革責任。保利集團制定《三項制度改革評估辦法》，設置“推動(dòng)落實(shí)、管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減、改革成效、特殊事項”6個(gè)維度，“管理人員公開(kāi)競聘及競爭上崗情況、經(jīng)理層成員任期制和契約化管理情況、員工市場(chǎng)化退出率、收入差距倍數、全員勞動(dòng)生產(chǎn)率、員工士氣、創(chuàng )新貢獻”等19個(gè)指標，評估結果與二級企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)綜合考核掛鉤，以評促改。

推行市場(chǎng)化選人用人機制

促進(jìn)干部能上能下

全面實(shí)行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。保利集團出臺管理制度，提供簽約模板，考核指標包括經(jīng)濟效益類(lèi)、經(jīng)營(yíng)管理類(lèi)、風(fēng)險合規類(lèi)、重點(diǎn)任務(wù)類(lèi)等，其中經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)指標占比不低于75%。2020年“雙百企業(yè)”“科改示范企業(yè)”率先完成經(jīng)理層成員任期制和契約化管理。截至2021年5月底，各級子企業(yè)中已完成經(jīng)理層任期制和契約化管理的共計324戶(hù);同時(shí)，計劃2021年7月底所有二級子企業(yè)(14戶(hù))完成，2021年底前70%以上各級子企業(yè)完成，2022年上半年實(shí)現所有子企業(yè)全覆蓋。

加強干部交流培養。近年來(lái)，保利集團黨委管理的干部跨板塊、跨層級、跨區域交流53人次，4家重組企業(yè)領(lǐng)導班子調整率達70%以上，集團總部干部調整率達90%，有力促進(jìn)了企業(yè)管理融合和改革發(fā)展。大力培養選拔優(yōu)秀年輕干部，所屬保利發(fā)展公司開(kāi)展“領(lǐng)軍、百帥、點(diǎn)將、煉兵”年輕干部培養計劃，提拔使用83人，其中26人擔任區域公司主要負責人。

鼓勵開(kāi)展公開(kāi)競聘、競爭上崗。保利集團破除論資排輩和隱性臺階，不拘一格選拔優(yōu)秀人才。2020年以來(lái)，有187家各級子企業(yè)通過(guò)公開(kāi)競聘、競爭上崗選用干部593人，集團全年因考核末等調整、不勝任退出干部229人，分別占集團干部總數的11.4%和4.4%。

堅持市場(chǎng)化勞動(dòng)用工機制

促進(jìn)員工能進(jìn)能出

強化規劃引領(lǐng)作用。保利集團制定三年人才發(fā)展規劃，確定階段性目標、路線(xiàn)圖和時(shí)間表，合理測算和控制用工總量，實(shí)施“411”重點(diǎn)人才工程，提高人力資源配置前瞻性和科學(xué)性。

保持總部精干高效。保利集團根據國有資本投資公司功能定位，按照“小總部、大產(chǎn)業(yè)、市場(chǎng)化、專(zhuān)業(yè)化”的理念，實(shí)行總部機構改革，總部現有11個(gè)職能部門(mén)、3個(gè)直屬單位、93名人員，進(jìn)一步強化資本“融投管收”閉環(huán)管理。

促進(jìn)員工優(yōu)勝劣汰。保利集團實(shí)行公開(kāi)、平等、競爭、擇優(yōu)的招聘制度，2020年以來(lái)招聘各類(lèi)人才約1.3萬(wàn)人(不含物業(yè)等流動(dòng)性強的勞動(dòng)密集型行業(yè)從業(yè)人員)，勞動(dòng)合同簽訂率保持100%。強化全員績(jì)效考核，2020年以來(lái)考核末等調整員工7851人，因不勝任解除勞動(dòng)合同1969人(不含正常流動(dòng)的勞動(dòng)密集型行業(yè)從業(yè)人員)，分別占集團員工總數的7.3%和1.8%。

構建能力貢獻決定薪酬水平機制

促進(jìn)收入能增能減

實(shí)行工資總額分類(lèi)分級管理。保利集團對主業(yè)處于市場(chǎng)充分競爭領(lǐng)域和行業(yè)的子企業(yè)，工資總額結合凈利潤目標值檔位，與利潤總額增幅掛鉤;對文化產(chǎn)業(yè)類(lèi)子企業(yè)，根據其經(jīng)濟效益和社會(huì )效益雙重屬性，將工資總額分為保障性和效益性?xún)刹糠�，保障性工資根據社會(huì )效益指標完成情況，結合當地居民消費價(jià)格指數綜合確定，效益性工資與利潤總額增幅掛鉤;對戰略調整、整合重組、承擔專(zhuān)項任務(wù)等特殊情況的子企業(yè)，在工資總額與利潤總額增幅掛鉤的前提下，根據企業(yè)實(shí)際適度調整。2020年，集團總部和6戶(hù)二級企業(yè)工資總額下降共計3億元，分別較2019年同比下降2%到16%不等。

建立差異化薪酬分配機制。保利集團14戶(hù)二級企業(yè)中已有12戶(hù)落實(shí)董事會(huì )對經(jīng)理層副職的業(yè)績(jì)考核和薪酬分配權，“一企一策”制定企業(yè)負責人薪酬方案，強化“業(yè)績(jì)升、薪酬升,業(yè)績(jì)降、薪酬降”，合理拉開(kāi)分配差距。二級企業(yè)領(lǐng)導班子成員薪酬差距最高為1.62倍，浮動(dòng)工資占比最高為82%。

統籌開(kāi)展中長(cháng)期激勵。保利集團制定《中長(cháng)期激勵工作指引》，涵蓋4大類(lèi)12種激勵工具，鼓勵各級企業(yè)結合實(shí)際積極開(kāi)展各種中長(cháng)期激勵。所屬上市公司已實(shí)施6期股權激勵計劃，授出股份3.55億股。地產(chǎn)板塊已實(shí)施17批、438個(gè)跟投項目(2021)，參與者超過(guò)4萬(wàn)人次，實(shí)現個(gè)人與企業(yè)利益共享、風(fēng)險共擔。已批準2家混改試點(diǎn)企業(yè)員工持股方案，其中一家企業(yè)146名員工認購公司12%股權。

中國綠發(fā)：“全體起立、競聘上崗”

扎實(shí)推進(jìn)三項制度改革

2021年10月30日至31日，中國綠發(fā)組織開(kāi)展了總部中層管理人員及部分單位主要負責人選拔競聘，率先從總部實(shí)行“全體起立、拆廟壓編、競爭上崗”，實(shí)行任期制和契約化管理。此次選拔競聘，是中國綠發(fā)公司黨委認真學(xué)習貫徹習近平總書(shū)記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設重要論述精神的重要舉措，是堅決執行國資委黨委關(guān)于三項制度改革部署的關(guān)鍵一環(huán)，為后續機制市場(chǎng)化改革工作走深走實(shí)奠定了堅實(shí)基礎。

總部是改革的先行區、示范區，中國綠發(fā)堅定不移推進(jìn)總部機構整改，重塑功能定位，精簡(jiǎn)機構編制，建立量化指標考核體系，推行末等調整、不勝任退出，切實(shí)增強總部干部員工壓力感、責任感，著(zhù)力構建定位清晰、權責明確、精干高效、管控有力的總部機構職能體系，提高總部戰略引領(lǐng)能力、高效運轉能力，推動(dòng)管理體系和管理能力現代化，走好全面深化改革“第一方陣”。

本次競聘共發(fā)布總部部門(mén)正職崗位18個(gè)、總部部門(mén)副職崗位21個(gè)、部分所屬單位正職崗位7個(gè)，共計45名同志踴躍參加報名。中國綠發(fā)全體領(lǐng)導班子成員擔任評委組成員，并邀請中智咨詢(xún)顧問(wèn)公司擔任外部專(zhuān)家評委。最終，3名總部部門(mén)正職競聘到基層單位擔任董事長(cháng)，3名基層單位董事長(cháng)和總經(jīng)理競聘到總部部門(mén)擔任負責人，2名基層單位董事長(cháng)實(shí)現跨單位競聘，1名基層單位領(lǐng)導班子副職競聘到總部部門(mén)擔任副職，其他人員也均實(shí)現了起立競聘上崗。所有競聘上崗人員均進(jìn)行了公示，公示結束后將組織競聘人員簽訂崗位協(xié)議書(shū)、年度考核責任書(shū)、任期考核責任書(shū)，正式實(shí)施任期制和契約化考核管理。本次競聘給中國綠發(fā)帶來(lái)了新氣象，強化了廣大干部的責任感、使命感和壓力感，顯著(zhù)提高了統籌思考謀劃工作的積極性、主動(dòng)性、創(chuàng )造性。

競聘工作組織有力。在啟動(dòng)競聘工作前，中國綠發(fā)黨委充分研究論證，系統完成了一攬子的市場(chǎng)化改革頂層設計，包括公司資本布局優(yōu)化、產(chǎn)業(yè)機構調整、組織結構變革。在此期間，中國綠發(fā)就管控模式、指標考核體系進(jìn)行了大量的、多次的研究討論，對各項方案嚴格履行決策程序。從競聘公告發(fā)布，到提交報名、準備匯報文本，再到現場(chǎng)競職，各項工作環(huán)環(huán)相扣，緊張有序。

競聘過(guò)程緊張有序。所有參加競聘的同志都積極擁護改革，十分珍惜這次機會(huì )，秉持“趕考”心態(tài)、常懷“敬畏之心”，滿(mǎn)懷熱情、認真準備、積極競聘，匯報內容既有集團命題也有自主命題，既有深度也有高度。

競聘結果導向明確。通過(guò)本次競聘，中國綠發(fā)進(jìn)一步豐富創(chuàng )新了干部選拔任用方式，牢固樹(shù)立了公開(kāi)選拔、唯才是舉的選人用人導向，干部員工增強了敢于競爭、知危思進(jìn)的緊迫感，思想認識發(fā)生了顯著(zhù)變化，為后續機制市場(chǎng)化建設奠定了良好的思想基礎。在競聘過(guò)程中，大家紛紛在黨建的建設、改革發(fā)展、科技創(chuàng )新、管理提升等方面提出了很好的思路。

下一步，中國綠發(fā)將做好各部門(mén)各單位任職人員的平穩過(guò)渡，進(jìn)一步總結并推廣此次競聘經(jīng)驗，穩步開(kāi)展其他單位主要負責人選拔競聘工作。牽住經(jīng)理層任期制和契約化管理“牛鼻子”，繼續深化三項制度改革，在更深層次推進(jìn)管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減，推動(dòng)形成改革的長(cháng)效機制，確保2021年完成三年改革任務(wù)的70%以上。

近期中國綠發(fā)集中開(kāi)展綠色發(fā)展大討論，為進(jìn)一步深入推進(jìn)改革、充分激發(fā)公司發(fā)展活力，為中國綠發(fā)綠色高質(zhì)量發(fā)展提供源源不斷的改革創(chuàng )新動(dòng)力。

來(lái)源:國務(wù)院國資委官網(wǎng)、新華社

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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