成立之初無(wú)注入資金、無(wú)劃撥資產(chǎn)，借了1億元起家。12年過(guò)去，資產(chǎn)達1600億元，去年營(yíng)收達452億元，今年將超過(guò)700億，員工也由最初的9人增加至3萬(wàn)人，市場(chǎng)拓展至國外。深耕的18個(gè)細分產(chǎn)業(yè)位居國內前十，其中12個(gè)國內前三、5個(gè)單項冠軍……

這樣的奮斗史，不是一家民企的成長(cháng)軌跡，而是山東省屬?lài)�企水發(fā)集團的崛起之路。“走到現在，超出多數人預期。”12月6日，面對“國企改革看山東”主題采訪(fǎng)團，水發(fā)集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)王振欽如是感嘆。

相比山東資源型省屬?lài)�企，水發(fā)集團可謂從零起步實(shí)現幾何級增長(cháng)、彎道超車(chē)的山東另類(lèi)國企，其市場(chǎng)化躍進(jìn)及改革創(chuàng )新，無(wú)疑已成為可資借鑒的國企改革山東樣本之一。

看速度

成立至今，年復合增長(cháng)率超過(guò)100%

“‘吉電入魯’風(fēng)電項目，半年投資35億。雖然東北頻降暴雪不利施工，我們年內仍可實(shí)現發(fā)電，和我們一同進(jìn)場(chǎng)的同行，有的才剛搭好項目部。”

“投資建設的西藏最大的光伏儲能示范項目，5月洽談，6月簽約，7月開(kāi)工，12月實(shí)現并網(wǎng)發(fā)電。”

“投資65億元的黃水東調工程，用兩年半完成四年工作量，被評為‘創(chuàng )造了山東水利建設史上的奇跡’。”……

當王振欽講述這些案例時(shí)，水發(fā)速度在讓人驚嘆之際，對于這樣的速度也引發(fā)不少人的好奇。

“我們算了一筆大帳。”水發(fā)集團總經(jīng)理助理、水發(fā)能源集團黨委書(shū)記、董事長(cháng)鄭清濤說(shuō)，以“吉電入魯”風(fēng)電項目為例，從設計、施工建設到后期運維，水發(fā)能源集團已形成專(zhuān)業(yè)優(yōu)勢，不僅節省成本，也可提高效率。從經(jīng)濟效益看，項目運行后一年可發(fā)20億度電，每天可創(chuàng )造150萬(wàn)收入，提前一年竣工企業(yè)就能增收6億元。算明白了經(jīng)濟賬，施工階段趕工期多投入都是值得的。目前，水發(fā)能源集團施工隊正緊鑼密鼓趕工期。

正是這樣的速度與效率，一個(gè)從零起步的國企，12年間，從水務(wù)產(chǎn)業(yè)出發(fā)，陸續開(kāi)拓出農業(yè)、環(huán)保、清潔能源產(chǎn)業(yè)，實(shí)現跨越式發(fā)展。

回看這些年發(fā)展，王振欽表示，從成立至今，水發(fā)集團年復合增長(cháng)率超過(guò)100%。去年，營(yíng)業(yè)收入增長(cháng)112%，今年1-10月?tīng)I業(yè)收入同比增長(cháng)136%，凈利潤達6.8億元，同比增長(cháng)71%。2020年，克服疫情影響逆勢大幅增長(cháng)，資產(chǎn)總額1418億元，實(shí)現營(yíng)業(yè)收入452億元，首次躋身中國企業(yè)500強。而今年，水發(fā)集團營(yíng)收將超700億元，資產(chǎn)總額達1600億。其利潤、資產(chǎn)年均復合增長(cháng)率分別達133%、61%。

據介紹，這樣的發(fā)展速度在國企發(fā)展史上并不多見(jiàn)。水發(fā)集團何以做到?

看戰略

多個(gè)產(chǎn)業(yè)處于風(fēng)口期，搶灘布局跑在全國前列

談到規模的迅速壯大，王振欽表示，這得益于水發(fā)集團的產(chǎn)業(yè)布局，且多個(gè)產(chǎn)業(yè)處于風(fēng)口期，具有高成長(cháng)性特點(diǎn)，他們則順勢而為。

從今年水發(fā)集團產(chǎn)業(yè)板塊發(fā)展情況看，多個(gè)產(chǎn)業(yè)呈高速增長(cháng)態(tài)勢，有的增速超過(guò)400%。

比如，截至今年10月底，水發(fā)農業(yè)集團資產(chǎn)規模244億元，較去年同期增長(cháng)141%;營(yíng)業(yè)收入202億元,同比增長(cháng)400%;凈利潤2.37億元，同比增長(cháng)136%。去年，水發(fā)農業(yè)集團為水發(fā)集團貢獻45%的營(yíng)收增量，今年1-10月份更是達到52%。

無(wú)獨有偶，水發(fā)能源集團成立3年多，已發(fā)展為資產(chǎn)規模191億，擁有兩家港股上市公司的“2021年全球新能源企業(yè)500強”。從營(yíng)收看，2019年達14.62億元，同比增長(cháng)483.1%;2020年實(shí)現營(yíng)收70.2億元，同比增長(cháng)400%。從凈利潤看，2019年同比增長(cháng)424.7%，2020年凈利潤同比增長(cháng)272%。截至今年11月30日，營(yíng)業(yè)收入達76.5億元，凈利潤4.66億元，明年瞄準了營(yíng)收200億元的目標。

如此高速增長(cháng)的同時(shí)，水發(fā)集團發(fā)展質(zhì)量也不斷提高，產(chǎn)業(yè)首位度持續增強。目前，水發(fā)集團構建起水務(wù)、農業(yè)、環(huán)保三大省級平臺和清潔能源產(chǎn)業(yè)集群，四大業(yè)務(wù)板塊產(chǎn)業(yè)規模均居省內第一、國內前列。

要干就干到最好，采訪(fǎng)中，水發(fā)集團各產(chǎn)業(yè)板塊相關(guān)負責人均釋放了這樣的信號，這已成為水發(fā)集團產(chǎn)業(yè)發(fā)展的鮮明特點(diǎn)。

據了解，去年，水發(fā)集團提出了行業(yè)首位度引領(lǐng)戰略，提出“不符合首位要求的項目堅決不上，不符合首位度要求的業(yè)務(wù)加快退出”。在首位度戰略引領(lǐng)下，水發(fā)集團主業(yè)發(fā)展更加聚焦，優(yōu)勢產(chǎn)業(yè)發(fā)展加速，重組整合力度加大，產(chǎn)業(yè)結構逐步優(yōu)化，取得顯著(zhù)發(fā)展成效，目前水發(fā)集團18個(gè)細分產(chǎn)業(yè)位居國內前十，其中12個(gè)國內前三、5個(gè)單項冠軍。

快速增長(cháng)又位居行業(yè)發(fā)展前列，水發(fā)集團這樣的發(fā)展成績(jì)，在省屬?lài)�企中并不多�?jiàn)。

其“彎道超車(chē)”的密碼，從水發(fā)能源集團的發(fā)展即可窺見(jiàn)一斑。

“2017年7月，水發(fā)能源集團成立之初，可謂我人生的至暗時(shí)刻。從管理一家百億企業(yè)到切入一個(gè)新產(chǎn)業(yè)，兩眼一抹黑。幸虧當時(shí)耐住了‘寂寞’才迎來(lái)如今的發(fā)展壯大，如果最初投資過(guò)高，我們今天就‘走不動(dòng)路’了。”鄭清濤說(shuō)，進(jìn)入清潔能源行業(yè)之初，他們主要發(fā)展光伏發(fā)電產(chǎn)業(yè)，當時(shí)產(chǎn)業(yè)投入成本相當高，他們審慎投入。而當清潔能源迎來(lái)行業(yè)政策紅利時(shí)，他們又果斷出手，頻頻投資、并購，迅速做大。

“水發(fā)凈利潤不到10億，但投資超百億。就是因為看到了行業(yè)發(fā)展機遇，這是我們實(shí)現彎道超車(chē)的重要機會(huì )，必須抓住。在機遇期搶灘布局，未來(lái)才能更好地做大做強做優(yōu)。”鄭清濤說(shuō)，水發(fā)能源集團正在大力發(fā)展風(fēng)電、光伏、水電、生物質(zhì)發(fā)電、城鄉供熱、天然氣等產(chǎn)業(yè)，打造形成山東最大的清潔能源產(chǎn)業(yè)集群，清潔能源資產(chǎn)規模670億元，接近省內排名第二的企業(yè)兩倍。目前擁有清潔能源發(fā)電裝機800萬(wàn)千瓦，擬開(kāi)發(fā)風(fēng)光發(fā)電項目超過(guò)2000萬(wàn)千瓦。

正是前瞻布局與搶灘市場(chǎng)，水發(fā)集團多個(gè)產(chǎn)業(yè)板塊得以在強手如林的競爭中跑在全國前列。

看活力

內部“賽馬”拉開(kāi)收入差距，特色改革模式造就動(dòng)力引擎

采訪(fǎng)中，了解到，水發(fā)集團一些權屬公司負責人收入高于王振欽，而一些權屬公司負責人的薪水又低于其控股的上市公司負責人，即便做到了權屬公司負責人的位置，收入依舊是浮動(dòng)的。目前，水發(fā)集團黨委管理的中層正職領(lǐng)導5人，二級企業(yè)主要負責人薪酬差距超過(guò)5倍，有的同一班子副職薪酬差距拉大到30%。

正是這種內部“賽馬”的競爭機制，讓水發(fā)更具發(fā)展活力。而這只是水發(fā)塑造活力的其中一個(gè)途徑。

“水發(fā)致力于活力打造，一個(gè)企業(yè)不論大小，失去活力就失去生命力。”王振欽說(shuō)，水發(fā)的活力與效率源于創(chuàng )造性實(shí)施了以多元持股、自主運營(yíng)、終端反饋、總部賦能為核心的改革模式。

據了解，水發(fā)集團大力發(fā)展混合所有制，目前混改企業(yè)戶(hù)數占比87%、資產(chǎn)占比84%，形成資本融合、優(yōu)勢互補、聯(lián)合創(chuàng )業(yè)的新格局。努力引入多個(gè)戰略股東，三個(gè)以上股東占混改企業(yè)比例45%，逐步形成穩定而充滿(mǎn)活力的股權結構。在混改企業(yè)選擇上，堅持符合戰略、基礎良好、前景廣闊、團隊優(yōu)秀的原則，重點(diǎn)選擇暫時(shí)遇到困難或面臨發(fā)展瓶頸的創(chuàng )新型、科技型企業(yè)。

通過(guò)發(fā)展混合所有制經(jīng)濟，水發(fā)集團盤(pán)活、賦能了一大批優(yōu)質(zhì)資源。以山東方達再生資源公司為例，該企業(yè)2018年被水發(fā)集團控股后煥發(fā)了生機活力，2019、2020年營(yíng)收分別增長(cháng)201%、64%，利潤分別增長(cháng)12%、64%，納稅分別增長(cháng)119%、40%，由瀕臨破產(chǎn)的企業(yè)成為年納稅近億元的納稅大戶(hù)。

從水發(fā)集團發(fā)展看，“自主運營(yíng)”“市場(chǎng)化”成為鮮明特點(diǎn)。“模范企業(yè)必須有獨立的自主經(jīng)營(yíng)權，不能改造成一個(gè)附屬單位或車(chē)間，否則就失去了獨立企業(yè)的意義。底層企業(yè)要能自主決策。”王振欽說(shuō)，水發(fā)集團在權責配置上向一線(xiàn)傾斜，使最基層的企業(yè)能對市場(chǎng)作出快速反應。

在王振欽看來(lái)，管理中容易犯的問(wèn)題，是上級容易奪下級的方向盤(pán)，權力要給基層，然后通過(guò)強化監督來(lái)確保效果。

水發(fā)集團正是這樣做的，他們以終端反饋為保障，把監督體系延伸到最終端，在充分授權的同時(shí)確保管得住、管得好。數字化轉型走在省屬企業(yè)前列，投資運營(yíng)監管系統上線(xiàn)運行，努力做到每筆資金流向、每個(gè)項目進(jìn)展、每個(gè)運行數據都能實(shí)時(shí)掌握。

為加強監督，水發(fā)集團還創(chuàng )新性建立產(chǎn)權特別代表制度，從各級外部董事中選擇一名作為產(chǎn)權特別代表，當發(fā)現重大問(wèn)題存在潛在風(fēng)險，其有暫停權。

目前，總部賦能也已成為水發(fā)集團踐行的理念�？偛坎皇枪芾頇C構而是服務(wù)機構，是掌握更多資源要素的平臺，要從方方面面為權屬企業(yè)排憂(yōu)解難。

通過(guò)深化改革，活力、效率已成為水發(fā)集團發(fā)展最重要的支撐因素，也成為其鮮明的特色和靚麗名片。

如今的水發(fā)集團，正朝著(zhù)建設具有全球競爭力的世界一流企業(yè)奮進(jìn)。

來(lái)源:濟南時(shí)報

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

國企改革