2021年是國企改革三年行動(dòng)的攻堅年，計劃要完成70%的改革目標任務(wù)，2022年則是國企改革三年行動(dòng)的決勝年，要確保完成國企改革三年行動(dòng)主體任務(wù)，更大激發(fā)企業(yè)活力和內生動(dòng)力。從進(jìn)展看，目前有些地方紛紛亮出了改革成績(jì)單，已經(jīng)超額完成了任務(wù)。

但城投公司作為融資平臺公司，落實(shí)三年行動(dòng)計劃狀況并不理想。作為一類(lèi)特殊的國有企業(yè)，城投公司面臨巨大的債務(wù)壓力和轉型發(fā)展壓力，本可以利用國企三年行動(dòng)的窗口期突破發(fā)展瓶頸。但部分城投公司對于抓住國企改革三年行動(dòng)的契機加快轉型發(fā)展上存在著(zhù)定位不準、認識不清、準備不足、推動(dòng)不力的困境。

01、國企改革三年行動(dòng)的重點(diǎn)工作是什么?

國企改革三年行動(dòng)主要聚焦八大任務(wù)：一是完善中國特色現代企業(yè)制度，形成科學(xué)有效的公司治理機制。二是推進(jìn)國有資本布局優(yōu)化和結構調整。圍繞服務(wù)國家戰略，推動(dòng)國有資本向重要行業(yè)和關(guān)鍵領(lǐng)域集中，聚焦主責主業(yè)，發(fā)展實(shí)體經(jīng)濟，推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展。三是積極穩妥推進(jìn)混合所有制改革。分層分類(lèi)深化混合所有制改革，促進(jìn)各類(lèi)所有制企業(yè)取長(cháng)補短、共同發(fā)展。四是激發(fā)國有企業(yè)的活力，健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制。加大正向激勵力度，完善市場(chǎng)化薪酬分配機制，靈活開(kāi)展多種方式的中長(cháng)期激勵。五是形成以管資本為主的國有資產(chǎn)監管體制。六是推動(dòng)國有企業(yè)公平參與市場(chǎng)競爭。七是推動(dòng)一系列國企改革專(zhuān)項行動(dòng)落實(shí)落地。開(kāi)展“科改示范行動(dòng)”、“雙百行動(dòng)”、區域性國資國企綜合改革試驗、東北地區國資國企改革、世界一流企業(yè)創(chuàng )建示范工程，發(fā)揮典型引路作用。八是加強國有企業(yè)黨的領(lǐng)導黨的建設，推動(dòng)黨建工作與企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)深度融合

國企改革的根本特點(diǎn)是：抓落實(shí)、抓結果。國企改革三年行動(dòng)是施工圖，是對黨的十八大以來(lái)各項國企改革重大措施的在深化。因此，推進(jìn)國企改革三年行動(dòng)，就要堅持問(wèn)題導向、目標導向、結果導向，突出抓好改革重點(diǎn)任務(wù)，敢于啃骨頭，用于解決阻礙企業(yè)發(fā)展的難點(diǎn)問(wèn)題。因此，顯然，國企改革三年行動(dòng)是要抓落實(shí)、抓結果，一定是要可考核、可檢驗的。目前，各地國資監管機構高度重視、緊抓結果，通過(guò)《國企改革三年行動(dòng)工作臺賬》，《國企改革三年行動(dòng)工作任務(wù)清單》等形式加強對國企改革三年行動(dòng)的工作督查，確保國企改革三年行動(dòng)各項重點(diǎn)任務(wù)的完成并取得實(shí)效。顯然，城投公司作為特定功能的國有企業(yè)，也必須在推進(jìn)國企改革三年行動(dòng)中有作為、有擔當，也應該在國企改革三年行動(dòng)中有收獲。

02、城投公司推動(dòng)國企改革三年行動(dòng)的必要性和特殊性是什么?

城投公司是政府融資平臺，這是其歷史決定的。當前，有一部分城投公司已經(jīng)成功實(shí)現了市場(chǎng)化轉型，成為一般國有企業(yè)。但相當大比例的城投公司仍然是還處于非市場(chǎng)化的政府融資平臺階段，政企不分、體制機制不活、經(jīng)營(yíng)效益偏差、債務(wù)壓力巨大，處于艱難的生存期。雖然有些地方政府大力推動(dòng)政府融資平臺轉型，但總體上很多城投公司還處于非市場(chǎng)化階段。

城投公司是特定功能類(lèi)的國有企業(yè)，是地方政府發(fā)展經(jīng)濟、保障民生，推動(dòng)區域經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展的重要抓手與有力平臺，具有重要的價(jià)值。因此，推動(dòng)城投公司持續發(fā)展、高質(zhì)量發(fā)展關(guān)系到區域經(jīng)濟的穩定與地方政府的城市建設與城鄉融合發(fā)展等重大任務(wù)的完成。而要化解阻礙城投公司發(fā)展的債務(wù)問(wèn)題、提高城投公司的融資能力，這就需要城投公司通過(guò)切實(shí)改變政企關(guān)系、轉換經(jīng)營(yíng)機制，真正成為國有企業(yè)。因此，國企改革三年行動(dòng)對于城投公司來(lái)說(shuō)就是極好的契機。通過(guò)國企改革三年行動(dòng)，地方政府推動(dòng)城投公司重組整合，成為市場(chǎng)主體，構建市場(chǎng)化的投資模式與項目建設模式，為地方政府承擔更大的任務(wù)。顯然，城投公司推動(dòng)國企改革三年行動(dòng)，能夠加快市場(chǎng)化轉型發(fā)展，具有極高的戰略?xún)r(jià)值。

但同時(shí)，城投公司也有自己的特殊性，應該一地一策、一企一策制定國企改革三年行動(dòng)計劃。一方面，城投公司的市場(chǎng)化程度較低，不能生搬硬套各項計劃和任務(wù)，應該根據當地政府的戰略部署以及城投公司的發(fā)展狀況，因地制宜的制定重點(diǎn)任務(wù)。另一方面，城投公司不是實(shí)體類(lèi)企業(yè)，其業(yè)務(wù)具有特殊性，長(cháng)期以來(lái)承擔為地方政府融資的職責，其轉型也有自己的困難。因此，應該按照城投公司的特性來(lái)推動(dòng)國企改革三年行動(dòng)。

03、城投公司在國企改革三年行動(dòng)中應該重點(diǎn)解決哪些問(wèn)題?

城投公司正處于從政府融資平臺向市場(chǎng)化國有企業(yè)轉型的戰略關(guān)鍵期。抓住國企改革三年行動(dòng)的契機，城投公司可以加快發(fā)展，實(shí)現化解債務(wù)危機和增強融資能力的目的。作為特定功能的國有企業(yè)，城投公司應該堅持問(wèn)題導向，在國企改革三年行動(dòng)中抓住以下五個(gè)關(guān)鍵問(wèn)題重點(diǎn)突破。

1、以重塑政企關(guān)系為核心推動(dòng)國資監管體制改革

城投公司的發(fā)展離不開(kāi)新型政企關(guān)系的構建。城投公司長(cháng)期以來(lái)存在著(zhù)政企不分的問(wèn)題，地方政府將以部門(mén)化方式管理，以行政命令方式指揮城投公司的各項工作，導致城投公司長(cháng)期發(fā)育不良、治理缺失，市場(chǎng)化程度很低，長(cháng)期依靠政府“輸血”。國企改革三年行動(dòng)中，城投公司應該抓住契機推進(jìn)政企分開(kāi)，重塑市場(chǎng)化的政企關(guān)系。市場(chǎng)化的政企關(guān)系是以城投公司成為真正的市場(chǎng)主體為基礎的。地方政府及其國資監管機構應該轉變觀(guān)念，要意識到只有自身轉變了觀(guān)念和管理模式，才能真正讓城投公司擁有市場(chǎng)地位，才能有市場(chǎng)化融資能力，才能真正解決隱性債務(wù)問(wèn)題和可持續的融資發(fā)展問(wèn)題。

因此，地方政府及國資監管機構要轉變監管方式，實(shí)行高效系統的新型監管方式，推動(dòng)以管資本為主的新型國資監管體制建立。實(shí)行清單管理，建立完善權力和責任清單;通過(guò)法人治理結構履職，推動(dòng)各治理主體嚴格依照公司章程行權履職;分類(lèi)授權放權，充分激發(fā)微觀(guān)主體活力;加強事中事后監管，打造事前制度規范、事中跟蹤監控、事后監督問(wèn)責的完整工作鏈條。顯然，國資監管不應該再“管企業(yè)”了，應該管“資本”，把監管重點(diǎn)放到國有資本布局、國有資本規范運作、國有資本回報、國有資本安全上來(lái)，不斷優(yōu)化國資監管手段，綜合運用人員管理、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核、薪酬、財務(wù)等手段，從組織職能、監管模式、權責清單、監管流程、監管制度等各個(gè)方面加快建設。這樣既能支持城投公司成為獨立的市場(chǎng)主體，又能確保城投公司貫徹落實(shí)地方政府的戰略部署，服務(wù)于地方經(jīng)濟社會(huì )發(fā)展。

2、以市場(chǎng)化融資為核心推動(dòng)重組整合與集團管控

市場(chǎng)化融資是城投公司必然要做到的，否則在日益嚴格的監管政策下，替政府融資職能必須剝離，靠政府信用融資已經(jīng)嚴令禁止，不進(jìn)行市場(chǎng)化融資必將是死路一條。如何市場(chǎng)化融資?這顯然是所有城投公司都必須要破解的難題，否則生存都成問(wèn)題，就更談不上發(fā)展了。而要市場(chǎng)化融資，推動(dòng)重組整合、加強集團管控，以“融資一盤(pán)棋、投資專(zhuān)業(yè)化”為核心打造市場(chǎng)化的業(yè)務(wù)組合、提高經(jīng)營(yíng)能力是重中之重。

因此，地方政府應該高度重視，城投公司應該抓住國企改革三年行動(dòng)的契機，大力推動(dòng)重組整合。這就必須要堅持以市場(chǎng)化模式推動(dòng)業(yè)務(wù)與資本融合，以市場(chǎng)化方式做好國有資源、資產(chǎn)、資本、資金的統一市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)。國資國企發(fā)展堅持兩個(gè)循環(huán)，即民生業(yè)務(wù)和市場(chǎng)業(yè)務(wù)的“業(yè)務(wù)循環(huán)”、業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)的“經(jīng)營(yíng)循環(huán)”，形成兩個(gè)飛輪，循環(huán)往復，相生互動(dòng)。

同時(shí)，城投公司必須要加強集團管控，不能搞堆砌式重組，不能搞“拼盤(pán)式”管理，重組后的集團公司總部要建成“強總部、小總部”，統一承擔戰略、資本運作、財務(wù)管控、業(yè)績(jì)管理等各項職責，形成集約化發(fā)展的態(tài)勢，各子公司要聚焦主業(yè)、夯實(shí)管理基礎，在各自領(lǐng)域內扎根經(jīng)營(yíng)，成為服務(wù)于地方社會(huì )經(jīng)濟發(fā)展的骨干力量。

3、以業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)為核心推動(dòng)混合所有制改革

城投公司傳統上是做融資的，所以融資能力一般來(lái)說(shuō)較強，也有相應的人才。同時(shí)，有些城投公司承擔地方政府的公益性業(yè)務(wù)，如基礎設施建設等方面也有一定優(yōu)勢。但對于純市場(chǎng)化的業(yè)務(wù)，如產(chǎn)業(yè)投資、實(shí)體企業(yè)運營(yíng)等方面，城投公司存在著(zhù)天然的劣勢，無(wú)論是組織、能力、隊伍還是經(jīng)營(yíng)管理體系，都不太支撐此類(lèi)業(yè)務(wù)發(fā)展。而城投公司要想發(fā)展，必須要做好業(yè)務(wù)。沒(méi)有健康、持續經(jīng)營(yíng)的業(yè)務(wù)，融資能力不可能有質(zhì)的飛躍，更有可能融不到資。

因此，城投公司應該積極利用混合所有制改革將市場(chǎng)化業(yè)務(wù)做大做強。通過(guò)混合所有制改革，城投公司能夠將自身的資源優(yōu)勢與投資者的市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制相結合，推動(dòng)市場(chǎng)化業(yè)務(wù)的快速成長(cháng)，為城投公司貢獻更多收入、利潤、現金流。因此，城投公司應該牢牢把握混合所有制改革方向，堅持“三因三宜三不”的原則，積極穩妥推進(jìn)混合所有制改革。在實(shí)際工作中應該合理設計混合所有制企業(yè)的股權結構，發(fā)揮投資者的積極作用，推動(dòng)混合所有制企業(yè)深度轉換經(jīng)營(yíng)機制加快發(fā)展。同時(shí)，要著(zhù)眼于資本運作，進(jìn)入多層次資本市場(chǎng)，推動(dòng)混合所有制企業(yè)以借殼或IPO方式上市。

在混合所有制改革中，城投公司目前已經(jīng)形成大量的參股企業(yè)。對此類(lèi)參股企業(yè)，城投公司必須要重視，加強通過(guò)外派股東代表、外派董事、外派監事等外派人員參與參股公司的各項重大工作，維護城投公司的合法股東權益。同時(shí)要加強對參股公司的經(jīng)營(yíng)分析、風(fēng)險預警等，以防止國有資產(chǎn)流失。

4、以治理效能為核心加快建立現代企業(yè)制度

城投公司的治理體系很多是不完善的。轉型前的城投公司存在著(zhù)治理結構不健全的突出問(wèn)題，如沒(méi)有董事會(huì )、監事會(huì )，經(jīng)理層不健全、黨組織不健全等問(wèn)題。甚至很多轉型后的城投公司長(cháng)期也存在著(zhù)治理結構不健全、人員雙重身份、人員兼職過(guò)多等問(wèn)題，導致城投公司決策水平偏低、決策風(fēng)險極大。

國企改革三年行動(dòng)要求國有企業(yè)要完善中國特色現代化企業(yè)制度，因此必然要建立健全法人治理體系，提高治理效能。為此，要推進(jìn)黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)深度融合，明確黨組織在決策、執行、監督各環(huán)節的權責和工作方式，正確處理黨組織和董事會(huì )、經(jīng)理層等治理主體的關(guān)系，堅持權責法定、權責透明、協(xié)調運轉、有效制衡的公司治理機制。同時(shí)，要依法行權，厘清各治理主體的權責邊界;董事會(huì )要定戰略、作決策、防風(fēng)險，全面依法落實(shí)董事會(huì )各項法定權利;經(jīng)理層要謀經(jīng)營(yíng)、抓落實(shí)、強管理，全面建立董事會(huì )向經(jīng)理層授權的管理制度，充分發(fā)揮經(jīng)理層經(jīng)營(yíng)管理作用。

要大力推進(jìn)管理體系和管理能力現代化。大力開(kāi)展對標管理工作，推動(dòng)組織變革、流程再造、管理標準化、管理信息化工作，提升管理效能。同時(shí)要加強各類(lèi)風(fēng)險防控，構建合規經(jīng)營(yíng)體系，完善風(fēng)險控制體系，建立風(fēng)險預警與處置機制。

5、以三項制度改革為核心建立市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制

很多城投公司處于前市場(chǎng)化階段，突出表現在市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制沒(méi)有建立起來(lái)，行政化色彩很明顯，用工、人事、分配制度僵化，干多干少一個(gè)樣，工作沒(méi)有動(dòng)力也沒(méi)有壓力，分配長(cháng)期按照行政事業(yè)單位的分配模式執行，大鍋飯、平均主義明顯，導致企業(yè)內生動(dòng)力不足，業(yè)務(wù)開(kāi)展難以為繼。

國企改革三年行動(dòng)中，市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制是關(guān)鍵。而要建立市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制，城投公司應該通過(guò)大力推動(dòng)三項制度改革來(lái)建立“管理人員能上能下、員工能進(jìn)能出、收入能增能減”的三能機制，探索實(shí)施中長(cháng)期激勵，激發(fā)隊伍活力。

顯然，對城投公司來(lái)說(shuō)，三項制度改革至關(guān)重要。城投公司應該全面推動(dòng)經(jīng)理層實(shí)行任期制和契約化管理，對具備條件的下屬企業(yè)特別是商業(yè)類(lèi)的企業(yè)，按照“市場(chǎng)化選聘、契約化管理、差異化薪酬、市場(chǎng)化退出”的原則，加快推行職業(yè)經(jīng)理人制度。全面推進(jìn)用工市場(chǎng)化，完善市場(chǎng)化薪酬分配機制，堅持以崗定薪、一崗一薪、易崗易薪，建立健全按業(yè)績(jì)貢獻決定薪酬的分配機制。一級企業(yè)、二級企業(yè)領(lǐng)導班子實(shí)行年薪制改革，中層干部以下全部實(shí)行績(jì)效工資制，績(jì)效工資跟工作表現掛鉤、跟業(yè)績(jì)掛鉤，打破了收入的大鍋飯，嚴格考核、按勞分配。同時(shí)要根據實(shí)際條件靈活開(kāi)展多種方式的中長(cháng)期激勵，充分用好已有明確政策，并支持探索超額利潤分享機制、骨干員工跟投機制，實(shí)施更加多樣、更加符合市場(chǎng)規律和企業(yè)實(shí)際的激勵方式。

來(lái)源:微信公眾號“國企視點(diǎn)

作者:席加省

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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