金川集團銅業(yè)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)“銅業(yè)公司”)是金川集團全資子公司，主要從事銅、貴金屬的冶煉加工。2013年以來(lái)，面對有色金屬產(chǎn)品價(jià)格斷崖式下跌、企業(yè)連年虧損、即將“關(guān)門(mén)歇業(yè)”的困境，銅業(yè)公司聚焦“銅帶貴、貴促銅、強銅擴貴”的戰略目標，以開(kāi)展“綜合改革示范工程”為契機，緊緊抓住三項制度改革這一關(guān)鍵，發(fā)力攻堅、重點(diǎn)突破，激發(fā)了活力、提高了效率，開(kāi)辟了高質(zhì)量發(fā)展的新局面。“十三五”期間，營(yíng)業(yè)收入由148億元提高到311.8億元，增長(cháng)了2.1倍;利潤由大幅虧損到累計盈利8.7億元，陰極銅實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率增幅達79%，貴金屬實(shí)物勞動(dòng)生產(chǎn)率增幅達120.7%。 

產(chǎn)業(yè)協(xié)同、組織變革，推動(dòng)機構“能多能少” 

為了推動(dòng)產(chǎn)業(yè)高效協(xié)同運轉，銅業(yè)公司成立之初，整合了金川集團所屬的銅冶煉廠(chǎng)、銅鹽公司、貴金屬冶煉廠(chǎng)、選礦廠(chǎng)銅選車(chē)間、化工廠(chǎng)硫酸車(chē)間及鎳冶煉廠(chǎng)成品車(chē)間等多個(gè)生產(chǎn)單元，共有內設機構34個(gè)、員工3766人，兩級機關(guān)職能人員總數一度高達596人，占職工總數的15.8%。針對組織機構臃腫、管理交叉重疊、職責分工不清、運行效率不高等問(wèn)題，銅業(yè)公司采取現場(chǎng)調研、跟班寫(xiě)實(shí)等方式，深入調查研究、摸清底數，制定了《銅業(yè)公司三項制度改革實(shí)施方案》，采取撤、并、轉等方式，將組織機構精簡(jiǎn)為8個(gè)部室、7個(gè)分廠(chǎng)、2個(gè)事業(yè)部，減少內設機構17個(gè)。2021年，按照高效協(xié)同的原則，進(jìn)一步優(yōu)化了內部組織機構，將原料分廠(chǎng)劃歸熔煉分廠(chǎng)，減少1個(gè)內設機構;將生產(chǎn)技術(shù)部、營(yíng)銷(xiāo)服務(wù)部和創(chuàng )新中心調整設置為生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)部、科技發(fā)展部，實(shí)現了產(chǎn)供銷(xiāo)的一體化管理、高效運行。

定崗定編、競爭競聘，推動(dòng)管理人員“能上能下”

突出抓好公開(kāi)競聘、擇優(yōu)選拔，常態(tài)化落實(shí)管理人員能上能下機制。全面實(shí)行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，在上崗之時(shí)即簽訂“崗位聘任合同”，明確目標和考核，強化契約意識、剛性?xún)冬F。全面實(shí)行中層管理人員競爭上崗和聘任管理，每年簽訂績(jì)效目標責任書(shū)，建立淘汰機制，到期業(yè)績(jì)目標不能達成、綜合評定靠后的人員退出現崗位，轉聘其他崗位。同時(shí)，按照“精、少、小、專(zhuān)”原則，每三年對兩級機關(guān)實(shí)行全員解聘、重新競聘上崗，2017年、2019年、2021年分別對兩級機關(guān)進(jìn)行競聘優(yōu)化，共減員209人，減員比例為35%，通過(guò)競聘上崗，27名管理工程技術(shù)人員從兩級機關(guān)調整到生產(chǎn)操作崗位，19名生產(chǎn)操作人員轉聘為管理、工程技術(shù)人員，1名生產(chǎn)操作人員被破格提拔為內設機構負責人。通過(guò)兩級機關(guān)競聘優(yōu)化，打破了過(guò)去一貫制的干部身份，建立了管理人員“能上能下”的競爭機制和“有進(jìn)必競”的動(dòng)態(tài)調整機制，提升了兩級機關(guān)人員的素質(zhì)和工作積極性，有效促進(jìn)了管理水平的提升。

優(yōu)勝劣汰、完善用工，推動(dòng)員工“能進(jìn)能出”

在集團公司推動(dòng)放權賦能改革的指導下，銅業(yè)公司建立健全了勞動(dòng)用工管理制度和考評機制。根據項目需求、人員實(shí)況、生產(chǎn)實(shí)際制定勞動(dòng)用工計劃，通過(guò)社會(huì )化招聘、委托培養、校園招聘等方式自主招錄人員，三年來(lái)共招錄技能型新員工316人。強化用工管理，對委托培養人員按照不低于20%的比例實(shí)施末位淘汰，近三年共淘汰12名;對校園招聘的本科以上學(xué)歷人員執行20%的延期轉正，未能轉正人員繼續在生產(chǎn)操作崗位實(shí)習，對不能勝任工作的人員協(xié)商解除勞動(dòng)合同。2016年以來(lái)，在產(chǎn)量大幅增長(cháng)和新項目用工不斷增加的情況下，用工總量減少了817人，減員比例達21.7%，實(shí)現了員工“能進(jìn)能出”的動(dòng)態(tài)管理。

績(jì)效優(yōu)先、激發(fā)干勁，推動(dòng)收入“能增能減”

修訂完善《績(jì)效管理實(shí)施辦法》，改進(jìn)和優(yōu)化績(jì)效考核評價(jià)體系。2016年引入精益管理，重點(diǎn)對查找問(wèn)題、改善提升、降本增效實(shí)施績(jì)效激勵;2017-2019年推行阿米巴經(jīng)營(yíng)模式，化小核算單元進(jìn)行分、算、獎;2020年建立超績(jì)效獎勵體系，高目標引領(lǐng)降本增效，形成了“高貢獻高獎勵、低貢獻低獎勵、無(wú)貢獻不獎勵”的績(jì)效考核分配機制。2016年以來(lái)，累計發(fā)放超績(jì)效獎勵9566.5萬(wàn)元，極大地激發(fā)了干部職工干事創(chuàng )業(yè)的熱情和積極性。

深入推進(jìn)工資總額包干，按照定員核定分廠(chǎng)、部門(mén)工資，按照70%、50%、30%逐年遞減核定超編人員工資，三年后不再核定，形成了“增人不增資，減人不減資”的長(cháng)效激勵機制。建立內部勞動(dòng)力市場(chǎng)，對富余人員實(shí)施培訓、待崗、再上崗，有效促進(jìn)了各分廠(chǎng)減員增效增資的積極性，提高了勞動(dòng)生產(chǎn)率。

堅持員工收入分配與業(yè)績(jì)貢獻緊密掛鉤，打破職位、身份界限，實(shí)行“上不封頂、下不保底”，建立多貢獻多激勵的分配機制。加大對關(guān)鍵崗位和有突出貢獻技能人才的薪酬激勵力度，以?xún)r(jià)值創(chuàng )造、業(yè)績(jì)貢獻為導向，突出崗位價(jià)值貢獻，實(shí)現多勞多得、技高多得，部分低職位人員收入高于高職位人員，部分生產(chǎn)操作人員收入超過(guò)了內設機構負責人，充分調動(dòng)了各崗位人員積極性和能動(dòng)性。對“大國工匠”實(shí)行年薪制，考核合格后按銅業(yè)公司中層正職的0.6倍兌現。聘任了首席工程師2名、技術(shù)和業(yè)務(wù)主管20名、首席技師7名，設定不同的崗位績(jì)效系數，以崗定薪、考核發(fā)放，拓寬員工職業(yè)發(fā)展通道。制定《銅業(yè)公司技師津貼考核分配管理辦法》，對技師及以上技能等級技術(shù)職工享受不同等級的技師津貼，提高了學(xué)技練藝、比學(xué)趕超的積極性。先后有106名優(yōu)秀技能人才競聘到班組長(cháng)、技術(shù)員、首席工程師、技術(shù)業(yè)務(wù)主管等崗位。推薦優(yōu)秀專(zhuān)家4人、領(lǐng)軍人才2人、西部之光訪(fǎng)問(wèn)學(xué)者1人、隴原人才6人、特殊人才9人、金昌市首席技師3人。對勞務(wù)派遣人員增加工齡工資、技能津貼、全勤獎、超績(jì)效獎等，不斷提高其薪酬待遇，勞務(wù)人員離職率由35%降低到19%。

來(lái)源:改革辦

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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