三門(mén)核電黨委始終堅持以習近平新時(shí)代中國特色社會(huì )主義思想為指引，貫徹落實(shí)全國國有企業(yè)黨的建設工作會(huì )議精神，為全面落實(shí)中核集團“三位一體”發(fā)展戰略和中國核電“建設具有全球競爭力的世界一流清潔能源服務(wù)商”發(fā)展目標，立足“三新一高”要求，于2019年5月提出了以“最少的組織機構人數、最少的生產(chǎn)外委項目、最少的庫存、最低的運行成本、最優(yōu)的大修工期”為主要內容的“四最一優(yōu)”管理期望，堅持解放思想、對標國際，堅持系統謀劃、狠抓落實(shí)，深入實(shí)施“黨建優(yōu)秀、管理一流”主題創(chuàng )造活動(dòng)，以精細化管理助推“四最一優(yōu)”管理期望的落地落實(shí)。通過(guò)兩年多的實(shí)施，“四最一優(yōu)”已取得初步成效，公司發(fā)展基礎不斷夯實(shí)，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)持續提升，為實(shí)現業(yè)界創(chuàng )新領(lǐng)頭羊和業(yè)績(jì)排頭兵的目標，開(kāi)創(chuàng )健康、可持續、高質(zhì)量發(fā)展的新局面提供了有力保證。

瞄準世界一流人才培養 推進(jìn)最少組織機構人數

習近平總書(shū)記指出：“立足新發(fā)展階段、貫徹新發(fā)展理念、構建新發(fā)展格局、推動(dòng)高質(zhì)量發(fā)展，必須把人才資源開(kāi)發(fā)放在科技創(chuàng )新最優(yōu)先的位置。”加強人才隊伍建設是履行強核強國使命的重要保障。三門(mén)核電全面貫徹落實(shí)國資委“對標世界一流管理提升行動(dòng)”，對標國際一流電廠(chǎng)先進(jìn)生產(chǎn)管理模式，瞄準世界一流人才培養，以中國核電標準組織機構設置為基礎，在確保1、2號機組安全穩定運行和后續項目前期準備工作順利推進(jìn)的前提下，積極主動(dòng)推進(jìn)“最少組織機構人數”戰略落地，不斷提升員工技術(shù)技能水平，激發(fā)人才創(chuàng )新創(chuàng )造活力，提高全員勞動(dòng)生產(chǎn)率。

三門(mén)核電緊緊圍繞“重點(diǎn)增強生產(chǎn)領(lǐng)域配置，大幅壓降外委承包商項目及數量，優(yōu)化人力資源結構”的戰略定位，積極探索生產(chǎn)單元管理模式，發(fā)布《三門(mén)核電最少組織機構人數六機組遠景規劃方案》，力爭經(jīng)過(guò)5到10年打造出高技能、高績(jì)效、高效率的優(yōu)秀團隊，實(shí)現機組運行“成本最低、業(yè)績(jì)最好、效益最優(yōu)”。嚴把人員進(jìn)口關(guān)，嚴格按照中國核電統一標準開(kāi)展人員招聘工作，在優(yōu)先盤(pán)活內部人力資源存量基礎上，重點(diǎn)引進(jìn)急需崗位人員和核心技術(shù)人才，每年招聘人數持續保持低位。提高政治站位，加大對中核集團內單位的人員輸出力度，特別是對承擔重大項目的單位重點(diǎn)輸出，助力中核集團公司重點(diǎn)任務(wù)目標實(shí)現。積極探索通崗培養模式，在維修領(lǐng)域先行先試，打造“一專(zhuān)多能”復合型人才，促進(jìn)現場(chǎng)問(wèn)題及時(shí)、高效解決，進(jìn)一步提升人力資源效能。

同時(shí)，三門(mén)核電自2020年起實(shí)施“最少組織機構人數”薪酬激勵機制，以部門(mén)編制和實(shí)際人員配置為基礎，統籌考慮項目外委情況，核定各處室人員配置標準線(xiàn)，對于實(shí)際在崗人數低于配置標準的予以正向激勵，同時(shí)建立長(cháng)效約束激勵機制，推進(jìn)“減員增效”由被動(dòng)管理向主動(dòng)管理轉變，實(shí)現了降低人工成本與提升員工能力雙贏(yíng)目標。

兩年來(lái)，員工總數已明顯低于中國核電批復職數，員工規劃數量較中國核電六機組標準編制下降8.3%，其中綜合管理部門(mén)下降比例達到31%，為公司全員勞動(dòng)生產(chǎn)率水平持續提高奠定了堅實(shí)基礎。

加強自主能力培養 解碼最少的生產(chǎn)外委項目

三門(mén)核電于2020年發(fā)布《三門(mén)核電最少的生產(chǎn)外委項目行動(dòng)規劃方案》，提出了未來(lái)五年外委管理的總目標，明確了生產(chǎn)外委項目管理提升的規劃藍圖，確定了“一張藍圖，兩張清單，五大路徑”工作思路，即生產(chǎn)外委項目管理提升的一張藍圖、《標準外委項目清單》和《自主化能力培養和實(shí)施清單》的兩張清單、外委業(yè)務(wù)提質(zhì)增效實(shí)現的五大路徑。

通過(guò)發(fā)布兩張清單，嚴把外委項目準入關(guān)口，清單外的項目新增須經(jīng)過(guò)嚴格審批，具備自主實(shí)施條件的項目則退出標準外委項目清單。“五大路徑”實(shí)現外委業(yè)務(wù)的提質(zhì)增效，一是加強自主化能力培養，提升核心能力。依托人才工作室、科研項目管理等創(chuàng )新載體，發(fā)揮技能人才的示范引領(lǐng)作用，重點(diǎn)攻克和培育卡脖子、黑匣子、廠(chǎng)家專(zhuān)業(yè)支持等外委項目，已實(shí)現核級儀表響應時(shí)間測試、爆破閥檢修、啟動(dòng)物理試驗、日常局部泄漏率試驗等項目的自主實(shí)施，從源頭上減少外委范圍。二是加大核電現代化投入，創(chuàng )新賦能未來(lái)。通過(guò)開(kāi)展基于大數據技術(shù)的核電設備健康管理系統、基于A(yíng)I技術(shù)的回路健康驗證系統的研究，從根本上降低機組運維工作量和檢修人力投入;通過(guò)開(kāi)展管理流程智能化研發(fā)，如自助式EPD/更衣柜分發(fā)系統、工器具智能分發(fā)系統、RMT系統建設等，有效提升工作效率，減少外委人數。三是開(kāi)展外委資源的精細化管理，提升管理水平。結合歷史合同執行過(guò)程中的經(jīng)驗積累以及對標同行、對標國際，挖掘提升空間，以提效提質(zhì)為導向優(yōu)化人員配置。四是推動(dòng)同類(lèi)項目?jì)?yōu)化整合，降低采購管理成本。對同類(lèi)項目進(jìn)行整合，形成規模優(yōu)勢，在充分考慮合同周期、承包商資質(zhì)、管理效率等基礎上，向大承包商管理模式轉變，降低重復采購的管理成本。五是優(yōu)化外委管理全流程，推動(dòng)供應鏈標準化。通過(guò)采購技術(shù)規格書(shū)標準化，完善采購需求信息，減少采購過(guò)程中技術(shù)規格書(shū)的修改、澄清和反復溝通，提高采購效率;通過(guò)供應商績(jì)效考核標準化，優(yōu)化采購資源，保證采購質(zhì)量，建立了與承包商長(cháng)期的互惠共贏(yíng)關(guān)系;通過(guò)開(kāi)展供應商分類(lèi)分級管理標準化，建立了戰略承包商和重要承包商長(cháng)效動(dòng)態(tài)管理機制。

兩年來(lái)，外委項目數量降低15%，14個(gè)持續性外委項目實(shí)現自主實(shí)施，常駐外委人數下降9%，人力支持性外委項目年度成本降低13%。

堅持“目標問(wèn)題結果”導向 實(shí)現最少庫存良性循環(huán)

三門(mén)核電以“嚴控庫存規模、優(yōu)化庫存結構”為出發(fā)點(diǎn)，以“控增量、清存量、優(yōu)化供應鏈”為導向開(kāi)展生產(chǎn)備件庫存管理模式創(chuàng )新，著(zhù)力加強備件管理體系和管理能力建設，推進(jìn)庫存整體結構優(yōu)化，落實(shí)“最少庫存”管理目標。

充分運用系統化思維，對核電廠(chǎng)庫存管理的需求充分評估，在確保機組安全穩定運行且保障現場(chǎng)維修活動(dòng)的前提下，壓降庫存成本，確立庫存管理目標，加快備件周轉，提升供應鏈整體績(jì)效;堅持以目標、問(wèn)題、結果為導向，進(jìn)一步完善戰略備件清單，結合公司生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)需要統籌分階段進(jìn)行儲備;建立進(jìn)口“卡脖子”備件清單，統籌資源集中力量分階段推進(jìn)國產(chǎn)化科研任務(wù)，切實(shí)解決核電自主運營(yíng)“卡脖子”問(wèn)題;按照最低儲備定額管控常規備件，保障常規備件的儲備率，定額備件消耗后及時(shí)補庫;上線(xiàn)數字化備件平臺，實(shí)現從備件需求提報至采購到貨入庫及領(lǐng)用的全流程可追溯精細化管理;采集三萬(wàn)多項在庫備件影像信息，架起系統數據與現場(chǎng)實(shí)物之間的橋梁;推動(dòng)框架協(xié)議簽訂，縮短供貨周期，將框架協(xié)議覆蓋率提升至50%;與同行電廠(chǎng)形成信息共享、聯(lián)合采購、資源互補的體系，降低電廠(chǎng)高價(jià)值庫存備件、戰略備件的儲備成本;首創(chuàng )“工廠(chǎng)建庫”合同模式，將備件儲存在廠(chǎng)家，緩解庫存壓力。伴隨著(zhù)一系列措施的有效落實(shí)，在供應鏈流程上下游共同努力下，實(shí)現整體大于部分之和，提升了供應鏈整體績(jì)效，促進(jìn)庫存結構進(jìn)入良性循環(huán)。

兩年來(lái)，三門(mén)核電已累計完成近兩萬(wàn)項高庫齡積壓物資的技術(shù)評估和鑒定，為實(shí)現庫存壓降目標掃清障礙。2021年，通過(guò)清存量，已累計節約公司近40%的大修備件采購成本，有效降低庫存近三千萬(wàn)元。在2020年、2021年連續兩年中國核電庫存MKJ考核優(yōu)秀，實(shí)現了“最少庫存”的階段性目標。

抓好“三本帳”管控 實(shí)現最低的運行成本

三門(mén)核電強化成本領(lǐng)域精細化管理，加強頂層設計和系統謀劃，抓好關(guān)鍵領(lǐng)域，逐級分解落實(shí)，夯實(shí)運行成本的基礎管理，巧算“三本賬”，管理中出“真效益”。算好“體系賬”，根植成本精益理念;算實(shí)“技能賬”，厚植成本管控能力;算精“效益賬”，精益管理促降本。

通過(guò)凝聚成本文化理念共識，逐步形成了一套基于核電成本領(lǐng)先戰略的成本管理體系，凝練出成本管理“系統-目標-業(yè)務(wù)”理論框架。系統規劃聚焦遠中近期成本管理戰略，目標規劃聚焦可控成本壓降，業(yè)務(wù)規劃聚焦各專(zhuān)業(yè)領(lǐng)域和專(zhuān)項工作，形成了獨具特色的現代企業(yè)成本管理體系和理念。堅持貫徹全員、全范圍、全流程的成本管理理念，以理念為基礎、以制度作保障、以組織為抓手、以激勵為引導，深入開(kāi)展降本增效活動(dòng)，利用合理化建議、案例征集等活動(dòng)，挖掘和推廣深藏于日常工作中的 “草根經(jīng)驗”“金點(diǎn)子”“小建議”，進(jìn)一步發(fā)掘員工智慧潛能，集全員之力降本增效。

建立“業(yè)商財”融合長(cháng)效機制，財務(wù)人員主動(dòng)走出去、深入業(yè)務(wù)一線(xiàn)，與主要成本管理部門(mén)走訪(fǎng)對接，與業(yè)務(wù)處室共同尋找成本管控的切入點(diǎn)、著(zhù)力點(diǎn)和落腳點(diǎn)。定期召開(kāi)公司級“業(yè)商財”專(zhuān)題會(huì )議，選擇有代表性的領(lǐng)域及業(yè)務(wù)流程進(jìn)行“麻雀解剖”并做好經(jīng)驗總結，形成“業(yè)務(wù)思財務(wù)、財務(wù)懂業(yè)務(wù)”的良性循環(huán)。

深入貫徹中核集團公司過(guò)“緊日子”要求，嚴格落實(shí)中國核電成本管理工作部署，全面分析電站運營(yíng)成本結構，識別成本管理的重點(diǎn)領(lǐng)域和薄弱環(huán)節，分階段、分領(lǐng)域開(kāi)展專(zhuān)項優(yōu)化。遵循“目標、對標、標準，規范化、精細化、數字化”的三標三化成本管理方法，找準“差”的地方、找出“高”的原因、找到“降”的辦法、落實(shí)“改”的措施。制定并實(shí)施年度成本管理TOP10專(zhuān)項工作，引導各部門(mén)分工協(xié)作、深度融合，共同推進(jìn)成本優(yōu)化。通過(guò)“多挖潛”穩指標，通過(guò)“練內功”提效能，實(shí)現“最低運行成本”階段性管理目標。

聚焦關(guān)鍵工作協(xié)同 爭創(chuàng )最優(yōu)大修工期

換料大修是核電廠(chǎng)生產(chǎn)運行的重要環(huán)節，涉及“人、機、料、法、環(huán)、測、時(shí)”各個(gè)方面，需要在短時(shí)間內完成近5000項工作，安全和質(zhì)量管控難度大，交叉作業(yè)風(fēng)險高，是一個(gè)復雜的系統工程。大修工期作為機組利用率最直接的變量，直接影響核電企業(yè)的經(jīng)濟效益、市場(chǎng)競爭力和能源保供效率，在保證安全、質(zhì)量的前提下合理優(yōu)化大修工期、提高機組利用率是核電企業(yè)的共識。

三門(mén)核電根據AP1000機組歷次大修經(jīng)驗反饋，制定并持續升版了《最優(yōu)大修工期行動(dòng)規劃方案》，在保障大修工作安全和質(zhì)量的基礎上，樹(shù)立科學(xué)、高標準的大修工期目標，形成大修工期優(yōu)化的總體方略和行動(dòng)綱領(lǐng)，為大修工期優(yōu)化實(shí)施提供了根本遵循和明確方向。堅持以系統思維持續優(yōu)化大修項目，科學(xué)制定設備檢修策略，全面識別影響大修關(guān)鍵路徑及需要特殊工況的檢修項目，綜合考慮生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標、電網(wǎng)迎峰度夏/度冬、換料策略、大修資源等因素，統籌規劃重大檢修項目，制定以96%能力因子為目標的全壽期大修規劃，實(shí)現大修目標、大修項目與大修類(lèi)型的高度匹配。

把問(wèn)題“想在前面”，精細化開(kāi)展大修工作準備。對標先進(jìn)，建立完善的大修準備管理體系，設置58個(gè)大修準備里程碑。針對作業(yè)難度大、風(fēng)險高、接口復雜的工作，成立大修重大專(zhuān)項組，并建立大修專(zhuān)項審查機制，對每個(gè)專(zhuān)項的準備情況開(kāi)展全方位審查，確保準備工作萬(wàn)無(wú)一失。聚焦關(guān)鍵工作協(xié)同，持續優(yōu)化大修組織管理。成立大修業(yè)績(jì)改進(jìn)組，由公司領(lǐng)導掛帥、成員涵蓋大修各領(lǐng)域業(yè)務(wù)骨干，推進(jìn)各項大修優(yōu)化改進(jìn)行動(dòng)及內外部經(jīng)驗反饋的落實(shí)。借鑒國際先進(jìn)的大修管理模式，推行大修控制中心運作模式。組建大修控制中心24小時(shí)不間斷運作，全面負責大修工作控制、風(fēng)險控制和進(jìn)度控制，科學(xué)調配大修資源。緊盯行業(yè)先進(jìn)技術(shù)應用，積極開(kāi)展技術(shù)創(chuàng )新，成功實(shí)踐應用一系列新技術(shù)、新方法，包括大管徑冰塞、化學(xué)除氫、機器人檢修技術(shù)等，開(kāi)發(fā)諸多擁有自主知識產(chǎn)權的專(zhuān)用工器具，攻克了反應堆本體、循泵、爆破閥等關(guān)鍵設備檢修的“卡脖子”技術(shù)難題，提高了檢修效率和質(zhì)量。

截至目前，三門(mén)核電已順利完成3次大修。其中101大修工期46.66天，創(chuàng )同期國內壓水堆核電機組最優(yōu)首修工期紀錄，并榮獲中國核電卓越大修績(jì)效獎;201大修工期28.14天，創(chuàng )造全球壓水堆核電機組最優(yōu)首修工期紀錄，榮獲中國核電卓越大修績(jì)效獎;102大修工期20.51天，創(chuàng )造中國核電2021年最優(yōu)大修工期紀錄。

致廣大而盡精微。三門(mén)核電深刻理解和把握中核集團“精細化管理年”的管理要求，以精細化管理聚焦質(zhì)量提升、成本降低、效率提高、安全生產(chǎn)、管理提升、組織發(fā)展等六個(gè)方面，推進(jìn)公司“四最一優(yōu)”實(shí)現，踔厲奮發(fā)、篤行不怠，為高質(zhì)量建成機構簡(jiǎn)單、能力高強、環(huán)境美麗、氣氛和諧、業(yè)績(jì)優(yōu)秀的三門(mén)核電而不懈努力，以?xún)?yōu)異成績(jì)迎接黨的二十大勝利召開(kāi)!

來(lái)源:中核集團三門(mén)核電有限公司

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

國企改革