中國建材集團有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中國建材)堅持以習近平新時(shí)代中國特色社會(huì )主義思想為指導，深入實(shí)施國企改革三年行動(dòng)，持續完善公司治理機制，加強子企業(yè)董事會(huì )建設和規范運作，建立健全以資本為紐帶、股權為基礎、董事為依托的治理型管控模式，實(shí)施分層分類(lèi)精準授權，依法保障子企業(yè)經(jīng)營(yíng)自主權，引領(lǐng)企業(yè)釋放出新活力新動(dòng)能。2021年，實(shí)現凈利潤同比增長(cháng)43%，利潤總額同比增長(cháng)30%，連續11年入圍世界500強，排名第177位。

堅持“兩個(gè)一以貫之”，在完善公司治理中加強黨的領(lǐng)導

一是厘清權責邊界。全面系統梳理各治理主體之間權責關(guān)系，明確黨委、董事會(huì )和經(jīng)理層的13種行權方式，按照黨委“定”和“議”兩條脈絡(luò )梳理形成21類(lèi)、170個(gè)“三會(huì )”決策事項清單，清晰確立了黨委會(huì )在黨的建設和“三重一大”事項的研究決定和前置把關(guān)權，構建“重大事項+日常經(jīng)營(yíng)事項”的決策層級和“黨委把方向—董事會(huì )作決策—經(jīng)理層抓落實(shí)”的流程機制，以黨委為重心構建出權責法定、權責透明、協(xié)調運轉、有效制衡的公司治理機制。二是黨委前置把關(guān)程序化。全面落實(shí)“黨組織研究討論是董事會(huì )、經(jīng)理層決策重大事項的前置程序”要求，重大經(jīng)營(yíng)管理事項的董事會(huì )議案材料中均列示黨委前置研究意見(jiàn)，并將黨委會(huì )紀要等材料作為附件與議案一并提交，確保董事會(huì )各項決策符合黨的路線(xiàn)方針政策，不斷提升公司治理效能和科學(xué)決策水平。三是完善組織機制和閉環(huán)管理。在各級子企業(yè)全面實(shí)施黨委書(shū)記與董事長(cháng)“一肩挑”、黨委專(zhuān)職副書(shū)記進(jìn)入董事會(huì )，外部董事占多數等組織機制;對二級子企業(yè)“三重一大”決策建立監督系統，對決策制度、決策會(huì )議、決策事項進(jìn)行規范化、標準化匯總集成，實(shí)現“三重一大”事項的全流程管理。

實(shí)施治理型管控，提升企業(yè)治理效能

一是集團董事會(huì )強化對外部董事的履職支撐。建立外部董事的會(huì )前溝通機制，對重大投資及資產(chǎn)重組等事項提前與董事溝通，或組織外部董事深入項目現場(chǎng)調研，與子企業(yè)領(lǐng)導班子及一線(xiàn)員工面對面交流，掌握一手資料、促進(jìn)科學(xué)決策。開(kāi)好現場(chǎng)會(huì )議，營(yíng)造各抒己見(jiàn)、暢所欲言的議事氛圍，使每位董事獨立、充分表達個(gè)人意見(jiàn)，在充分討論的基礎上進(jìn)行表決。2021年，集團公司董事會(huì )召開(kāi)13次，每次董事會(huì )會(huì )議均邀請國資委有關(guān)廳局領(lǐng)導、集團紀委書(shū)記列席指導，充分保障董事會(huì )發(fā)揮作用。二是有效保障經(jīng)理層行權履職。董事會(huì )制定了對總經(jīng)理的授權管理辦法，建立了6類(lèi)39項授權事項清單，對授權原則和程序等進(jìn)行了規范，經(jīng)理層行權履職效能顯著(zhù)提升。對董事會(huì )授權經(jīng)理層事項，總經(jīng)理在召開(kāi)辦公會(huì )決策前，與董事長(cháng)充分溝通達成一致意見(jiàn)。除因工作特殊需要外，董事長(cháng)不列席總經(jīng)理辦公會(huì )。建立經(jīng)理層報告機制，由總經(jīng)理定期向董事會(huì )報告授權事項的決策和執行情況，實(shí)現對授權事項的有效監督。明確董事會(huì )議案必須由經(jīng)理層匯報，既保障經(jīng)理層履職行權，又強化經(jīng)理層對董事會(huì )的責任。三是子企業(yè)董事會(huì )加強規范運作。以股權關(guān)系為基礎加強子企業(yè)董事會(huì )建設，全級次458家子企業(yè)100%完成董事會(huì )應建盡建、外部董事占多數，其余子企業(yè)設立執行董事、提高經(jīng)營(yíng)效率。對建立董事會(huì )的子企業(yè)，集團公司出臺指導意見(jiàn)，細化“會(huì )前會(huì )中會(huì )后”各操作環(huán)節，指導子企業(yè)董事會(huì )規范運作。選派長(cháng)期擔任企業(yè)負責人的同志與職能部門(mén)中青年負責人共同擔任同一企業(yè)的外部董事，通過(guò)“傳幫帶”加快建設高素質(zhì)外部董事隊伍。

完善精準化授權，激發(fā)企業(yè)發(fā)展主動(dòng)性

一是對二級子企業(yè)“一企一策”、分類(lèi)分階段加大投資授權。綜合考慮不同子企業(yè)的發(fā)展階段、公司治理水平、資產(chǎn)負債率等多種因素，結合投資項目是否主業(yè)、是否列入年度投資計劃、是否境外投資、是否成熟產(chǎn)業(yè)等不同類(lèi)型，進(jìn)行分類(lèi)分階段授權。同類(lèi)項目不同子企業(yè)間的授權額度最大相差約15億元，既促進(jìn)了優(yōu)秀企業(yè)聚焦主業(yè)更快發(fā)展，又管控了一般企業(yè)的投資風(fēng)險。二是對相對控股混合所有制企業(yè)實(shí)施差異化授權。對相對控股、治理規范的混合所有制企業(yè)實(shí)施差異化授權，經(jīng)理層差額選聘、業(yè)績(jì)考核、薪酬兌現均授權相關(guān)子企業(yè)董事會(huì )主導開(kāi)展，上級黨組織事后備案;對納入年度計劃的主業(yè)投資項目，由相關(guān)子企業(yè)董事會(huì )依據公司章程決策，國有股東不再事前審批。三是堅持授權動(dòng)態(tài)管理。對各類(lèi)授權事項堅持“可授可收”，形成閉環(huán)管理。比如，對差異化管控企業(yè)，適時(shí)開(kāi)展人事、投資等專(zhuān)項評估及綜合評估，從治理水平、戰略執行、經(jīng)營(yíng)效率與效果、風(fēng)險防控等多方面評估差異化管控實(shí)施效果，采取擴大、調整或收回等措施動(dòng)態(tài)調整差異化管控事項。

來(lái)源:中國建材集團有限公司

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