國企改革三年行動(dòng)以來(lái)，中建七局積極貫徹落實(shí)黨中央關(guān)于國企改革三年行動(dòng)決策部署，搶抓改革契機，著(zhù)力推進(jìn)各項措施，激發(fā)企業(yè)內生動(dòng)力，在重要領(lǐng)域和關(guān)鍵環(huán)節實(shí)現重大進(jìn)展，取得突破性成果。

中建七局四公司堅持“用市場(chǎng)丈量潛能、用產(chǎn)品塑造品牌、用改革激發(fā)動(dòng)力、用結果檢驗本領(lǐng)”改革指引，推動(dòng)治理優(yōu)化、效率提升、創(chuàng )新驅動(dòng)，提高發(fā)展質(zhì)量。

本期國企改革三年行動(dòng)，一起探訪(fǎng)中建七局四公司的改革典型經(jīng)驗。

以管主體、強規范、提標準優(yōu)化現代企業(yè)治理模式

中建七局四公司以入選中建集團子企業(yè)董事會(huì )建設為契機，健全黨委會(huì )、董事會(huì )、執董會(huì )、總經(jīng)理辦公會(huì )四個(gè)治理主體，規范界定對應的四張決策清單;落實(shí)“外部董事占多數”，建立戰略、提名、審計、薪酬與考核4個(gè)委員會(huì )運行規則，構建董事會(huì )的四個(gè)決策支撐;落實(shí)黨委委員基層聯(lián)系、主題調研，外部董事常態(tài)業(yè)務(wù)溝通、月度調研，經(jīng)營(yíng)班子月度例會(huì )、分區掛點(diǎn)等機制，構建三條決策路徑，提升決策效能。

中建七局四公司有序抬高A(成熟型)、B(發(fā)展型)、C(培育型)三類(lèi)分公司設置門(mén)檻，拉開(kāi)兌現標準差距，落實(shí)“大拖小”、雙向考核的孵化機制，促進(jìn)其主動(dòng)做大做強;差異化構建其“責-權-利”相匹配的業(yè)務(wù)地圖，確保管理抓手適配;形成以“收入零整比、人員零整比”為主導的人力資源配置要求，確保“適量的人干足夠的事”;突破按年初預算劃檔，實(shí)施業(yè)績(jì)達到即可上調檔級的“爬格子”年薪制，確保“干更多的事、取更高的薪”。

干部選拔上，中建七局四公司以“三能”為導向，明確“具備2個(gè)及以上大中型完整項目負責人經(jīng)歷的，可選拔擔任上一層級正職”“總部部門(mén)正職到分支機構任職時(shí)，不具備分支機構副職履歷的，需先擔任副職崗位”新標準，打破資歷條框。人才選育上，打造“十大青年才俊”培養方案金字招牌、項目關(guān)鍵崗位后備選拔及項目經(jīng)理競聘特色機制，70名才俊中32人走上公司及上級中層以上干部崗位，785人后備庫使用率92%，累計淘汰末位項目經(jīng)理19人。一線(xiàn)員工上，推行“人均論英雄”績(jì)效理念，全面實(shí)施累計人均產(chǎn)值績(jì)效、收尾績(jì)效、人均創(chuàng )效完成率掛鉤績(jì)效的項目全員績(jì)效體系，部分崗位推行“一人多崗”專(zhuān)項激勵，部分系統推行區域集中工作機制，提升人均產(chǎn)出。

以?xún)?yōu)化布局、結構調整、客群發(fā)展增強市場(chǎng)競爭力

注重戰略市場(chǎng)布局，中建七局四公司緊跟國家戰略，布局進(jìn)入京津冀、大灣區、長(cháng)三角、川渝區域，強化企業(yè)市場(chǎng)布局與國家戰略布局“兩局”對接，實(shí)施戰略客戶(hù)跟隨策略，快速打開(kāi)局面。注重高產(chǎn)市場(chǎng)打造，研判篩選各區域2-4個(gè)目標城市，實(shí)施“釘區域”策略，按區域圈定指標、機構劃片包干，每年均實(shí)現高產(chǎn)出市域市場(chǎng)的新培育。注重穩健經(jīng)營(yíng)，跨周期開(kāi)展市場(chǎng)策劃，鑒于原本土市場(chǎng)產(chǎn)出一度占比80%，培育陜西為新的核心市場(chǎng)，通過(guò)戰略合作、屬地融入，目前兩大核心市場(chǎng)占比分別為40%、30%;著(zhù)眼中長(cháng)期，正推動(dòng)兩大核心市場(chǎng)、四個(gè)熱點(diǎn)市場(chǎng)產(chǎn)出結構由“433”向“334”轉變，形成更穩健的產(chǎn)出結構。

革新策略，中建七局四公司一方面凝聚“聚焦高端，結構調整，放棄低端”共識，設定公投項目占比60%、高付款比項目占比60%目標，實(shí)施核心市場(chǎng)公投項目信息全覆蓋、投標分層級全把關(guān);另一方面，開(kāi)展經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核紅、藍本改革，對創(chuàng )效、運營(yíng)等以全年為周期的指標簽訂紅本責任書(shū);合同額、基礎設施合同額、公投項目以及結算收款等核心指標按季度分解，簽訂藍本責任書(shū)，掛鉤40%比例年薪。

建立實(shí)施“客戶(hù)發(fā)展計劃”，明確各級組織的高端客戶(hù)、戰略客戶(hù)、金融合作客戶(hù)發(fā)展指標，確保高端客戶(hù)增量高于其他客戶(hù)增量;每年制訂重點(diǎn)客戶(hù)維護方案，推動(dòng)高層互訪(fǎng)、區域共建、項目聯(lián)創(chuàng )，做實(shí)客戶(hù)評價(jià)及合作篩選，對丟失客戶(hù)的責任人嚴格實(shí)施職業(yè)禁入，穩定重點(diǎn)客戶(hù)群體;推進(jìn)客戶(hù)增值服務(wù)，以資源、經(jīng)驗為依托，實(shí)施設計咨詢(xún)、初步方案免費提供，對其特定類(lèi)型產(chǎn)品實(shí)施標簽化團隊培育配置，與客戶(hù)同頻共振、為客戶(hù)排憂(yōu)解難，總體實(shí)現了“向客戶(hù)要項目”到“客戶(hù)給項目”的轉變。

以科技創(chuàng )新、管理變革、價(jià)值創(chuàng )造提升產(chǎn)品多維品質(zhì)

瞄準工業(yè)化、綠色化、智能化行業(yè)前沿，在工業(yè)化方向，形成了兩大行業(yè)領(lǐng)先的結構體系、6部國家/行業(yè)/地方標準、5項科技進(jìn)步獎、62項工法專(zhuān)利，集裝配式建筑結構體系研究、精細化設計研究、自動(dòng)化施工技術(shù)、預制構件生產(chǎn)技術(shù)和信息化管理技術(shù)于一體，樹(shù)立了在河南省裝配式建筑領(lǐng)航者的地位;在綠色化方向，公路工程能量樁除冰技術(shù)在全國綠色發(fā)展大會(huì )上進(jìn)行成果展示，獲得綠色建筑三星級(最高級)評價(jià);在智能化方向，裝配式“空中自動(dòng)化造樓機”、超高層“輕量化施工建造平臺”、基于BIM的虛擬建造技術(shù)不斷突破，走向行業(yè)先進(jìn)水平。

實(shí)施工程分類(lèi)管理，定義出觀(guān)摩標桿、精益建造、重大產(chǎn)出、重點(diǎn)創(chuàng )效、工程總承包、收尾6類(lèi)項目，有側重的抓形象塑造、成本管控、資源投入、創(chuàng )效策劃、全專(zhuān)業(yè)協(xié)同、資源釋放，精準回應客戶(hù)訴求。實(shí)施快速建造、裝配式建造、綠色建造、智慧建造四大特色履約體系建設，在應急保障工程、裝配式建筑、歷史文化場(chǎng)館等領(lǐng)域高質(zhì)量完成了一批項目，形成了產(chǎn)品優(yōu)勢。

實(shí)施項目資源投入A(必保項目)、B(有條件保障項目)、C(限制施工項目)、D(禁止施工項目)四類(lèi)管控，打通了從企業(yè)現金流運營(yíng)系統到項目生產(chǎn)支持系統再到客戶(hù)后評價(jià)系統的循環(huán)，實(shí)現資源精準投放、高效產(chǎn)出。精準實(shí)施“項目承接效益率”和“目標責任效益率”分級考核，建立常態(tài)化結算清收網(wǎng)格體系，近三年項目平均成本降低率達9.7個(gè)點(diǎn)，平均結算周期降低39%。

來(lái)源:政務(wù)中建七局

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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