海南天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團股份有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)海南橡膠集團)主動(dòng)對標世界一流及行業(yè)領(lǐng)先企業(yè)，推行內部標桿創(chuàng )建和對標機制，構建“全過(guò)程(戰略—組織—運營(yíng))、全層級(總部—分子公司—生產(chǎn)單元)、全產(chǎn)業(yè)鏈(種植—加工—貿易)”對標管理新模式，有效提高企業(yè)管理效能。2021年，企業(yè)經(jīng)營(yíng)利潤大幅增長(cháng)，干膠產(chǎn)量穩步提高，加工量同比增長(cháng)33.8%，膠工收入同比增長(cháng)16.2%。

對標國內先進(jìn)企業(yè) 重構管理體系

對標學(xué)習中國中化、中糧集團等中央企業(yè)的先進(jìn)管理方法，科學(xué)謀定戰略規劃，健全市場(chǎng)化經(jīng)營(yíng)機制，探索建立6S管理體系，全力破除影響和制約企業(yè)高質(zhì)量發(fā)展的頑瘴痼疾。

堅持戰略引領(lǐng)，強化主業(yè)管理。圍繞服務(wù)國家戰略需求，基于國內外市場(chǎng)以及企業(yè)比較優(yōu)勢的科學(xué)分析，制定《海南橡膠“十四五”發(fā)展規劃》，增強歷史主動(dòng)和自覺(jué)，明確了打造世界一流企業(yè)發(fā)展方向和路徑，確立了新時(shí)代企業(yè)的使命和愿景，廣大職工干事創(chuàng )業(yè)信心倍增。針對橡膠主業(yè)“造血”功能弱化、非膠業(yè)務(wù)“失血”嚴重等問(wèn)題，深入開(kāi)展非主業(yè)、非優(yōu)勢業(yè)務(wù)清理工作，累計梳理199個(gè)存量投資項目，對嚴重偏離主業(yè)、前景不樂(lè )觀(guān)的項目及時(shí)進(jìn)行清理止損，推動(dòng)各類(lèi)資源要素向主責主業(yè)集中。

持續深化改革，健全管理框架。實(shí)施“扁平化”管理，對所屬三家子公司實(shí)行“一套人馬、三塊牌子”運營(yíng)，推動(dòng)橡膠貿易業(yè)務(wù)及金融業(yè)務(wù)資源整合、統一運營(yíng)，人員大幅精簡(jiǎn)，管控能力明顯增強。推行“大部制”模式，調整總部機構，壓縮管理層級，將基地分公司收歸總部統一管理，將總部原有的11個(gè)職能部門(mén)重組為9個(gè)，總部管控能力、服務(wù)水平和整體運營(yíng)效率顯著(zhù)提升。實(shí)行財務(wù)和法務(wù)垂直管理，強化關(guān)鍵環(huán)節管控能力。完善二級企業(yè)財務(wù)負責人垂直管理制度，推進(jìn)財務(wù)共享中心(二期)建設。建立法律事務(wù)統籌管理機制，推動(dòng)公司重大案件取得突破性進(jìn)展。

完善管理模式，推行6S管理體系。公司總部統籌推進(jìn)和落實(shí)6S管理措施，整合業(yè)務(wù)板塊并劃清邊界形成戰略單元，實(shí)施管理閉環(huán)。其中，集團和子公司分層落實(shí)，集團側重戰略制定、核心團隊任命與建設、投資決策、業(yè)務(wù)協(xié)同、文化建設，戰略單元側重戰略規劃和預算實(shí)施、投資方案、經(jīng)營(yíng)計劃的落實(shí)。通過(guò)6S管理在不同層次上的交互作用，公司較好地推動(dòng)了戰略與執行、過(guò)程與結果、管人與管事、目標制定與風(fēng)險控制高效融合互促。

對標行業(yè)一流企業(yè) 重塑運營(yíng)機制

對標學(xué)習印尼KM公司、新加坡R1公司等全球橡膠行業(yè)一流企業(yè)，深入推進(jìn)種植、加工和貿易產(chǎn)業(yè)鏈規范化、協(xié)同化運營(yíng)，全面提升加工銷(xiāo)售能力。

加強種植與加工板塊協(xié)同。建立“基地—加工”協(xié)同收膠機制，成立6個(gè)橡膠原料收購區域協(xié)同體，負責研究市場(chǎng)競爭態(tài)勢、制定收購價(jià)格。推廣“橡膠智慧收購平臺”，實(shí)現收膠價(jià)格發(fā)布、膠農身份自動(dòng)識別、售膠收入實(shí)時(shí)結算入賬、橡膠保險即時(shí)賠付、數據自動(dòng)采集及匯總展示等功能，覆蓋海南全省16個(gè)市縣，惠及膠農共18萬(wàn)人。通過(guò)創(chuàng )新收購模式，日均收購量實(shí)現翻番，收購成本明顯降低，膠水質(zhì)和量均大幅提升，有效破解了收膠困局。

加強加工與貿易板塊協(xié)同。根據加工端和貿易端子公司資源能力相對優(yōu)勢的不同，取消加工子公司開(kāi)展天然橡膠期貨套保業(yè)務(wù)的資格，歸口到貿易子公司實(shí)行更加嚴格的專(zhuān)業(yè)化管理，指導監督加工子公司更加關(guān)注生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)提質(zhì)增效工作。按市場(chǎng)化定價(jià)采用長(cháng)約模式構建加工與貿易子公司銷(xiāo)售協(xié)同機制，分類(lèi)制定銷(xiāo)售權限，協(xié)同服務(wù)客戶(hù)，實(shí)現了產(chǎn)品結構和客戶(hù)資源優(yōu)化。

加強國內外貿易業(yè)務(wù)協(xié)同。統籌境內外貿易子公司共享采銷(xiāo)網(wǎng)絡(luò )和客戶(hù)資源，綜合利用國際、國內兩個(gè)市場(chǎng)，搭建國內外橡膠貿易一體化運營(yíng)平臺。充分利用自貿港金融政策和上市公司資金優(yōu)勢，解決境外子公司融資需求，支持境外子公司在國內拓展業(yè)務(wù)。在總部成立貿易風(fēng)控部，完善貿易風(fēng)險管理指標體系，統一賒銷(xiāo)預付政策，建立日報、周報、月報的定期報告機制，及時(shí)跟蹤經(jīng)營(yíng)信息，提升行情研判、策略執行等能力，實(shí)現了“1+1>2”的效果。

對標內部先進(jìn)標桿 重樹(shù)效益標準

總部統籌、基層穿透，全面覆蓋25家橡膠種植基地分公司和10家加工廠(chǎng)，大力推行內部標桿創(chuàng )建和對標機制，營(yíng)造比學(xué)趕幫超的濃厚氛圍，促進(jìn)產(chǎn)業(yè)根基不斷鞏固。

優(yōu)化指標體系，精準對標找差。根據天然橡膠生產(chǎn)特點(diǎn)，以生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)機制、冬春管理技術(shù)、崗位結算、土地管理等為關(guān)鍵要素，建立大戶(hù)承包綜合效益、膠園冬春管效果、崗位結算效果、土地回收率等對標指標體系，加強膠園“管養割”。根據橡膠初加工特點(diǎn)，以終端客戶(hù)開(kāi)發(fā)、產(chǎn)能利用、環(huán)保排污總量等為關(guān)鍵要素，建立以終端銷(xiāo)售占比為核心的質(zhì)量要素指標體系、以產(chǎn)能利用率為核心的成本要素指標體系、以排污總量控制為核心的環(huán)保要素指標體系，提升生產(chǎn)效率效益。

深化考核激勵，引導良性發(fā)展。總結先進(jìn)基地分公司經(jīng)驗，完善過(guò)程和結果兩者兼顧的績(jì)效考核機制，引導基地分公司逐步從輕管理、重短期利潤，轉變?yōu)槎唐诶麧�、長(cháng)期效益和產(chǎn)業(yè)可持續發(fā)展并重。出臺橡膠原料收購激勵機制，鼓勵加工廠(chǎng)靈活制定收購策略，充分調動(dòng)收購站點(diǎn)的積極性。2021年原料收購量同比增長(cháng)35%，加工廠(chǎng)整體產(chǎn)能利用率不斷提升。

強化示范推廣，帶動(dòng)產(chǎn)業(yè)升級。通過(guò)召開(kāi)現場(chǎng)會(huì )、經(jīng)驗交流等方式樹(shù)立先進(jìn)典型，推動(dòng)企業(yè)層層創(chuàng )建標桿單位，種植基地分公司新建標準化示范崗515個(gè)、示范片211個(gè)。積極推廣應用金聯(lián)濃乳生產(chǎn)工藝、金水污水處理工藝、金山雜膠生產(chǎn)工藝，結合生產(chǎn)實(shí)際重新核定物耗指標及制造費用指標，橡膠加工噸綜合成本同比下降5%。深入實(shí)施金聯(lián)生產(chǎn)質(zhì)量管控模式，對各加工廠(chǎng)從原料進(jìn)場(chǎng)到產(chǎn)品出庫的各質(zhì)量控制關(guān)鍵環(huán)節進(jìn)行督導，2021年出廠(chǎng)合格率達99.75%。

來(lái)源:海南天然橡膠產(chǎn)業(yè)集團股份有限公司

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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