近年來(lái)，中國能源建設集團有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中國能建)以對標世界一流管理提升行動(dòng)為契機，聚焦建設世界一流企業(yè)目標，以企業(yè)發(fā)展戰略為引領(lǐng)，持續深化組織變革，推動(dòng)產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)布局優(yōu)化，突出抓好基礎管理，取得積極進(jìn)展成效。

重構戰略管理新體系 發(fā)揮戰略牽引力

圍繞國家戰略落實(shí)和企業(yè)核心競爭力提升，對標世界一流企業(yè)，科學(xué)謀劃戰略定位，強化戰略落地執行，充分發(fā)揮戰略牽引作用。

謀劃戰略定位，描繪企業(yè)發(fā)展新藍圖。按照高質(zhì)量發(fā)展要求，深入研究，對標法國萬(wàn)喜、德國豪赫蒂夫等國際知名建筑企業(yè)以及中交集團、中國電建等國內建筑業(yè)優(yōu)秀企業(yè)，確立了做行業(yè)領(lǐng)先、創(chuàng )世界一流的戰略愿景，明確了相關(guān)子戰略、工作方針和具體目標。建立多層次戰略規劃體系，從整體、職能、產(chǎn)業(yè)等多維度開(kāi)展規劃研究，編制公司“十四五”總體規劃、八個(gè)專(zhuān)項規劃和新能源產(chǎn)業(yè)規劃。

磨礪戰略定力，構筑戰略落地硬支撐。突出抓好戰略分解和穿透，強化成員企業(yè)和全體員工的戰略認同，各級企業(yè)負責人親自擔任戰略主推手，推動(dòng)各單位狠抓落實(shí)。突出抓好戰略研究支撐，組建戰略研究院，統籌研究資源和力量，建立常態(tài)化戰略研究機制，構筑引領(lǐng)發(fā)展的戰略高地。突出抓好戰略考核評價(jià)，將戰略目標、運營(yíng)目標和考核指標“三位一體”進(jìn)行穿透，實(shí)現從戰略規劃到年度計劃、運營(yíng)管控、績(jì)效考核的一體化管理，推動(dòng)戰略目標落地生根。

厚植戰略韌力，推動(dòng)經(jīng)營(yíng)取得新成效。通過(guò)專(zhuān)題研究、培訓、宣傳等方式開(kāi)展多維度、多層次的戰略宣貫，推動(dòng)戰略規劃縱向貫通、橫向協(xié)同、層層銜接，凝聚起建設“新能建”的廣泛共識。2021年集團整體發(fā)展“量”增“質(zhì)”優(yōu)，全年新簽合同、營(yíng)業(yè)收入、利潤總額、凈利潤均創(chuàng )歷史最高水平;“兩金”增幅低于營(yíng)業(yè)收入增幅11%;經(jīng)營(yíng)活動(dòng)現金凈流入同比增長(cháng)50%。

深化適應性組織變革 增強體制驅動(dòng)力

聚焦“世界一流”愿景目標，對標西班牙ACS、法國布依格、中交集團、中國建筑等國際國內先進(jìn)企業(yè)，編制組織架構重整方案，努力打造敏捷高效型適應性組織，以體制變革，進(jìn)一步激發(fā)企業(yè)競爭活力。

建強“大腦”，全面實(shí)施總部機構改革。對集團總部實(shí)施管理模塊化重塑，打破“部門(mén)墻”“隔熱層”“流程筒”，將總部職能部門(mén)從15個(gè)精簡(jiǎn)到10個(gè)，對193個(gè)部門(mén)正副職及以下崗位實(shí)施競聘上崗，人員盤(pán)活率74%、更替率28%，有效激發(fā)了干部人才隊伍潛力。

靈活“軀干”，全面推動(dòng)子企業(yè)重組重構。優(yōu)化調整子企業(yè)布局，穩步推進(jìn)65家所屬企業(yè)重組整合。深入實(shí)施扁平化管理，將集團干部管理、經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核等關(guān)鍵管理職能穿透到部分三級子企業(yè)，縮短管理鏈條，管理效率和組織效能明顯提升。

敏捷“四肢”，穩步實(shí)施重點(diǎn)子企業(yè)混合所有制改革。2021年，通過(guò)舉辦現場(chǎng)推介會(huì )、參與北交所和上海聯(lián)交所網(wǎng)站推介、組織開(kāi)展在線(xiàn)路演等方式，對12個(gè)混改項目進(jìn)行重點(diǎn)宣傳�；旄钠髽I(yè)湖南電力設計院開(kāi)展境內主業(yè)投資、機構管理、經(jīng)理層選聘等8項差異化授權，最大限度釋放改革動(dòng)力和活力，2021年營(yíng)業(yè)收入、利潤總額較混改前同比增長(cháng)131.5%和163.2%。

全力推進(jìn)布局結構優(yōu)化 提升價(jià)值創(chuàng )造力

積極應對全球化競爭的新形勢、新變化，對標法國萬(wàn)喜、中國鐵建、中交集團等企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理和國際化運營(yíng)經(jīng)驗，調整優(yōu)化布局結構，進(jìn)一步挖掘企業(yè)新價(jià)值。

優(yōu)化產(chǎn)業(yè)和業(yè)務(wù)布局。聚焦主責主業(yè)，圍繞補鏈強鏈，新成立氫能公司、綠色建材公司、軌道交通公司、裝配式建筑公司等產(chǎn)業(yè)運營(yíng)主體，搭建公司技術(shù)中心、“30·60研究院”、民爆研究院、新型儲能研究院等一批科技創(chuàng )新平臺，傾力培育新的業(yè)務(wù)支撐點(diǎn)和產(chǎn)業(yè)增長(cháng)極。

優(yōu)化市場(chǎng)和區域布局。構建“事業(yè)部+區域總部+子公司”三位一體大市場(chǎng)開(kāi)發(fā)體系，組建六大區域總部，強化區域市場(chǎng)引領(lǐng)支撐，聚焦重點(diǎn)區域和領(lǐng)域，著(zhù)力開(kāi)發(fā)重大、高端優(yōu)質(zhì)項目。2021年成功中標雄安站樞紐片區1號地塊、川藏鐵路雅安至林芝段等大型項目。

優(yōu)化資源和資本布局。在資源資本配置上，加快從“拉動(dòng)主業(yè)、賺取差價(jià)”向價(jià)值投資理念轉變，從注重投項目向注重投產(chǎn)業(yè)轉變，持續加大新能源、戰略新興產(chǎn)業(yè)投入力度。中國能建(H股)換股吸收所屬葛洲壩股份公司(A股)，成為迄今為止全球建筑行業(yè)規模最大的重組交易和金額最大的H股公司吸并A股公司交易。

突出抓好基礎管理 夯實(shí)發(fā)展硬實(shí)力

以固本強基為目標，對標中國石化、中交集團等中央企業(yè)，實(shí)施“穿透式管理”，不斷增強企業(yè)發(fā)展硬實(shí)力。

系統謀劃頂層設計。制定基礎管理提升總體行動(dòng)方案、47項分類(lèi)分項工作清單，并作為專(zhuān)項考核事項，納入公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核體系。自上而下系統推進(jìn)，將目標層層分解到基層班組，主要子企業(yè)建立3000余項分層分類(lèi)分項清單。

強化基層能力建設。以項目管理為重點(diǎn)，狠抓基層能力建設，重構項目管理體系，編制發(fā)布項目管理手冊，建立所屬企業(yè)工程項目一體化管控平臺。扎實(shí)推進(jìn)全成本核算，分類(lèi)建立內部成本定額庫，實(shí)現基礎數據匯聚融通。

夯實(shí)專(zhuān)項管理基礎。持續完善管理標準、制度體系，優(yōu)化業(yè)務(wù)管理流程和過(guò)程管控。按照簡(jiǎn)約、高效、好用原則，更新總部級制度180余項和所屬企業(yè)級制度12000余項，分級分類(lèi)做好制度頂層設計、管理銜接、條款制定和宣貫執行。建立健全評價(jià)機制，動(dòng)態(tài)評估、優(yōu)化、調整相應管理流程，對關(guān)鍵節點(diǎn)、重點(diǎn)環(huán)節進(jìn)行有效監控、及時(shí)糾偏，不斷完善企業(yè)管理制度化、制度流程化、流程表單化，推動(dòng)管理效率持續提升。

來(lái)源:中國能源建設集團有限公司

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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