國家能源投資集團有限責任公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)國家能源集團)認真落實(shí)黨中央、國務(wù)院決策部署，按照國資委工作要求，統籌推進(jìn)壓減與重組整合，通過(guò)主動(dòng)作為、瘦身健體，不斷加快綠色轉型發(fā)展。企業(yè)重組四年來(lái)，實(shí)現管理層級從5級壓縮至4級，法人層級從6級控制到5級，累計壓減法人367家，壓減比例達30%。2021年實(shí)現營(yíng)業(yè)收入6947億元，利潤總額889億元，與重組成立時(shí)相比均增長(cháng)36%，綜合實(shí)力穩居全球同類(lèi)企業(yè)前列。

以健全機制為基礎 確保壓減工作有力度

切實(shí)加強對壓減工作的組織領(lǐng)導，既集中精力打好三年壓減“攻堅戰”，更注重在綠色轉型中打好壓減“持久戰”，通過(guò)建立健全長(cháng)效機制，確保目標不變、力度不減。

工作推進(jìn)常態(tài)化。專(zhuān)門(mén)成立壓減工作領(lǐng)導小組，由集團公司主要負責人擔任組長(cháng)，加強統籌協(xié)調，層層分解責任、傳導壓力。同時(shí)，將壓減工作納入集團公司決策會(huì )議常設議題，建立定期報告、限期督辦機制，每年制定壓減工作計劃和任務(wù)清單，通過(guò)ERP系統實(shí)現法人全生命周期閉環(huán)管理，防止失管失控，以釘釘子精神持之以恒推進(jìn)壓減工作。

工作要求制度化。修訂集團公司《組織機構管理規定》，牢固樹(shù)立嚴控新增四級、原則上不新增五級的管控“紅線(xiàn)”。重點(diǎn)針對新能源轉型發(fā)展實(shí)際，優(yōu)化組織機構管控模式，明確同一家二級單位在同一省(區)只能設立或保留一個(gè)新能源管理實(shí)體，由集團公司決策批復;其他新能源企業(yè)按“車(chē)間制”模式管理，不作為管理實(shí)體，不設置管理部門(mén)，不配備管理人員，僅配備必要的生產(chǎn)運維人員;非新能源法人設立實(shí)行減量置換，嚴控機構增量。

考核約束剛性化。將壓減工作納入二級單位領(lǐng)導班子經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)和深化改革工作考核，并結合經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，將壓減指標向下貫穿落實(shí)到各級企業(yè)和領(lǐng)導人員的任期、年度和月度考核中，強化考核兌現，確保壓減工作落實(shí)到位。

以深化整合為重點(diǎn) 推動(dòng)布局結構更優(yōu)化

聚焦煤電化運主業(yè)，著(zhù)力推進(jìn)企業(yè)內部重組整合與管理變革，通過(guò)調結構、促轉型，不斷放大資源集聚效應，提升市場(chǎng)競爭優(yōu)勢。

突出電力企業(yè)重組整合。針對電力企業(yè)點(diǎn)多面廣管理難度大、區域發(fā)展合力不強等突出問(wèn)題，“一省一策”推動(dòng)電力企業(yè)重組整合，共減少二級單位6家，形成了“1家常規電力能源整合平臺+1家煤電一體化專(zhuān)業(yè)化管理公司+23家省級區域電力管理主體”的電力企業(yè)管控架構，集團公司火電產(chǎn)業(yè)資源、管理、制度、隊伍深度融合，區域市場(chǎng)發(fā)展力、競爭力、控制力和影響力得到明顯增強。

狠抓同質(zhì)化業(yè)務(wù)整合。針對物資采購、科技環(huán)保、金融財務(wù)、工程咨詢(xún)等多個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域存在同質(zhì)化分散經(jīng)營(yíng)的情況，“一企一策”制定重組整合方案，分期分批推進(jìn)，減少二級單位11家、三級單位75家，實(shí)現一個(gè)專(zhuān)業(yè)門(mén)類(lèi)由一家公司按照一個(gè)標準運營(yíng)管理，資源要素配置不斷優(yōu)化，職責定位更加清晰，管理能力和效能持續提升。

推動(dòng)上市公司重組整合。長(cháng)源電力吸收合并國電湖北電力有限公司，實(shí)現在鄂發(fā)電資產(chǎn)整體上市的同時(shí)減少1家二級單位;龍源電力換股吸收合并A股上市公司平莊能源，成為千億級新能源板塊A+H股上市平臺，重組紅利充分釋放。

以瘦身健體為目標 促進(jìn)發(fā)展質(zhì)量再提升

敢于啃硬骨頭、拔硬釘子，通過(guò)妥善處置“兩非”“兩資”、加強并購企業(yè)管理，主動(dòng)瘦身健體，促進(jìn)輕裝上陣，增強持續發(fā)展動(dòng)力。

堅持清單化管理。實(shí)行銷(xiāo)項管理，采取自行(破產(chǎn))清算、對外轉讓等方式，2021年納入“兩非”剝離范圍的22家法人實(shí)現全部出清。以效益為衡量標準，科學(xué)界定低效無(wú)效資產(chǎn)，處置“兩資”法人12家，回收資金6.6億元，有效促進(jìn)企業(yè)提質(zhì)增效。關(guān)停并轉CIGS薄膜光伏、污水處理等25家產(chǎn)能落后、市場(chǎng)競爭力弱的法人，有效止住出血點(diǎn)。今年，高標準部署壓減工作“回頭看”專(zhuān)項行動(dòng)，將73家無(wú)業(yè)務(wù)、無(wú)貢獻、無(wú)法實(shí)現功能作用的法人納入專(zhuān)項壓減計劃，占到2016年5月以來(lái)法人凈增量的25%。

堅持集約化并購。規范新能源項目并購，設定“一縣一車(chē)間”準入條件，禁止產(chǎn)權末級項目公司對外投資設立法人。并購之初就同步開(kāi)展瘦身健體，制定壓減計劃，壓減后再納入ERP機構管理系統，防止并購企業(yè)成為新的包袱。2021年并購新能源法人44家，通過(guò)吸收合并關(guān)聯(lián)夾層公司4家，整合同一縣域項目公司19家，實(shí)現新增法人精準管控。

堅持市場(chǎng)化退出。以中電資產(chǎn)管理有限公司為內部專(zhuān)業(yè)化資產(chǎn)處置平臺，實(shí)行市場(chǎng)化運作，2021年開(kāi)展掛牌項目208宗，掛牌金額12億元，轉讓退出法人7家，資產(chǎn)交易溢價(jià)金額近億元，回收資金投入到主業(yè)和戰略性新興產(chǎn)業(yè)，實(shí)現國有資產(chǎn)重新賦能增值。

來(lái)源:國家能源投資集團有限責任公司

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

國企改革