歷史潮流一浪高過(guò)一浪，打開(kāi)時(shí)間的維度，國企改革的蓬勃力量激蕩出一幅幅乘風(fēng)破浪、振奮人心的生動(dòng)畫(huà)面。

改革關(guān)系到企業(yè)的生存與發(fā)展，改革難點(diǎn)需要通過(guò)改革的方式去攻克，不改革就沒(méi)有出路，不改革就會(huì )不打自倒。

改什么、怎么改?內蒙古能源發(fā)電投資集團有限公司(簡(jiǎn)稱(chēng)內蒙古能源集團)立足時(shí)代、著(zhù)眼大局，圍繞國家、自治區戰略部署和產(chǎn)業(yè)規劃，堅持有進(jìn)有退、有所為有所不為。通過(guò)深入推進(jìn)國企改革，聚焦八個(gè)方面的重點(diǎn)任務(wù)，重組整合以來(lái)實(shí)現1+1>2的目標，聚指成拳重塑發(fā)展優(yōu)勢，競爭力、創(chuàng )新力、控制力、影響力、抗風(fēng)險能力顯著(zhù)增強。

加強頂層設計改出新形象

內蒙古能源集團始終把堅持黨的領(lǐng)導、加強黨的建設貫穿國企改革全過(guò)程，全面落實(shí)國企改革三年行動(dòng)首要任務(wù)。所屬各級黨組織圍繞學(xué)習貫徹習近平總書(shū)記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設的重要論述等制定學(xué)習計劃，共組織安排100余次集中培訓，實(shí)現了各級企業(yè)全覆蓋，努力做到統一思想、學(xué)以致用、上下貫通。

堅持“兩個(gè)一以貫之”，進(jìn)一步在完善公司治理中加強黨的領(lǐng)導組織化制度化具體化。目前，集團公司及所屬企業(yè)層面100%完成“黨建入章”工作，一級企業(yè)及重要子企業(yè)全部制定了黨組織前置研究討論重大事項清單。在此過(guò)程中，不同性質(zhì)、不同層級企業(yè)根據自身實(shí)際進(jìn)行了差異化創(chuàng )新，防止“上下一般粗”。

印發(fā)《董事會(huì )和董事評價(jià)辦法》《外部董事選聘和管理辦法》《外部董事履職指南》，22戶(hù)子企業(yè)建立董事會(huì )，應建盡建工作全面完成。下發(fā)《內蒙古能源集團落實(shí)子企業(yè)董事會(huì )職權工作方案》，重要子企業(yè)分層分類(lèi)落實(shí)6項董事會(huì )職權。制定《關(guān)于建立子企業(yè)董事會(huì )向總經(jīng)理授權管理制度的通知》，所屬已建立董事會(huì )的22家子企業(yè)全部完成董事會(huì )向總經(jīng)理授權管理制度建立，保障經(jīng)理層依法行權履職。

以“一張清單”準確界定權責，《黨委會(huì )、董事會(huì )、經(jīng)理層會(huì )議權責清單》縱向覆蓋10個(gè)業(yè)務(wù)領(lǐng)域、120個(gè)具體權責事項，橫向集成“三重一大”事項分類(lèi)、行權主體、行權方式、行權路徑等核心要素，明確公司黨委直接決定12項黨的建設等方面重大事項、前置研究討論57項重大經(jīng)營(yíng)管理事項，確保黨委既把好方向又不包辦代替。

按照國有資本投資公司的運營(yíng)模式，加快構建定位清晰、職責明確的“小總部、大產(chǎn)業(yè)”三級運營(yíng)管理架構，推行事業(yè)部制改革，同時(shí)按照分權有序、放權有章、用權有度的原則加大放權力度，下放所屬單位年度投資計劃及調整、工資總額、經(jīng)營(yíng)績(jì)效考核、項目前期工作等總部權限14項，為各事業(yè)部權責配置留足空間。

注重上下聯(lián)動(dòng)改出新氣象

內蒙古能源集團深入貫徹落實(shí)自治區黨委、政府關(guān)于原蒙能集團、原能建集團改革重組部署要求，按照自治區孫紹騁書(shū)記、王莉霞主席調研講話(huà)精神，上下聯(lián)動(dòng)、齊心協(xié)力，加快推進(jìn)改革重組工作。

集團公司黨委充分認識到全力推動(dòng)國企改革三年行動(dòng)各項任務(wù)落實(shí)落地，是解決企業(yè)改革發(fā)展重點(diǎn)難點(diǎn)問(wèn)題的一把“金鑰匙”，第一時(shí)間成立了由黨委書(shū)記、董事長(cháng)掛帥的深化改革領(lǐng)導小組和工作專(zhuān)班，精心制定新公司重組整合工作方案，明確了“三新一嚴”(組織創(chuàng )新、機制創(chuàng )新、業(yè)務(wù)創(chuàng )新、從嚴管理)工作思路和舉措，堅持“日推進(jìn)調度、周報告通報、月總結評價(jià)”掛圖作戰工作機制，加班加點(diǎn)全力推進(jìn)。60項重組改革任務(wù)全面完成，重組整合加快推動(dòng)了新集團國企改革三年行動(dòng)整體工作進(jìn)程。

改革出題，企業(yè)答卷，通過(guò)“點(diǎn)”的拓進(jìn)，串起“鏈”的聯(lián)動(dòng)。

針對企業(yè)管理短板弱項，內蒙古能源集團開(kāi)展了制度大規范、財務(wù)大清理、賬務(wù)大清收、招標大整頓四大專(zhuān)項行動(dòng)，強化資金統收統支集中管理。重組整合期間，共修編制度303項，基本涵蓋了企業(yè)安全生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)管理的方方面面。收回應收款7.99億元;收回涉案資金12.5億元。

跋涉于改革“深水區”，內蒙古能源集團信心堅定、步伐篤定。

著(zhù)力解決總部機關(guān)化、產(chǎn)業(yè)同質(zhì)化、管理效能差、運行效率低等問(wèn)題，精干總部機構、壓減層級單位、全面去行政化。集團總部部門(mén)由原兩公司37個(gè)優(yōu)化至19個(gè)，人員編制由357人壓減至211人，減少41%。所屬24家單位本部機構壓減102個(gè)、減少33%，人員壓減1760人、減少21%，領(lǐng)導班子職數壓減61人、減少40%，中層干部職數壓減507人、減少53%。

制定所屬單位整合及低效無(wú)效資產(chǎn)處置方案，首批10家單位合并撤銷(xiāo)工作已經(jīng)完成，正在推進(jìn)17家單位優(yōu)化合并、28家無(wú)實(shí)質(zhì)性業(yè)務(wù)單位撤銷(xiāo)工作，企業(yè)整體運營(yíng)效能顯著(zhù)提升，經(jīng)營(yíng)管理水平逐日向好。

2022年1-5月，集團公司連續實(shí)現盈利，累計盈利3.25億元，同比增加7.34億元——這張亮眼的成績(jì)單，讓所有干部職工見(jiàn)識到了深化企業(yè)改革的撬動(dòng)力，也感受到了一項項改革舉措扎實(shí)落地的“共振效應”。

勇于打破常規改出新活力

揭榜掛帥，吹皺一池“春水”;競爭上崗，打開(kāi)一片“新天”。

率先在全國國有大型能源企業(yè)開(kāi)展“揭榜掛帥”，市場(chǎng)化選聘5個(gè)所屬單位經(jīng)理層人員，筑巢引鳳，廣納賢才。公告一經(jīng)發(fā)布，引起社會(huì )各界廣泛關(guān)注，通過(guò)“揭榜掛帥”，讓“良才將帥”脫穎而出。2022年以來(lái)，內蒙古能源集團先后兩次對電力設計院、送變電公司、電建一、三公司等8家虧損單位實(shí)行經(jīng)理層市場(chǎng)化選聘和總經(jīng)理“組閣”制度，重點(diǎn)項目實(shí)行“揭榜掛帥”，并對煤田開(kāi)發(fā)、綠色火電項目核準、重點(diǎn)企業(yè)上市等重點(diǎn)攻堅項目，推行“揭榜掛帥”市場(chǎng)化選聘項目負責人。目前，已實(shí)施8家單位，選聘32名經(jīng)理層人員，退出22名，班子活力動(dòng)力明顯增強。

按照《所屬單位經(jīng)理層成員任期制和契約化管理辦法》《所屬企業(yè)負責人薪酬管理辦法》等制度，所屬單位全面完成經(jīng)理層成員任期制和契約化管理簽約。各單位根據企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標建立了經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)摸高機制，設定了基本指標、奮斗目標和激勵目標，結合經(jīng)理層成員個(gè)人分工設置差異化考核指標，拉開(kāi)薪酬差距，年末剛性?xún)冬F獎懲。按周對所屬單位管理人員競爭上崗、末等調整和不勝任退出進(jìn)行督促指導，所屬企業(yè)開(kāi)展了管理人員競爭上崗工作，競爭上崗164人，完成比例約31%，退出38人。

制定2022年用工需求計劃，嚴格按照《公開(kāi)招聘管理辦法》組織實(shí)施，已完成校園招聘317人，2022年新進(jìn)員工100%實(shí)現公開(kāi)招聘。印發(fā)《勞動(dòng)合同管理辦法》，擬制崗位聘任協(xié)議書(shū)模板，部分單位員工已經(jīng)簽訂了“雙合同”，不勝任工作崗位的先解除崗位合同進(jìn)行培訓，培訓后仍不勝任崗位的解除勞動(dòng)合同�！秿徫豢�(jì)效工資制管理辦法》，《內蒙古能源發(fā)電投資集團有限公司員工績(jì)效管理辦法》的出臺實(shí)施，打破“大鍋飯”，全面推行單位和員工績(jì)效考核，構建差距拉開(kāi)、激勵到位的市場(chǎng)化薪酬分配機制，同職級不同崗位人員工資收入差距達到3倍以上。

在改革過(guò)程中，內蒙古能源集團同步推進(jìn)機制創(chuàng )新，完善以貢獻、績(jì)效為核心的評價(jià)體系，有效激發(fā)創(chuàng )新創(chuàng )造活力。

推行亮點(diǎn)工作獎勵機制。對項目爭取、減虧增盈、市場(chǎng)開(kāi)拓、賬款清收、資源劃轉、造價(jià)控制、科技創(chuàng )新、盤(pán)活資產(chǎn)、涉案維穩等方面表現突出的單位和個(gè)人給予重獎，加大改革創(chuàng )新發(fā)展正向激勵力度，構建差距拉開(kāi)、激勵到位的市場(chǎng)化薪酬分配機制。目前，獎勵單位125個(gè)次、個(gè)人137人次，獎勵金額達5530萬(wàn)元。

放大發(fā)展視野 改出新格局

發(fā)揮優(yōu)勢做強、搶占先機發(fā)展、前瞻規劃布局……加快推進(jìn)東蘇50萬(wàn)千瓦風(fēng)電、金山二期和科右中2×66萬(wàn)千瓦火電、長(cháng)城2×100萬(wàn)千瓦火電、金山二期配套供熱管網(wǎng)等重大項目建設，積極謀劃四大沙漠外送基地新能源項目，儲備一批煤電一體化和新能源項目。“浴火”展新顏，“風(fēng)光”無(wú)限好!

圍繞主業(yè)延伸產(chǎn)業(yè)鏈、拓展大市場(chǎng)。與內蒙古電力集團共同出資組建成立內蒙古智慧運維新能源有限公司，全面啟動(dòng)運維業(yè)務(wù)整合和劃轉工作，企業(yè)開(kāi)始實(shí)質(zhì)化運營(yíng)，逐步實(shí)現集中運維。收購呼和浩特晟泰熱力公司，成立集團公司首家混合所有制企業(yè)，1400萬(wàn)平方米供熱面積實(shí)現了從躉售變?yōu)橹惫�，全年將新�?.3億元以上利潤。

對標一流深挖潛力，向管理要效益。實(shí)行“日利潤測算”機制，每日分析利潤變動(dòng)因素，揚長(cháng)避短爭取最大經(jīng)濟效益，煤電板塊整體盈利，電建板塊虧損縮減51.72%;全力爭取搶發(fā)多發(fā)效益電，交易電價(jià)同比增長(cháng)30.34%;加大成本管控力度，節約燃料成本0.54億元;完成8個(gè)在建項目設計優(yōu)化，節約投資1.43億元。

ERP系統成功上線(xiàn)運行，財務(wù)管理、項目管理、設備管理、物資管理四個(gè)模塊的開(kāi)發(fā)運用，在加快推進(jìn)企業(yè)管理流程再造和變革升級的同時(shí)，促進(jìn)了全員從管理思維到管理行為的提升與“迭代”。

聘請知名中介機構建立內部控制體系，推動(dòng)智慧審計建設，優(yōu)化固化內部控制措施200余項，嵌入ERP系統，實(shí)現內部控制信息化、智能化。2021年全年完成發(fā)電量近300億千瓦時(shí)，供熱(汽)量2800萬(wàn)吉焦，煤炭產(chǎn)量600萬(wàn)噸，全年營(yíng)業(yè)收入實(shí)現138億元創(chuàng )歷史新高，成為自治區第4家營(yíng)收超百億企業(yè)。

目前，內蒙古能源集團擁有裝機規模超過(guò)1400萬(wàn)千瓦，擁有電力工程總承包特級資質(zhì)，形成了電力設計、施工、生產(chǎn)、運維、服務(wù)完整產(chǎn)業(yè)鏈。

乘風(fēng)破浪重山移，萬(wàn)類(lèi)霜天競自由。

重點(diǎn)攻關(guān)市場(chǎng)化改革難點(diǎn)，積極化解企業(yè)辦社會(huì )、廠(chǎng)辦大集體、“兩非兩資”處置、虧損企業(yè)治理等歷史遺留問(wèn)題，全力推動(dòng)戰略性重組、專(zhuān)業(yè)化整合，深入實(shí)施“雙百行動(dòng)”“科改示范行動(dòng)”，全面加強黨的領(lǐng)導黨的建設，讓企業(yè)黨建工作與生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)深度融合……改革越是向縱深發(fā)展，越需要企業(yè)自身加倍努力、扎實(shí)進(jìn)取。

2022年，是國企改革三年行動(dòng)決戰決勝之年。如何確保各項改革任務(wù)在年底前全面完成?內蒙古能源集團已經(jīng)按下“快進(jìn)鍵”，跑出“加速度”，正以實(shí)際行動(dòng)深化國企改革，不斷增強企業(yè)活力、影響力、抗風(fēng)險能力，“打造技術(shù)領(lǐng)先、產(chǎn)業(yè)優(yōu)良、管理規范、充滿(mǎn)活力，以新能源為主體的一流大型能源企業(yè)”——正在從“縮略圖”穩扎穩打地變成“實(shí)景圖”。

來(lái)源:內蒙古能源集團

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

國企改革