東風(fēng)特種商用車(chē)有限公司成立于2015年，運營(yíng)三年后，復雜的市場(chǎng)形勢、企業(yè)的“先天不足”疊加，公司整車(chē)銷(xiāo)量大幅下滑，新能源業(yè)務(wù)商業(yè)模式難以為繼，企業(yè)經(jīng)營(yíng)陷入前所未有的困境。面對干部員工“迷茫渙散”狀態(tài)，東風(fēng)特種商用車(chē)有限公司全面深化改革，以三項制度改革為抓手，激發(fā)員工個(gè)體自驅力和團隊整體活力，企業(yè)重新煥發(fā)生機。

干部坐上“活板凳”

東風(fēng)特商痛定思痛，自我剖析，以一場(chǎng)覆蓋全領(lǐng)域的改革，解決制約發(fā)展的頑瘴痼疾。從“人”的問(wèn)題破局突圍，東風(fēng)特商牢牢牽住三項制度改革這個(gè)“牛鼻子”，緊緊抓住領(lǐng)導干部這個(gè)“關(guān)鍵少數”，打響了改革第一槍。

干部管理實(shí)現“換新裝”。對高管人員實(shí)行“經(jīng)理人”管理模式，重新定義高管崗位名稱(chēng)、薪酬標準，實(shí)現干部去行政化、去身份化、去級別化，去了“官味”，少提你是“部長(cháng)/科長(cháng)”，更多強調經(jīng)營(yíng)和市場(chǎng)意識。發(fā)布東風(fēng)特商經(jīng)理人管理辦法，進(jìn)一步健全干部能上能下的制度、流程和標準。

聘期不搞“齊步走”。全面推行經(jīng)理層成員任期制和契約化管理，人人手上有契約、肩上有擔子、心中有責任。推行干部“聘期制”“競聘制”，聘期屆滿(mǎn)即解聘，根據競聘結果確定是否續聘及聘期長(cháng)短(評價(jià)優(yōu)秀聘3年/評價(jià)良好聘2年/評價(jià)合格聘1年/評價(jià)不合格不續聘)，打破以往“一聘聘三年、三年聘到底”的常規做法，實(shí)現聘期設置差異化。

真正摘掉“鐵帽子”。建立“政治評價(jià)”“五方評價(jià)”“價(jià)值觀(guān)評價(jià)”“能力與潛力評估”等干部考評模型，把敢不敢扛事、愿不愿做事、能不能干事作為識別干部、評判優(yōu)劣、獎懲升降的重要標準，并根據階段性工作要求動(dòng)態(tài)調整干部考核重點(diǎn)。通過(guò)市場(chǎng)化選聘、不勝任退出、末等調整等方式優(yōu)化干部隊伍。

公開(kāi)選拔育“新才”。實(shí)施“華神接班人計劃”，打造“測評+入庫+培養”為一體的優(yōu)秀年輕干部成長(cháng)路徑，擇優(yōu)遴選人才進(jìn)入“接班人梯隊”，公示公開(kāi)，接受廣大干部員工的監督和鞭策，同時(shí)開(kāi)展掛職輪崗、導師帶徒、測評反饋等多種形式的培養鍛煉。

在“炮火聲”中鍛煉干部。不直接從職能部門(mén)選拔公司中層，把有潛質(zhì)的優(yōu)秀年輕后備人才，選配到營(yíng)銷(xiāo)等一線(xiàn)，在“炮火聲”進(jìn)行崗位鍛煉，新入職大學(xué)生全部到營(yíng)銷(xiāo)一線(xiàn)進(jìn)行見(jiàn)習成長(cháng)。

有人“上”了，有人“下”了。近三年，通過(guò)市場(chǎng)化選聘，先后從外部引進(jìn)高管8人、職業(yè)經(jīng)理人4人，內部選拔高管14人，內外部選聘總監4人、專(zhuān)家11人，研發(fā)、營(yíng)銷(xiāo)等重點(diǎn)領(lǐng)域的干部得到充實(shí)。同時(shí)，強化干部考核，通過(guò)績(jì)效評價(jià)、違紀追責退出9人;通過(guò)子公司股權重組，5家單位高管人員劃轉退出14人;落實(shí)高管人員制度化退出，到齡卸任5人;優(yōu)化高管人員隊伍結構，未到齡提前退出1人、轉專(zhuān)業(yè)崗2人。

人人當好“劃槳手”

東風(fēng)特商從“人”改起，激發(fā)企業(yè)最具活力、最核心的要素，打破“一入國企定終身、大鍋飯、鐵飯碗”的固有觀(guān)念，把“人”盤(pán)活，企業(yè)的內生動(dòng)力和發(fā)展的自驅力才能真正激發(fā)出來(lái)。問(wèn)診把脈，找準“病根”。東風(fēng)特商以三項制度改革為抓手，下大力氣治“庸、冗、懶、散、劣”，打出“員工能進(jìn)能出”四張“先手牌”。

第一張牌，刀刃向內，精兵簡(jiǎn)政。通過(guò)“壯大主業(yè)、精干機關(guān)”優(yōu)化整合機構，壓縮管理層級，提高運營(yíng)效率，實(shí)現東風(fēng)特商和東風(fēng)華神一體化運營(yíng)管理。法人單位由30家“壓減”至17家，法人總數減少47%;機關(guān)間接崗位優(yōu)化15%;員工總數凈減1171人，減幅37%。精簡(jiǎn)機構、壓減人員，讓企業(yè)更加精干高效。

第二張牌，重塑能力評價(jià)“新標尺”，向價(jià)值貢獻者傾斜。全面梳理涉及14個(gè)部門(mén)、495個(gè)崗位、1800個(gè)職數的崗位體系，建立營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、管理和技能4個(gè)能力評估模型，完成人崗薪匹配，其中：落聘170人，占比10%;降薪94人，占比5%。真正做到以?xún)r(jià)值評價(jià)人員，依價(jià)值進(jìn)行分配。

第三張牌，以市場(chǎng)化為導向，不問(wèn)出處唯才是舉。打破學(xué)歷、年齡等條框為人才“松綁”，推進(jìn)云招聘、直播帶崗等方式，拓寬人才引進(jìn)渠道，實(shí)現人才回流，近三年累計公開(kāi)招聘各類(lèi)人才300余人。

第四張牌，定制化考核上緊發(fā)條，實(shí)現人員“優(yōu)勝劣汰”。發(fā)布員工待崗、歇工、試崗、提前休養、退出、分流安置方案等7項退出機制，為業(yè)務(wù)部門(mén)提供9項考核評價(jià)細則“自助”組合。強化成品人才、大學(xué)生在試用期及第一個(gè)合同期考核，對評價(jià)不合格的，直接解除勞動(dòng)合同或退出崗位，近三年因業(yè)績(jì)不佳等原因市場(chǎng)化退出的員工共計133人，占用工總量的7%，其中大學(xué)生淘汰36人，2021年淘汰率超20%。

各個(gè)感到有奔頭

“把薪酬中的一部分拿出來(lái)‘下賭’，這個(gè)‘賭約’我簽了。”今年3月，東風(fēng)特種商用車(chē)有限公司質(zhì)量部?jì)�，質(zhì)量企劃分部負責人率先在對賭工資協(xié)議上簽下名字。隨后，質(zhì)量部8名主任級以上人員一一簽署了對賭工資協(xié)議。對賭工資是東風(fēng)特商三項制度改革在薪酬改革方面的一項重要嘗試。繼高管實(shí)施對賭薪酬后，今年?yáng)|風(fēng)特商以“品牌向上”戰略為指引，結合企業(yè)實(shí)際，在主任級以上人員中取底薪10%作為對賭本金，超額完成保本點(diǎn)目標最高可三倍返還，未完成不返還，強化關(guān)鍵骨干人才薪酬與企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的緊密度。

通過(guò)改革，讓干部員工與企業(yè)“同利”，是解決干部員工與企業(yè)同向、同行，與企業(yè)實(shí)現價(jià)值共創(chuàng )、利益共享、風(fēng)險共擔的重要方式。東風(fēng)特商通過(guò)核心成員與企業(yè)利益深度“捆綁”，激發(fā)干部員工為企業(yè)發(fā)展創(chuàng )新創(chuàng )效的斗志與活力，今年共有281名主任級以上人員簽署對賭工資協(xié)議，簽訂率達100%。

然而在前幾年，東風(fēng)特商的薪酬機制卻并不如此“大膽”和市場(chǎng)化，傳統國有企業(yè)的“老毛病”一樣不少：原有薪酬體系嚴重偏離市場(chǎng)商業(yè)化規則;存在“大鍋飯”“撒胡椒面”現象;薪酬激勵作用發(fā)揮不明顯。“薪酬能增能減”要解決的首要問(wèn)題，是回答為什么付薪?東風(fēng)特商給出的答案是：“為價(jià)值付薪，為貢獻付薪”。在這一改革邏輯下，東風(fēng)特商重構“底薪+獎金”薪酬體系，為能力匹配崗位，為崗位付底薪，為業(yè)績(jì)付獎金，變寬帶薪酬為固定薪酬，做到“一崗一薪，崗變薪變”。

“要通過(guò)改革，讓企業(yè)與員工從勞動(dòng)雇傭關(guān)系，變成價(jià)值分享關(guān)系。”東風(fēng)特商人力資源部主要負責人表示，要真正做到薪酬能增能減，首先必須要用商業(yè)化的理念設計薪酬體系，其次在分配邏輯上，要體現“兩個(gè)差異化”，一是初次分配差異化，讓直接承擔企業(yè)利潤、銷(xiāo)量、現金流的部門(mén)“吃到更多蛋糕”;二是部門(mén)內部二次分配差異化，真正體現“多勞者多得，不勞者不得”。

用好總額、搞活分配，東風(fēng)特商聚焦薪酬能增能減，下好4招“關(guān)鍵子”。一是注重價(jià)值導向，激勵全員“做大蛋糕”。堅持有利潤的銷(xiāo)量，有現金流的利潤。每年初，按照企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標籌劃年度獎金分配規則，各部門(mén)核算出目標完成情況下的獎金額度，使之明晰化。強調“只有創(chuàng )造價(jià)值、貢獻價(jià)值，才能分享價(jià)值”，通過(guò)企業(yè)與員工分享超額利潤的分配方式，激勵全員挑戰高目標。二是打破“大鍋飯”，增加彈性，拉開(kāi)差距。逐漸加大前臺、中臺、后臺間的獎金系數差，其中重點(diǎn)項目單元達4到5倍。部門(mén)內獎金按個(gè)人價(jià)值貢獻，采取“1243”差異化分配原則，即績(jì)效排序前10%、20%、40%的人群各分享1/3獎金，排序后30%的人群沒(méi)有獎金。三是聚焦關(guān)鍵人才，打好薪酬“組合拳”。在主任級以上崗位實(shí)施對賭激勵，構建命運共同體。對營(yíng)銷(xiāo)、研發(fā)、商企等關(guān)鍵崗位，實(shí)施協(xié)議工資，啟用人才專(zhuān)項津貼，吸引并留住優(yōu)秀人才，構建人才“防火墻”。四是實(shí)施工資總額包干，促進(jìn)減員增效。在職能部門(mén)定編基礎上，“減人不減資”，將減人對應底薪的50%留到部門(mén)進(jìn)行再分配，讓承擔更多工作的員工能分享到“減員增效紅利”，鼓勵職能部門(mén)主動(dòng)少用人。

真改實(shí)改主動(dòng)改，是東風(fēng)特商這幾年三項制度改革的真實(shí)寫(xiě)照。2018年以來(lái)，東風(fēng)特商高管平均年齡由2018年的49歲，消化自然增長(cháng)后，下降到目前的46.4歲;在崗員工凈減117人，勞動(dòng)生產(chǎn)率年度平均增長(cháng)50%;通過(guò)底薪+獎金機制和薪酬差異化分配，不同員工獎金差異倍數最大達16倍。2021年，東風(fēng)華神銷(xiāo)量同比增長(cháng)13%，達成挑二目標;盈利情況較好，同比增利2961萬(wàn)元。

改革未有窮期，東風(fēng)特商必須通過(guò)改革發(fā)展自身，干部員工必須奮勇向前，薪酬要靠自己掙，幸福生活靠自己創(chuàng )造。

來(lái)源:東風(fēng)汽車(chē)集團有限公司

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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