作為中國廣核集團有限公司數字化轉型和發(fā)展數字經(jīng)濟的重要載體，上海中廣核工程科技有限公司(以下統稱(chēng)“上�？萍�”)自2021年9月啟動(dòng)整合，迄今已有一年時(shí)間。從自動(dòng)化到數字化、從小體量到大體量、從單一業(yè)務(wù)到多元業(yè)務(wù)，如何加快完成公司整合、推進(jìn)文化融合，并形成健康競合關(guān)系，是改革之初擺在管理者面前亟待解決的幾大難題。

行成于思 深化改革講方法

上�？萍几鞒蓡T公司體量不一、能力參差，如何聚沙成塔，需要有一套經(jīng)過(guò)深思熟慮的科學(xué)方法。為了找到適合的切入點(diǎn)，上�？萍冀�(jīng)過(guò)多輪研討，形成了改革總體框架，可以歸納為三個(gè)層面。

第一層強調“政治三力”，統籌安全與發(fā)展。上�？萍紗�動(dòng)整合以后，第一時(shí)間完成了黨委、紀委的設立，完善了“三重一大”決策機制，將黨的建設融入公司治理的各個(gè)環(huán)節。在改革過(guò)程中，充分把握安全與發(fā)展的辯證關(guān)系，既要通過(guò)保障產(chǎn)品和工程質(zhì)量確保核安全，又要把核心技術(shù)牢牢掌握在自己手中，實(shí)現自主可控。

第二層強調講究方法，遵循科技型企業(yè)發(fā)展規律。基于廣利核公司過(guò)去十多年發(fā)展的經(jīng)驗總結，上�？萍继釤挸隽�“和睦之道”企業(yè)文化，成為公司改革發(fā)展的文化基因。并在科研創(chuàng )新規律基礎上提出從需求到產(chǎn)業(yè)的“七層模型”理論，為公司產(chǎn)業(yè)布局和科技創(chuàng )新指明了道路。過(guò)去一年，上�？萍键h委委員分赴各成員公司傳播“和睦之道”，統一思想認識，引導干部員工在企業(yè)文化的引領(lǐng)下，努力提高市場(chǎng)意識、堅持創(chuàng )新發(fā)展，以更加專(zhuān)業(yè)的水平和積極的態(tài)度投入到數字化轉型工作中去。

第三層強調三個(gè)導向，市場(chǎng)、創(chuàng )新和協(xié)同。市場(chǎng)是意識，通過(guò)建立市場(chǎng)化的體制機制真正激發(fā)活力;創(chuàng )新是動(dòng)力，通過(guò)創(chuàng )新驅動(dòng)，打造各成員公司核心競爭力，實(shí)現高水平自立自強;協(xié)同是手段，5個(gè)成員公司基于共同目標加強業(yè)務(wù)協(xié)同，形成一個(gè)完美的整體。

對縫拼圖 協(xié)同共生謀發(fā)展

為了更好地抱團，上�？萍荚诠膭畛蓡T公司“各美其美”的基礎上，提出了對縫拼圖的產(chǎn)業(yè)布局優(yōu)化設想，旨在統籌協(xié)調、取長(cháng)補短，實(shí)現“美美與共”。

針對下屬5個(gè)成員公司的業(yè)務(wù)領(lǐng)域和技術(shù)優(yōu)勢，提出“一體兩翼一支撐”戰略：由上海分公司以高可靠性業(yè)務(wù)的產(chǎn)業(yè)化為主責，發(fā)揮市場(chǎng)開(kāi)拓的經(jīng)驗優(yōu)勢驅動(dòng)數字化產(chǎn)業(yè)平臺市場(chǎng)一體化;廣利核公司和北京分公司作為工控自動(dòng)化主翼，繼續在自主創(chuàng )新的基礎上做好產(chǎn)品與工程，堅守并深耕核電主業(yè);智科公司和仿真公司作為數字化主翼，致力于推動(dòng)中廣核產(chǎn)業(yè)數字化，按集團公司“數字中廣核”部署目標，在核能、核燃料、新能源等8個(gè)領(lǐng)域推動(dòng)18項工程，在數字經(jīng)濟和實(shí)體經(jīng)濟的融合發(fā)展過(guò)程中實(shí)現能力外溢和市場(chǎng)拓展;仿真公司則深耕算法，加強推演和預測能力，為數字化轉型提供支撐。

為推動(dòng)“一體兩翼一支撐”戰略落地，由改革責任單位戰略規劃部牽頭，每個(gè)成員公司安排1名副總經(jīng)理配合，從“市場(chǎng)、業(yè)務(wù)、管理、文化”四個(gè)方面動(dòng)態(tài)梳理協(xié)同焦點(diǎn)，僅2022年上半年就下達協(xié)同任務(wù)65項。通過(guò)對縫拼圖的協(xié)同機制，既為上�？萍嫉膫鹘y業(yè)務(wù)補強產(chǎn)業(yè)鏈，又培育了新的經(jīng)濟增長(cháng)點(diǎn)，共同推動(dòng)數字經(jīng)濟的高質(zhì)量發(fā)展，目前已取得一定成效。比如，廣利核公司和北京分公司正發(fā)揮各自?xún)?yōu)勢，共同推進(jìn)融合儀控、電氣、本體監測的應急柴油機整體解決方案確定及市場(chǎng)開(kāi)拓。

對縫拼圖是“和睦之道”中一個(gè)重要的改革法寶，從文化的認同、思想的統一，到目標的明確、協(xié)同的推動(dòng)，上�？萍�5個(gè)成員公司逐步形成了良好的合作氛圍和補臺意識。

革故鼎新 800米賽馬激活力

在整合的過(guò)程中同步推動(dòng)改革不是件容易的事，上�？萍紙猿衷诟母锖蛣�(chuàng )新中發(fā)展，在發(fā)展中解決問(wèn)題和深化改革。

干部管理制度改革是國企改革的重點(diǎn)之一，但在實(shí)際改革過(guò)程中往往存在三個(gè)難關(guān)：一是慣性思維觀(guān)念關(guān)，二是風(fēng)險規避考核關(guān)，三是能多不能少激勵關(guān)。上�？萍荚趶V利核公司科改示范行動(dòng)的成功經(jīng)驗基礎上，提出了“800米賽馬模式”的干部年薪制改革。引入充分競爭機制，通過(guò)“同行賽、公司賽、同級賽”，打破資歷、職級等限制，將管理干部的年薪與年度任務(wù)價(jià)值貢獻強關(guān)聯(lián)，上不封頂，下不兜底，激發(fā)干部隊伍自主思考企業(yè)發(fā)展路徑、主動(dòng)承擔公司重點(diǎn)任務(wù)。

5家成員公司“擇”道起跑，允許“搶”道;“起”點(diǎn)不同，“終”點(diǎn)相同;目標設定規定動(dòng)作與自選動(dòng)作相結合，組織績(jì)效與個(gè)人績(jì)效相平衡，年薪核定絕對貢獻和相對挑戰性并重，在保障組織績(jì)效的前提下鼓勵個(gè)人主觀(guān)能動(dòng)性的發(fā)揮，不僅關(guān)注短期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)的快速提升，還重視核心能力建設和業(yè)務(wù)轉型。

來(lái)源:中國廣核集團有限公司

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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