2020年以來(lái)，南網(wǎng)能源院(下稱(chēng)公司)以國企改革三年行動(dòng)為契機，聚焦智庫建設關(guān)鍵要素，加快世界一流能源智庫建設。改革全面激發(fā)了南網(wǎng)能源院發(fā)展的活力和創(chuàng )造力，干事創(chuàng )業(yè)氛圍更加濃厚，獲省部級及以上領(lǐng)導批示累計29次，將課題研究成果轉化為能源行業(yè)政策文件、指導意見(jiàn)11項，智庫影響力顯著(zhù)提升。2021年，公司首次承擔中央財辦課題，首次“揭榜”國務(wù)院國資委年度重點(diǎn)研究課題；承擔國家部委、廣東、廣西、云南、貴州、海南等南方五省區政府課題數增加2倍；研究成果獲批示數量、獲獎數量、論文專(zhuān)利數量等指標均創(chuàng )歷史新高；入選南方電網(wǎng)公司重大創(chuàng )新團隊成員增幅330%，多名專(zhuān)家獲聘南方電網(wǎng)公司首席專(zhuān)業(yè)技術(shù)專(zhuān)家、戰略級專(zhuān)業(yè)技術(shù)專(zhuān)家。

探索建立具有智庫特色的公司治理新模式

改革就是要將黨的領(lǐng)導融入公司治理、政策研究、課題攻關(guān)各環(huán)節，將黨的政治優(yōu)勢、組織優(yōu)勢轉化為智庫的競爭優(yōu)勢、發(fā)展優(yōu)勢。為發(fā)揮黨委對智庫工作的領(lǐng)導核心作用，公司落實(shí)“雙向進(jìn)入、交叉任職”領(lǐng)導體制，有效實(shí)現了黨委成員與董事會(huì )適當交叉、相對獨立、配備科學(xué)；落實(shí)黨建進(jìn)章程進(jìn)制度，修訂完善“1+N”治理文件體系，構建具有智庫特征的制度圖譜，明確36項黨的建設等重大事項由黨委決定、56項重大經(jīng)營(yíng)管理事項由黨委前置研究討論，保障黨委領(lǐng)導核心作用組織化、制度化、具體化。

圍繞“發(fā)揮黨委把方向、管大局、促落實(shí)作用”的要求，南網(wǎng)能源院黨委落實(shí)中國特色新型智庫建設要求，準確把握內涵與路徑，研究制定《能源行業(yè)高端智庫三年行動(dòng)方案》《智庫精神文化建設專(zhuān)項行動(dòng)方案》《高層次領(lǐng)軍人才建設專(zhuān)項行動(dòng)方案》等智庫頂層設計文件，切實(shí)把好智庫建設的政治關(guān)、政策關(guān)、方向關(guān)。

基層就是基礎。南網(wǎng)能源院積極探索黨支部參與基層治理機制的有效途徑。差異化制定職能部門(mén)與業(yè)務(wù)部門(mén)《黨支部議事清單》，發(fā)揮黨支部參與基層治理作用，打通黨管智庫的“最后一公里”。

探索打造高水平智庫人才隊伍

由于智庫的價(jià)值創(chuàng )造屬于知識成果創(chuàng )造非直接的生產(chǎn)力，疊加非盈利屬性，如何通過(guò)量化評價(jià)鏈接人才選聘和成果評價(jià)，打通價(jià)值管理閉環(huán)，成為南網(wǎng)能源院高端智庫建設道路上亟待解決的問(wèn)題。

三項制度改革成為南網(wǎng)能源院破解難題的關(guān)鍵環(huán)節和重要抓手。南網(wǎng)能源院制定三項制度改革工作計劃，科學(xué)謀劃改革藍圖，明確三項制度改革任務(wù)與指標清單，在5個(gè)方面實(shí)施20項任務(wù)，探索形成“一個(gè)閉環(huán)、三個(gè)匹配、五大抓手”的三項制度改革路徑。

南網(wǎng)能源院建立具有智庫特色的全周期“金字塔”型崗位體系，健全組織崗位體系，堅持業(yè)績(jì)導向，將技術(shù)專(zhuān)家體系與研究咨詢(xún)序列崗位體系相融合，明確各級各類(lèi)崗位評價(jià)標準，為“能上能下”奠定基礎。2021年以來(lái)，33%的員工通過(guò)競爭性選拔贏(yíng)得職業(yè)發(fā)展新平臺。

分層分類(lèi)實(shí)施全員任期制管理，經(jīng)理層任期制契約化管理率先垂范，中層管理人員實(shí)施任期制，項目經(jīng)理實(shí)行三年“不競則退”，打破“一崗定終身”，實(shí)施“每年有選聘”“任期滿(mǎn)后重新競聘”。2021年，中層管理人員末等調整和不勝任退出率為8.7%，員工市場(chǎng)化退出率為8%。

同時(shí)，公司建立差異化分配機制，出臺《優(yōu)化薪酬分配方案》，中層管理人員根據業(yè)績(jì)考核結果剛性?xún)冬F薪酬，并在“管理提效、智庫影響、營(yíng)收拓展”三個(gè)領(lǐng)域設置超額貢獻專(zhuān)項獎勵，激發(fā)干部發(fā)揮“領(lǐng)頭羊”作用;三級副以下員工，首次分配以崗定薪，再次分配發(fā)揮基層首創(chuàng )精神、按照“一所一案”原則自主制定。

探索建立符合智庫發(fā)展規律的管理體制機制

公司深化研究組織模式改革，構建適應智庫課題研究模式的去邊界組織，撤銷(xiāo)全部22個(gè)研究室，調整原有“院—研究所/中心—研究室”3級架構，組織柔性的25個(gè)項目團隊，允許人員與團隊雙向選擇、跨所流動(dòng)，提高組織韌性。賦予項目經(jīng)理成員選擇權、項目路線(xiàn)決定權、考核與薪資分配權。

在經(jīng)費管理制度改革方面，公司探索設立南網(wǎng)能源院開(kāi)放基金，靈活調動(dòng)外部智力，鼓勵新思想、新方法和交叉學(xué)科的跨越式創(chuàng )新。建立自立研究經(jīng)費投入機制，面向儲備性研究、青年創(chuàng )新、“賽馬”項目提供經(jīng)費支持，鼓勵前瞻性、基礎性研究。建立智庫成果產(chǎn)值核算機制，科學(xué)評價(jià)內部各專(zhuān)業(yè)的投入產(chǎn)出，健全內部市場(chǎng)化機制，完善各有側重、量性結合、等效評價(jià)的經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核體系。

同時(shí)，南網(wǎng)能源院積極推進(jìn)成果評價(jià)和應用轉化機制改革，進(jìn)一步完善智庫成果評價(jià)，建立以理論創(chuàng )新、質(zhì)量?jì)?yōu)先和實(shí)際貢獻多維度成果評價(jià)指標體系，實(shí)施內外部專(zhuān)家相結合的同行評價(jià)機制;進(jìn)一步完善研究成果應用轉化機制，加大咨政建言激勵導向，對高層次批示、轉化為國家部委政策文件等高影響力智庫成果實(shí)施突出獎勵。

南網(wǎng)能源院還深化交流合作機制改革，加強對外傳播能力和話(huà)語(yǔ)體系建設，與國家高端智庫、南方五省區政府智庫、瀾湄國家電力咨詢(xún)研究機構強化交流聯(lián)絡(luò )與戰略合作，密切聯(lián)系其他央企智庫，與中核戰略規劃研究總院、中石油經(jīng)研院、國網(wǎng)能源研究院建立常態(tài)化交流機制，主動(dòng)融入智庫生態(tài)圈。

來(lái)源:中國南方電網(wǎng)有限責任公司

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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