2022年是國企改革三年行動(dòng)高質(zhì)量收官之年，目前，川煤集團12大類(lèi)89項改革任務(wù)全面完成，改革做法措施入選全國國資國企改革典型案例，2021年實(shí)現營(yíng)業(yè)總收入165億元，盈利9.1億元，安全生產(chǎn)實(shí)現“零死亡”，多項指標創(chuàng )造歷史最好水平；2022年繼續保持健康持續發(fā)展勢頭，1-8月實(shí)現營(yíng)業(yè)收入109.3億元，同期增幅32.6%；實(shí)現利潤7.53億元，同期增盈2.49億元。從瀕臨破產(chǎn)到向陽(yáng)而生，從危機四伏到萬(wàn)象更新，川煤集團以國企改革三年行動(dòng)為抓手，勇做改革先鋒，勇創(chuàng )發(fā)展新路，交出了一份讓上級肯定、員工滿(mǎn)意、社會(huì )認同的高質(zhì)量發(fā)展新答卷。

加強頂層設計 高位推動(dòng)改革行動(dòng)

加強領(lǐng)導，全面部署改革工作。成立國企改革三年行動(dòng)領(lǐng)導小組，組建改革辦公室，配備改革專(zhuān)職人員，構建起“主要領(lǐng)導親自負責，分管領(lǐng)導靠前指揮，具體專(zhuān)職人員過(guò)程跟盯，集團總部統籌考核”的改革推進(jìn)工作閉環(huán)機制。

完善方案，整體推進(jìn)改革任務(wù)。集團層面制定了改革實(shí)施方案及工作臺賬，形成了責任清單，實(shí)現了規定任務(wù)全覆蓋和自選動(dòng)作補短板；5戶(hù)二級子公司安排部署297項改革任務(wù)，形成了“一個(gè)公司、一個(gè)臺賬、一個(gè)標準、一套規則、一個(gè)體系”。 在此基礎上，集團及二級子公司對責任清單進(jìn)行細化分解，逐項明確工作目標、完成時(shí)限、責任部門(mén)、責任領(lǐng)導、責任人及實(shí)施單位，建立動(dòng)態(tài)臺賬、掛圖作戰，形成了一級抓一級、層層有任務(wù)、事事有責任的工作格局。

過(guò)程管控，確保改革如期完成。一是建立了每旬收集一次改革進(jìn)展情況，每月組織一次改革工作例會(huì )，每月通報一次改革完成情況，每半年開(kāi)展一次改革成果督查督辦的“四個(gè)一”工作協(xié)作機制；二是形成了改革辦與總部各部門(mén)、二級子公司之間改革任務(wù)及時(shí)分配、問(wèn)題及時(shí)反饋、經(jīng)驗及時(shí)交流的“三及時(shí)”信息交互機制；三是構建了改革檔案與改革實(shí)施同時(shí)進(jìn)行、與改革任務(wù)同時(shí)完成、與改革清單同時(shí)歸檔的“三同時(shí)”檔案管理機制；四是將落實(shí)國企改革三年行動(dòng)納入黨委巡察、考核范圍，納入對領(lǐng)導班子年度經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)考核，促進(jìn)真刀真槍改革。

聚焦重點(diǎn)難點(diǎn) 系統謀劃改革行動(dòng)

完善中國特色現代企業(yè)制度。一是充分發(fā)揮黨組織“把方向、管大局、促落實(shí)”作用，細化落實(shí)黨建入章要求，建立健全“雙向進(jìn)入、交叉任職”“一肩挑”領(lǐng)導體制，制定黨委前置研究、研究決定事項清單，修訂完善“三重一大”決策制度和黨委會(huì )、董事會(huì )、監事會(huì )、總經(jīng)理辦公會(huì )議事規則，在規范公司治理中進(jìn)一步加強黨的領(lǐng)導。二是圍繞董事會(huì )“定戰略、作決策、防風(fēng)險”作用，采取內部轉任與外部選聘相結合的方式，建立了外部董事人才庫，集團及各級子企業(yè)實(shí)現了董事會(huì )應建盡建、配齊配強、外大于內。三是按照經(jīng)理層“謀經(jīng)營(yíng) 、強管理、抓落實(shí)”定位，制定董事會(huì )授權管理辦法，明確了對經(jīng)理層授權具體清單。董事會(huì )定期聽(tīng)取經(jīng)理層對授權事項決策情況的報告，開(kāi)展對經(jīng)理層決策過(guò)程和執行情況監督。

優(yōu)化國有資本布局結構。一是推進(jìn)資產(chǎn)重組，打破 “礦務(wù)局”治理模式，按照“產(chǎn)業(yè)相近、行業(yè)相關(guān)、主業(yè)相同”原則，將23家二級公司重組為5家專(zhuān)業(yè)化公司，與集團總部構建起“1+5”專(zhuān)業(yè)管理模式。二是精簡(jiǎn)管理層級，將原6級產(chǎn)權管理層級縮減為3級，3級生產(chǎn)管理層級縮減為2級，4級銷(xiāo)售管理層級縮減為1級，形成集團管總“管資本做戰略”、專(zhuān)業(yè)化公司做實(shí)“管資產(chǎn)做經(jīng)營(yíng)”、礦廠(chǎng)干事“管執行保安全促生產(chǎn)控成本”的扁平化三級管理體系，企業(yè)成本費用率同比下降14.7%，三項費用占營(yíng)收比重同比下降8%。三是減輕企業(yè)負擔，率先在省屬?lài)�企完成�?萬(wàn)余名離退休人員社會(huì )化管理移交，實(shí)現了32.6萬(wàn)戶(hù)“三供一業(yè)”改造分離，實(shí)施了16家廠(chǎng)辦大集體改革改制，卸掉幾十年計劃經(jīng)濟條件下企業(yè)辦社會(huì )包袱；清理退出煤礦去產(chǎn)能后“僵尸企業(yè)”13戶(hù)及“兩資兩非”企業(yè)2戶(hù)，完成9戶(hù)長(cháng)期虧損企業(yè)治理。企業(yè)每年減少支出2億元，極大地增強了核心業(yè)務(wù)競爭力和盈利能力。

持續深化三項制度改革。一是在勞動(dòng)用工上，結合煤炭行業(yè)去產(chǎn)能政策，持續深化勞動(dòng)用工改革，穩定有序做好職工分流安置。2021年以來(lái)，集團用工總數凈減3582人，總部及各子公司機關(guān)管理人員減少40%，有效緩解了“一線(xiàn)缺、二線(xiàn)緊、三線(xiàn)臃”情況。二是在干部人事上，大力推行全員競聘上崗，打破干部“內循環(huán)”“近親繁殖”現象，新進(jìn)人員市場(chǎng)化選聘率100%，礦廠(chǎng)級中層管理人員競聘上崗100%，全集團機關(guān)部室減少20%，管理崗人數減少近40%，干部末位調整和不勝任退出135人。全面推行任期制契約化管理，集團及各級子公司共108戶(hù)、333人簽訂了“兩書(shū)一協(xié)議”，簽約率100%，經(jīng)理層成員積極性顯著(zhù)增強。三是在薪酬分配上，將企業(yè)發(fā)展和個(gè)人利益緊密捆綁，探索設定崗位價(jià)值系數，構建崗位價(jià)值、工作貢獻和業(yè)績(jì)導向的差異化薪酬體系，真正體現“業(yè)績(jì)是干出來(lái)的，薪酬也是干出來(lái)的”價(jià)值導向。2021年以來(lái)，一線(xiàn)員工收入增長(cháng)15%，實(shí)施超額利潤分享、股權分紅等中長(cháng)期激勵人員97人，子公司經(jīng)理層成員最高薪酬與最低薪酬差距最高達10倍。

強化示范引領(lǐng) 深化固化改革成果

深化實(shí)化 “學(xué)抓促” 工作。系統整理匯編上級出臺的國企改革三年行動(dòng)政策、規定、文件，以及歷次國企改革三年行動(dòng)專(zhuān)題推進(jìn)會(huì )、月例會(huì )上的典型案例、經(jīng)驗、做法，編發(fā)改革工作簡(jiǎn)報18期，為各子公司提供有益借鑒，發(fā)揮“他山之石、可以攻玉”的積極作用�？偨Y宣傳典型經(jīng)驗做法。提煉總結改革典型經(jīng)驗、特色亮點(diǎn)和標志性成果，組織收官階段改革經(jīng)驗總結案例評選，選樹(shù)一批改革決心大、改革舉措實(shí)、改革推進(jìn)快、改革效果好的先進(jìn)單位，推出更多可復制可推廣的好經(jīng)驗、好成果、好案例，更好發(fā)揮示范帶動(dòng)作用。鞏固深化改革成果。梳理了國企改革三年行動(dòng)制度文件、主要做法、典型經(jīng)驗“三張清單”，推進(jìn)各級子公司將改革重要舉措和經(jīng)驗做法納入公司章程等制度體系，推動(dòng)國企改革舉措制度化、規范化、長(cháng)效化，形成于法周延、于事有效的企業(yè)內部制度體系，持續鞏固國企改革綜合成效。

來(lái)源:川煤集團

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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