近年來(lái)，中國石油天然氣集團有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中國石油)堅定以習近平總書(shū)記關(guān)于國有企業(yè)改革發(fā)展和黨的建設重要論述領(lǐng)航定向，弘揚“我為祖國獻石油”主旋律，矢志不移推進(jìn)改革發(fā)展，三項制度改革接續遞進(jìn)，取得一系列重要進(jìn)展和突出成效，為公司奮進(jìn)高質(zhì)量發(fā)展注入強勁動(dòng)能，經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)、國內外油氣產(chǎn)量、人均勞動(dòng)生產(chǎn)率等指標創(chuàng )造新的歷史紀錄，加速向基業(yè)長(cháng)青的世界一流企業(yè)邁進(jìn)。

優(yōu)化組織體系 組織結構從多層級向扁平化轉變

組織體系是公司治理體系的重要內容，建設世界一流企業(yè)要靠堅強的組織體系去實(shí)現。近年來(lái)，中國石油面臨的內外部形勢發(fā)生深刻變化，對構建新型高效的組織體系、提升治理效能提出更高要求，改革既迫在眉睫，又面臨難得機遇，一場(chǎng)刀刃向內的自我革命由此展開(kāi)。

2021年，中國石油下發(fā)《關(guān)于深化集團公司體制機制改革的意見(jiàn)》《集團公司總部組織體系優(yōu)化調整實(shí)施方案》，全面啟動(dòng)總部組織體系優(yōu)化調整。

進(jìn)入改革深水區，總部改革是最難啃的“硬骨頭”之一。此次總部改革是集團公司黨組充分聽(tīng)取各方面意見(jiàn)、歷經(jīng)一年多時(shí)間慎重研究制定的，在公司管理體制架構中，總部處于中樞，必須在轉職能、提效率上狠下功夫。優(yōu)化職能配置，精簡(jiǎn)部門(mén)及其內設機構，統籌人員編制配備，總部部門(mén)減少25%，內設機構壓減20%，人員精減10%，向建設價(jià)值型總部邁出堅實(shí)步伐。突出業(yè)務(wù)協(xié)同、專(zhuān)業(yè)化發(fā)展和產(chǎn)業(yè)鏈國內外一體化統籌，組建四大業(yè)務(wù)板塊(子集團)，建立一整套緊密協(xié)同、內在聯(lián)系、相互支撐的制度機制，促進(jìn)全面深化改革。

惟改革者進(jìn)，惟創(chuàng )新者強。新型組織體系適應時(shí)代要求和企業(yè)發(fā)展需要，按照做精總部、做優(yōu)板塊、做強企業(yè)的方向，擺脫行政化的慣性，融入先進(jìn)的管理理念，讓治理水平更加現代化，不斷增強公司的競爭力。

改革攻堅戰以上率下，總部改革為各單位深化改革發(fā)揮了示范效應，企業(yè)組織體系優(yōu)化工作有序實(shí)施�；�于業(yè)務(wù)歸核化、專(zhuān)業(yè)化發(fā)展的思路，各單位積極推進(jìn)生產(chǎn)組織模式創(chuàng )新，在系統壓減管理層次和機構人員、保障業(yè)務(wù)發(fā)展等方面初見(jiàn)成效。2020年以來(lái)，所屬企業(yè)二三級機構分別壓減9%、19%。

圍繞“油公司”模式建設，油氣田企業(yè)推進(jìn)組織結構扁平化，新型采油氣管理區作業(yè)區建設到位率達到80%以上;煉化企業(yè)新建聯(lián)合運行部93個(gè);銷(xiāo)售企業(yè)推進(jìn)“大部制”改革，二級機構壓減12%、兩級本部人員精簡(jiǎn)23%;油田技術(shù)服務(wù)企業(yè)深化國內“五統一、六共享”和海外“六統一”管理;工程建設企業(yè)深入推進(jìn)“六化”建設，探索大型設備共享和聯(lián)合吊裝模式，實(shí)現了提質(zhì)增效......

鮮明用人導向 干部人才從重規模效應向重德才素質(zhì)轉變

“雙百企業(yè)”昆侖能源公司兩級本部實(shí)施崗位管理改革，打通“下”的通道，實(shí)行“一人一書(shū)”(業(yè)績(jì)合同或工作任務(wù)書(shū))量化考核，作為干部“上下”和薪酬計發(fā)依據。兩年來(lái)，公司中層管理人員退出35人，兩級本部一般管理人員退出346人。“科改示范企業(yè)”工程技術(shù)研究院北石公司將全部63個(gè)中層管理崗位面向全員開(kāi)展競聘，最終有41人留任，22名新的青年骨干走上中層管理崗位。新聘的中層管理人員全部以崗定薪，完善了退出機制，營(yíng)造了“競聘動(dòng)真格，上崗憑實(shí)力”的氛圍。

發(fā)揮任期制和契約化管理在改革中的“牛鼻子”作用，優(yōu)化考核指標設置、細化考核兌現政策，實(shí)現嚴格考核、剛性?xún)冬F，年度和任期業(yè)績(jì)直接與管理人員薪酬兌現及續聘退出等掛鉤，有效傳遞經(jīng)營(yíng)責任壓力。健全完善配套政策制度，細化明確考核退出情形、標準、程序，自上而下應用考核結果，大力推進(jìn)管理人員末等調整和不勝任退出，激活了干部隊伍“一池活水”。

堅持組織配置與市場(chǎng)化選聘相結合，發(fā)揮黨組織領(lǐng)導把關(guān)作用，鼓勵所屬企業(yè)通過(guò)競爭性選拔方式擴大選人用人視野，探索在新組建的3家新能源、新材料等研究院通過(guò)市場(chǎng)化方式選聘經(jīng)理層成員，進(jìn)一步健全完善了選人用人機制。

中國石油黨組堅持新時(shí)代選人用人導向，突出把政治標準作為第一標準，堅持重實(shí)干、重實(shí)踐、重實(shí)績(jì)，大力選拔政治堅強、本領(lǐng)高強、意志頑強的高素質(zhì)專(zhuān)業(yè)化干部，積極探索實(shí)踐干部“能上能下”機制，有效激勵干部擔當作為。

針對干部隊伍“蓋層”過(guò)厚、“斷層”隱憂(yōu)的矛盾，中國石油系統謀劃和一體推進(jìn)年輕干部工作，為年輕干部搭建成長(cháng)“快車(chē)道”，培養打造石油事業(yè)預備隊、戰略預備隊和超級預備隊，干部隊伍結構得到系統性改善，“抓好后繼有人這個(gè)根本大計”的基礎進(jìn)一步夯實(shí)。長(cháng)慶油田健全優(yōu)秀年輕干部發(fā)現、儲備、使用、跟蹤全鏈條機制，在同等條件下優(yōu)先使用年輕干部。西南油氣田規定新入職大學(xué)生必須到一線(xiàn)鍛煉5年以上，有培養潛力的到班組長(cháng)、基層黨支部書(shū)記等一線(xiàn)管理崗位歷練。中油國際建立覆蓋各層級、各專(zhuān)業(yè)、不同年齡段的年輕干部人才庫，對年輕干部進(jìn)行集中培訓，保障海外油氣業(yè)務(wù)薪火相傳。

人才是推動(dòng)企業(yè)發(fā)展的第一資源。圍繞人才強企提素賦能, 中國石油還積極推動(dòng)人才發(fā)展與科技創(chuàng )新雙輪驅動(dòng)，大力實(shí)施科技領(lǐng)軍人才、“石油名匠”等重點(diǎn)人才培育計劃，并扎實(shí)推進(jìn)專(zhuān)業(yè)技術(shù)崗位序列制度改革，為創(chuàng )新人才搭臺子、鋪路子，激發(fā)了人才隊伍創(chuàng )新內生動(dòng)力。

完善市場(chǎng)機制 人員配置從安置思維向價(jià)值創(chuàng )造轉變

“原本40多人的集輸班組，現在30人也能運轉流暢。”短短一年時(shí)間，新疆油田采油一廠(chǎng)第六采油作業(yè)區在控制員工數量上持續發(fā)力，目前已提高勞動(dòng)效率近四成。

這個(gè)作業(yè)區是中國石油優(yōu)化人力資源的一個(gè)縮影。一直以來(lái)，“進(jìn)了國有企業(yè)，就意味著(zhù)端上了鐵飯碗”屢被詬病，對于中國石油來(lái)說(shuō)，人員流動(dòng)性差、冗員多、人均勞效低等棘手問(wèn)題也制約著(zhù)公司的創(chuàng )效活力。近年來(lái)，中國石油以破冰的改革決心，在處理問(wèn)題時(shí)敢接“燙手山芋”，通過(guò)不斷改革勞動(dòng)用工制度激活人力資源的“一池春水”，使改革工作見(jiàn)真招、出實(shí)效。

聚焦建立健全競爭擇優(yōu)、優(yōu)勝劣汰的市場(chǎng)化用工機制，中國石油從嚴控制員工總量，劃出員工退出紅線(xiàn)，加強勞動(dòng)合同管理，嚴格合同到期考核和年度績(jì)效考核，全面推進(jìn)員工市場(chǎng)化退出，有效激發(fā)了隊伍活力。

在做好“減法”同時(shí)，中國石油也著(zhù)力優(yōu)化新增結構，做好“加法”。通過(guò)修訂印發(fā)高校畢業(yè)生招聘管理辦法、完善公開(kāi)招聘制度，中國石油搭建了公平公正的就業(yè)平臺，吸引更多新鮮血液的加入。2022年，除政策性安置和特殊專(zhuān)業(yè)需求外，新進(jìn)員工全部公開(kāi)招聘，其中碩士及“雙一流”高校占比均較上年有較大幅度增長(cháng)，新能源、新材料等專(zhuān)業(yè)引進(jìn)力度持續加大。

為盤(pán)活人力資源存量，各企業(yè)打破人員流動(dòng)壁壘，通過(guò)內部轉崗、跨企業(yè)輸出、開(kāi)拓外部市場(chǎng)等渠道，有序推進(jìn)人員分流安置，充分挖掘內部潛力。遼河油田堅定“走出去”步伐，在穩固長(cháng)慶油田、塔里木油田等傳統市場(chǎng)同時(shí)，全力拓展昆侖燃氣、廣東石化、中油運輸等新市場(chǎng)，外輸4000余人。吉林油田對外勞務(wù)輸出保持在4500人規模，每年創(chuàng )收3億元以上。蘭州石化開(kāi)展夜校轉崗培訓，交流調劑各類(lèi)人員1210人。渤海鉆探出臺跨單位調劑政策，實(shí)施工資指標和剔除年度考核利潤等獎勵，二級單位之間富余人員調劑1900人。

2022年，中國石油新增優(yōu)化盤(pán)活3.6萬(wàn)人，全員勞動(dòng)生產(chǎn)率較上年提升25%，持續推動(dòng)富余人員能退的退下來(lái)、能動(dòng)的動(dòng)起來(lái)、能走的走出去，將冗員劣勢轉化為人力資源優(yōu)勢，轉化為企業(yè)的創(chuàng )效能力，實(shí)現企業(yè)和員工互利雙贏(yíng)。

強化激勵約束 薪酬分配從宏觀(guān)管理向精準管理轉變

中國石油持續深化市場(chǎng)化薪酬分配改革，持續加大向科技骨干人才、基層一線(xiàn)和艱苦崗位的分配傾斜力度，以崗位價(jià)值、業(yè)績(jì)貢獻來(lái)確定獎金高低，實(shí)現“干多干少不一樣”。

切好“蛋糕”十分關(guān)鍵，在工資總額分配上，中國石油構建起工資效益效率聯(lián)動(dòng)、效能對標調節和工資水平調控共同組成、協(xié)調運轉的工資總額決定機制，建立了工資總額特殊事項清單管理制度，實(shí)施核準制、備案制、周期制分類(lèi)管理的差異化管控模式。

推行差異化工資總額決定機制，更好契合企業(yè)發(fā)展實(shí)際。大慶油田全面推行全員績(jì)效考核和全要素量化考核，獎金分配由按人頭、按系數向按工作量、價(jià)值量轉變。塔里木油田試點(diǎn)推行工資總額包干制度，建立員工收入與單位效益、勞動(dòng)效率掛鉤聯(lián)動(dòng)機制，有效調動(dòng)各單位減員增效。渤海裝備所屬單位結合經(jīng)營(yíng)預期和實(shí)際工資總額需求自主擇標、自我加壓，高效與低效單位獎金水平合理拉開(kāi)差距，薪酬正向激勵和低效負效成本約束能力持續增強。

實(shí)施重點(diǎn)群體精準激勵，強化科技創(chuàng )新激勵保障。蘭州石化深化人才激勵機制，對承擔核心技術(shù)攻關(guān)任務(wù)的領(lǐng)軍人才及科研團隊，在薪酬激勵等方面給予優(yōu)先支持。

重注業(yè)績(jì)考核結果應用，合理拉開(kāi)領(lǐng)導人員收入分配差距。中國石油修訂企業(yè)領(lǐng)導人員業(yè)績(jì)考核辦法，從健全完善差異化分類(lèi)考核、一體化聯(lián)動(dòng)考核等考核評價(jià)機制，簽訂年度業(yè)績(jì)合同和任期經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)責任書(shū)，強化考核結果應用、實(shí)施差異化分配，實(shí)現收入能增能減，一個(gè)個(gè)舉措激發(fā)了企業(yè)領(lǐng)導人員的創(chuàng )造力，促進(jìn)企業(yè)實(shí)現質(zhì)量更高、效益更好、結構更優(yōu)的發(fā)展。

發(fā)展無(wú)止境，改革無(wú)窮期。全面邁上中國式現代化建設新征程，中國石油將以黨的二十大精神為指引，牢牢把握正確改革方向，全力以赴推動(dòng)三項制度改革向縱深挺進(jìn)，書(shū)寫(xiě)好新時(shí)代全面深化改革新篇章，切實(shí)把改革紅利轉化為高質(zhì)量發(fā)展、建設世界一流企業(yè)的強大動(dòng)力，為全面建設社會(huì )主義現代化國家開(kāi)好局起好步貢獻石油力量。

來(lái)源：中國石油天然氣集團有限公司

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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