中國核工業(yè)集團有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中核集團)所屬中國原子能工業(yè)有限公司(以下簡(jiǎn)稱(chēng)中國原子能)是具體承擔核燃料、鈾產(chǎn)品生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)和進(jìn)出口業(yè)務(wù)的專(zhuān)業(yè)化公司，是國內唯一的核燃料生產(chǎn)商、供應商及貿易服務(wù)商，肩負著(zhù)我國核燃料產(chǎn)業(yè)主力軍的重要使命。作為國資委國有重點(diǎn)企業(yè)管理標桿，中國原子能認真學(xué)習貫徹習近平總書(shū)記重要指示精神，深入落實(shí)國企改革三年行動(dòng)部署要求，進(jìn)一步提高政治站位、強化使命擔當，堅持目標導向、結果導向，緊緊圍繞“一個(gè)工作循環(huán)，兩大重點(diǎn)領(lǐng)域，三大保障措施”的戰略部署，扎實(shí)開(kāi)展對標世界一流管理提升行動(dòng)。截至目前，中國原子能國企改革三年行動(dòng)重點(diǎn)任務(wù)舉措全面完成，核心產(chǎn)品降本成績(jì)顯著(zhù)，提質(zhì)增效成果豐碩，對標世界一流管理提升取得實(shí)質(zhì)進(jìn)展。

構建流程閉環(huán) 暢通一個(gè)對標循環(huán)

基于PDCA循環(huán)理論，在集團公司“立標、對標、達標、創(chuàng )標”的標準化對標路徑基礎上，中國原子能建立涵蓋“起標、析標、定標、對標、評標、樹(shù)標”六大步驟的特色閉環(huán)工作鏈條，形成運行有效、流程完備、指標量化的工作機制，確保對標工作循序漸進(jìn)、持續優(yōu)化。一是打牢數據基礎。在起標和析標階段，利用OA信息化系統開(kāi)辟知識管理模塊，構建中國原子能特色對標數據庫。一方面定期收集對標企業(yè)年報、財報信息和行業(yè)分析報告，建立常態(tài)數據庫;另一方面，跟蹤收集有關(guān)標桿企業(yè)技術(shù)創(chuàng )新和經(jīng)營(yíng)發(fā)展等最新資訊，建立動(dòng)態(tài)數據庫。二是強化過(guò)程管理。在對標階段，以加強管理體系和管理能力建設為目標，制定覆蓋戰略、組織、運營(yíng)、財務(wù)、科技、風(fēng)險、人力資源、信息化八大重點(diǎn)管理領(lǐng)域的方案臺賬，對標對表完成清單任務(wù)。在評標階段，加大考核激勵力度，發(fā)揮MKJ(目標考核激勵體系)考核指揮棒作用，將對標管理提升行動(dòng)納入公司年度考核體系，專(zhuān)門(mén)設立對標專(zhuān)項“盈實(shí)獎”，激勵公司各部門(mén)和成員單位將管理提升措施落實(shí)落地。三是構建對標指標體系。結合中國原子能核燃料產(chǎn)業(yè)鏈特點(diǎn)，構建由經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)類(lèi)指標和發(fā)展能力類(lèi)指標組成的兩級指標體系，客觀(guān)評估經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jì)水平，并在循環(huán)對標過(guò)程中，持續完善指標體系。

錨定降本增效 聚焦兩大重點(diǎn)領(lǐng)域

聚焦成本節約，以核心產(chǎn)品成本管控撬動(dòng)對標世界一流工作。在公司本部層面，一方面抓住降本關(guān)鍵點(diǎn)，圍繞鈾濃縮等重點(diǎn)環(huán)節，將降本幅度與成員單位領(lǐng)導班子績(jì)效掛鉤，形成由專(zhuān)業(yè)化公司、責任部門(mén)、成員單位、生產(chǎn)班組構成的四級成本管控聯(lián)動(dòng)機制。另一方面立足產(chǎn)業(yè)實(shí)際，全方位植入精益思想，建立基于全產(chǎn)業(yè)鏈的核燃料成本管控體系。以加強資金管理、優(yōu)化項目投資、科研集中攻關(guān)、爭取政策優(yōu)惠、推動(dòng)減員增效和深挖內部潛力為六大著(zhù)力點(diǎn)，逐項分解任務(wù)目標，不斷夯實(shí)主業(yè)成本管控基礎，降低核心產(chǎn)品生產(chǎn)成本。在成員單位層面，持續開(kāi)展生產(chǎn)運行現場(chǎng)精益管理。以鈾濃縮和核燃料元件制造子企業(yè)為重點(diǎn)對象，強化全周期設備成本管控，提升精益管理供應鏈運營(yíng)能力，降低設備維護成本和采購成本。及時(shí)總結成本管理的好做法好經(jīng)驗，積極打造內部標桿，通過(guò)專(zhuān)題培訓、年度精益成果交流會(huì )等形式，將成功經(jīng)驗向全系統進(jìn)行推廣。

聚焦提質(zhì)增效，以凝聚板塊合力提升集約化管理能力。一是樹(shù)立“共享理念”，搭建集約平臺中心。打造“雙網(wǎng)統建”財務(wù)共享服務(wù)中心，構建財務(wù)一體化管控體系，推進(jìn)資金集約化統籌管理，提升財務(wù)信息化水平。以采購中心為樞紐，運行三級“管辦分離”體系，實(shí)現采購工作“管理集中”和“業(yè)務(wù)集中”。不斷建立完善內部審計標準化、流程化的高效運行機制，提升審計監督質(zhì)效，增強系統性風(fēng)險防控能力。二是有效盤(pán)活人力資源，推進(jìn)“四定”標準化工作。以核燃料產(chǎn)業(yè)行業(yè)定編為抓手，統籌開(kāi)展3戶(hù)鈾濃縮企業(yè)和2戶(hù)元件企業(yè)定責、定崗、定編、定員的“四定”標準化工作，打造產(chǎn)業(yè)發(fā)展“基本底盤(pán)”。以“控規模、壓職能、調結構”為重點(diǎn)，提高核燃料系統人力資源配置的科學(xué)性，降低主業(yè)人力資源成本，激發(fā)人才內生動(dòng)力。三是瞄準全局優(yōu)化，整合優(yōu)化板塊資源。通過(guò)開(kāi)展核燃料元件內部產(chǎn)能協(xié)調，均衡產(chǎn)能安排，進(jìn)一步提高生產(chǎn)運行效率，形成核燃料合同統談統簽的管理模式。有針對性地加大國際市場(chǎng)開(kāi)發(fā)力度，協(xié)調推進(jìn)國際國內兩個(gè)市場(chǎng)的開(kāi)發(fā)工作，積極開(kāi)辟核電新市場(chǎng)。

強化組織領(lǐng)導 制定三項保障措施

充分發(fā)揮公司黨委把方向、管大局、保落實(shí)的領(lǐng)導作用，由公司主要負責同志掛帥，成立深化改革領(lǐng)導小組，研究部署重大事項，為對標工作深入推進(jìn)筑牢屏障。一是加強整體布局。在本部和子企業(yè)兩級通盤(pán)籌劃，“一企一策”，圍繞鈾濃縮、核燃料元件、專(zhuān)用原材料及設備制造、科研等四個(gè)環(huán)節，全面開(kāi)展對標提升行動(dòng)，累計制定400余條務(wù)實(shí)管用的管理改善措施。二是加強業(yè)務(wù)協(xié)同。統籌不同專(zhuān)項工作，將對標管理提升與精益管理、降本增效、精細化管理等已有工作任務(wù)專(zhuān)項同部署、同推進(jìn)、同考核。壓實(shí)工作責任，明確部門(mén)職責分工，加強部門(mén)同子企業(yè)間協(xié)同配合，做好任務(wù)落實(shí)和考核評價(jià)。三是加強信息交流。形成季度簡(jiǎn)報、半年報、年報的定期報送機制，跟進(jìn)臺賬任務(wù)落實(shí)情況。對內定期召開(kāi)對標成果交流會(huì )，總結提煉成果和經(jīng)驗;對外廣泛開(kāi)展調研，邀請外部管理專(zhuān)家對成員單位進(jìn)行對標指導，確保企業(yè)管理更加符合前沿管理理論和發(fā)展趨勢。

來(lái)源：中國核工業(yè)集團有限公司

圖片來(lái)源：找項目網(wǎng)

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